Bem-vindos ao Humanamente Falando, o podcast da Kelly, consultora de Recursos Humanos. Hoje é o sétimo e último episódio desta temporada e vamos fechar este ciclo a falar de um tema que é fundamental quando se aborda esta questão da gestão de pessoas: a liderança. Eu sou o Paulo Ferreira, da Rádio Observador, e comigo tenho o Rui Barroso, o CEO da Kelly. Podemos dizer o novo CEO da Kelly Portugal, já vamos falar disso, e Patrícia Barão, Head of Residential da JLL, consultora imobiliária. Sejam muito bem-vindos os dois, é um gosto tê-los aqui. Estão ambos em posições de liderança nas empresas onde trabalham e é sobre isso que nos ocuparemos nesta conversa final para saber o que é que faz de um líder, um bom líder. Rui, começando por si, antes de mais, parabéns, porque assumiu recentemente este cargo de CEO da Kelly, a posição de maior responsabilidade da empresa em Portugal, depois de vir de uma posição de CFO. Em primeiro lugar, pergunto como é que se sente no início deste novo ciclo.

Muito obrigado, Paulo, pelas felicitações. Obviamente, sinto-me bastante bem e, acima de tudo, bastante motivado. Ser CEO de uma empresa é uma grande responsabilidade. Numa empresa de recursos humanos, essa responsabilidade assume uma dimensão ainda maior. A Kelly é um grupo muito grande, 160 milhões de faturação, e emprega mais de 20 mil pessoas por ano a prestar serviço a clientes. De maneira que o desafio fala por si e obviamente que sinto uma grande confiança e estou bastante positivo.

Exato. E há pouco comentávamos, antes de começarmos esta nossa conversa com o microfone ligado, que esta temporada deste podcast começa com o CEO da Kelly e fecha com o novo CEO da Kelly. É curioso também.

É curioso, exatamente.

Muito bem, Patrícia, vamos agora diretos então ao tema que nos traz e seguimos a partir daqui. Para quem lidera há algum tempo em Portugal uma equipa com mais de 200 pessoas, o que é que, na sua opinião, de facto faz de um líder, um bom líder?

Olá, Paulo, bom dia. Olá, Rui. Muito obrigada pelo convite. Essa é sempre aquela pergunta muito subjetiva, porque eu acho que a liderança vem muito daquilo que é a nossa forma de olhar para a vida, para as empresas e para as pessoas. Eu penso que um bom líder deve ser, acima de tudo, uma pessoa honesta intelectualmente, uma pessoa que consiga ela própria também inspirar e inspirar-se nos outros. Eu penso que é muito por aí. As empresas são feitas de pessoas, sejam elas empresas muito grandes ou pequenas, mas são essas pessoas que depois fazem com que as empresas tenham sucesso. E obviamente, as pessoas que fazem as empresas de sucesso são normalmente pessoas que estão engaged com a própria empresa, engaged com o próprio líder e que, no fundo, são pessoas felizes, pessoas que conseguem passar a alegria da sua vida também para o espaço onde trabalham. Portanto, esta liderança que eu acredito é uma liderança honesta, uma liderança próxima e, acima de tudo, uma liderança que sabe ouvir e uma liderança que está, eu diria, quase lado a lado com todas as pessoas com quem trabalha.

Rui, no fundo, a mesma questão: o que é que faz um bom líder?

Liderança não é um cargo, liderança é algo que se conquista. Portanto, um chefe não significa que seja um verdadeiro líder. Em meu entendimento, um líder é aquele que promove a cultura, os valores, o propósito da empresa perante a organização. É alguém que tem uma visão estratégica do negócio da empresa, é alguém que sabe ouvir ativamente os seus colaboradores, os seus clientes e os restantes stakeholders da empresa. Além disso, é alguém que comunica bem com a empresa, não só com as suas equipas, mas com a organização. É alguém que tem o foco nas suas pessoas, portanto, potencia as suas pessoas, eleva-as, dá-lhes a sua autonomia e promove também o seu bem-estar. Portanto, isso é algo que para mim é bastante importante, considero bastante importante, para além da questão da confiança, tem que conquistar a confiança das pessoas. E por fim, também, promover a inclusão e a diversidade na organização é algo que os líderes atuais têm que ter em consideração.

Rui, já dissemos há pouco, começámos por aí a conversa, está no início, de facto, um novo desafio, um novo nível de responsabilidade. Quais são as características que vê como inatas para alguém que assume, de facto, um cargo de liderança?

Sim, acho que nesta fase inicial, para mim, o mais importante é ganhar a confiança da equipa e a confiança da organização. É óbvio que eu tenho, de certa forma, a vida facilitada, porque estou há mais de 15 anos na empresa, em funções de CFO, em Portugal e não só, portanto, noutros países da Europa, o que facilita um pouco essa conquista de confiança. No entanto, é necessário descolar das funções que eu tinha anteriormente. E para lhe dar um exemplo, nestes primeiros três meses que assumi funções, fiz milhares de quilómetros pelo país para estar próximo das equipas, para estar próximo dos clientes.

Foi ter com eles, claro.

Fui ter com eles, falei com eles, ouvi-os, porque eu acho que isso é fundamental para transmitir confiança, porque quando há uma mudança, há sempre alguma preocupação de o que é que aí vem, o posto de trabalho está em causa, não está, e de facto, acho que isso é extremamente importante.

Essa proximidade. Patrícia, nós estamos numa fase acelerada às mudanças a todos os níveis, em termos sociais, tecnológicos, laborais, como é evidente, das organizações. Ser líder hoje ou ser um bom líder hoje é seguramente diferente daquilo que era uma liderança há 10, 15 ou 20 anos. Que mudanças é que aconteceram, de facto, no mundo de trabalho que, no fundo, afetaram e levaram também a mudanças na forma de liderar?

As mudanças são enormes. Hoje em dia, nós vimos isso pela atração de talento que todas as empresas enfrentam. Hoje as pessoas vão atrás dos líderes, vão atrás de quem é que está à frente da organização, muito mais, às vezes, do que a própria empresa. E hoje nós vivemos uma realidade completamente diferente daquela que vivíamos há 10, 15 anos, porque já temos o desafio do trabalho híbrido. Nós passamos por uma pandemia que nos ensinou que de repente podemos trabalhar a partir de casa.

Que é outro nível já de preocupação. E aí é um dado novo.

Sem dúvida. Grande parte das empresas, umas adotaram com mais frequência, outras menos, mas efetivamente, nas novas gerações, o tema do trabalho remoto faz parte e é uma dinâmica nova. E esta dinâmica também vem desafiar as lideranças, porque nós olhamos para as organizações e, há um tempo atrás, não existia esta flexibilidade. E eu penso que as palavras que o Rui me disse há pouco são muito importantes, que é confiança, que as pessoas têm no seu líder e o seu líder nas suas pessoas, porque é preciso haver estes laços de confiança muito fortes para que também toda a dinâmica do trabalho funcione. E depois há outro ponto, que hoje em dia é muito falado e que já não é uma tendência, é uma realidade. O espaço das empresas hoje tem que proporcionar uma experiência ao colaborador. As pessoas têm que ir trabalhar para um espaço que se sintam bem. Nós temos que pensar a sustentabilidade como uma umbrella, mas depois temos estas componentes, estes pilares, que hoje em dia têm que constar obrigatoriamente daquilo que é a estratégia de uma empresa.

Claro.

E estes pilares incluem, obviamente, aquilo que nós podemos fazer, que é olhar para dentro das organizações, como é que nós cuidamos das nossas pessoas, o que é que as organizações podem fazer para dar esse bem-estar aos seus colaboradores, porque se sabe que a partir daí, o nosso cliente externo vai ser também muito melhor servido se nós tivermos pessoas felizes, equilibradas e com vontade de dar o seu melhor todos os dias.

E tornar as empresas melhores. Rui, pegando nesta questão das novas gerações e do novo posicionamento que elas têm em relação à importância do trabalho e à forma como estão nas empresas, quem é que tem que se adaptar a quem? As chefias? São as pessoas?

Eu acho que são ambas. Efetivamente, estas novas gerações são gerações muito mais exigentes, são gerações, de certa forma, mais irreverentes, e obriga as empresas a adaptarem-se a esta nova realidade. Uma das grandes dificuldades é que as pessoas não procuram agora um trabalho para a vida. As pessoas procuram novas experiências, procuram algo diferente na sua vida profissional. Efetivamente, a grande dificuldade é reter estes profissionais. E as empresas têm, cada vez mais, que olhar para essa situação. A captação e retenção de talentos é um dos grandes temas do dia a dia das empresas atualmente, principalmente na área dos recursos humanos, mas também promover a comunicação, a interação entre equipes e que elas, de facto, se sintam bem e que aprendam, estejam continuamente a aprender, sob pena de depois poderem querer sair da empresa.

Exato. E aí esse nível, o trabalho remoto, que se está a tornar cada vez mais vulgar e tem um peso cada vez maior, sobretudo em algum tipo de setores, vem colocar novas dificuldades, não só nessa interação, no contato pessoal, mas também para as chefias, para as lideranças. Isto é, é mais difícil liderar com pessoas à distância, digo eu.

Sim, é mais difícil. A pandemia acelerou algo que estava em um processo ainda muito lento. Efetivamente, Portugal, nem todos os postos de trabalho permitem trabalho remoto, mas eu diria que menos de 900 mil pessoas em Portugal trabalharam remotamente, mas ainda assim é um número bastante elevado. Isto traz desafios. Atualmente, até posso dizer que há muitos candidatos que quando vão mudar de trabalho, uma das coisas que perguntam é exatamente às empresas: "Vocês oferecem trabalho remoto ou não? Se sim, quantos dias?" E tudo isto já tem um peso muito grande na decisão da mudança de trabalho das pessoas. É óbvio que o trabalho remoto tem muitos aspectos positivos, do equilíbrio da vida pessoal e profissional, mas traz muitos desafios às chefias, que é: perde-se aos poucos, se não for bem trabalhado, algum espírito de equipe, a proximidade das pessoas, e inclusivamente a cultura da empresa pode se ir desvanecendo ao longo do tempo, pode ter custos a médio e longo prazo. De maneira que há muitas formas de trabalhar isso. Por exemplo, o trabalho remoto pode ser full remote ou pode ser híbrido.

Obriga uns dias a ir ao escritório, claro.

E tentar que as pessoas se cruzem o máximo possível é algo que pode ser feito pelas empresas.

Patrícia, há pouco falamos das características que fazem uma boa liderança, que devem existir em um bom líder. E depois algumas delas, ou se têm de forma inata ou não. Para quem não tem algumas delas de forma inata, será que há uma forma de desenvolvê-las? É algo passível de ser trabalhado e como?

Claro que sim. Eu acho que é todo um processo de aprendizagem. Eu acredito muito que nós todos temos uma evolução natural, seja em qual for o papel da nossa vida e no papel de liderança, sem dúvida, que há sempre um processo e um caminho a fazer. Portanto, pode-se aprender, obviamente. Eu diria que eu já faço gestão de equipes há muitos anos e a pessoa que sou hoje não sou a mesma que era há 10 anos atrás ou há 15 anos atrás. Eu, obviamente, também aposto muito naquilo que é a formação e faço questão de continuar a fazer este meu desenvolvimento, não só pessoal, mas obviamente a introduzir novas tendências e a aprender também novas ferramentas. E a verdade é que hoje os líderes também se constroem. E eu acho que o papel do líder é exatamente esse, é também olhar para as suas pessoas e desenvolver novos líderes, ajudar a potenciar o que cada pessoa tem para que possa também rapidamente e, enfim, a seu tempo, assumir papéis de liderança.

Pois há vários estilos de liderança. Pelo menos todos nós estamos habituados, de vez em quando, a ver, catalogar quase vários estilos de liderança. E esta é uma pergunta que lançava aos dois. Se sim, ao longo da vossa carreira, que estilos é que vos inspiram mais e que viram funcionar pior e melhor, assim de uma forma genérica? Rui Barroso, quer começar aqui?

Eu diria que há um estilo mais autoritário, mais centrado no seu líder e muito assente em hierarquias muito vincadas. E há um estilo muito mais de proximidade, muito mais descentralizado e focado nas pessoas, que é aquele que efetivamente eu mais me identifico e que mais me inspiro. Ao longo destes 28 anos de carreira, fui vendo várias formas de liderança e, sem dúvida, este é aquele que para mim funciona melhor. Mas devo dizer que o líder deverá ter capacidade também de se adaptar ao contexto que tem pela frente. Acho que um estilo muitas vezes demasiado também de proximidade ou muito aberto, em determinadas situações, pode não funcionar e então terá que ligeiramente se ir adaptando.

Tem que dosear.

Dosear, de forma que a sua liderança seja muito mais efetiva e produza resultados.

Patrícia Barão, também a mesma questão de estilos de liderança.

Paulo, é verdade, nós todos lemos bastante sobre o assunto e sabemos que é natural que se cataloguem os estilos de liderança. Eu concordo em pleno com as palavras do Rui, mas também acrescento o facto de o próprio líder ter que se não só adaptar ao contexto que a própria organização está e obviamente às suas pessoas, mas ter sempre muito presente qual é que é o caminho e qual é que é a estratégia do seu departamento ou da sua empresa. E um exemplo muito claro é que as empresas estão atualmente a passar por um desafio que é macroeconômico, no fundo, atinge a todos, o aumento da taxa de inflação, o aumento das taxas de juro, e obviamente isto impacta.

Um contexto mais difícil, claro.

Impacta a vida das empresas, impacta a vida das pessoas e das nossas equipes e a nossa. E nestes contextos, nós se calhar temos que ativar mais o pilar do S do ESG e tomar ferramentas diferentes, o que há um ano atrás, se calhar, estávamos mais atentos ou mais focados em outros pilares.

O contexto é fundamental. Rui, há alguma tendência de liderança que esteja a aparecer, que esteja a emergir aqui no mundo de trabalho, que não se esteja a falar ainda muito, mas que se calhar vai ser a próxima grande coisa nesta área?

Sim, a liderança mais focada nas pessoas e pelas razões que a Patrícia mencionou, é aquela que tem vindo a sobressair nos últimos anos. Não é novidade, mas é, sem dúvida, aquela que se tem acentuado. No entanto, aquilo que eu diria que tem aparecido mais vincado atualmente é lideranças muito mais focadas na sustentabilidade, na diversidade e na inclusão. Isto é algo que a própria Kelly tem trabalhado nos últimos tempos. Temos projetos nesta área, e já faz parte do nosso dia a dia. As nossas pessoas já reconhecem e valorizam muito isso e estamos muito orgulhosos do caminho que fizemos até agora. Inclusivamente, já ajudamos clientes a implementar projetos nesta área, mas penso que é aquilo que mais tem aparecido de novo e se tem vindo a acentuar.

Claro, vocês, pela vossa atividade, têm particulares responsabilidades e um papel muito importante nesta matéria.

Eu acho que são todas as empresas, obviamente, a este nível, mas nós enquanto consultores de recursos humanos, obviamente, ajudamos a empresa nessa implementação.

Sem dúvida. Quase a chegar ao fim deste nosso episódio. Patrícia, como é que na JLL estão a investir na formação de líderes? Assim, numa forma mais rápida agora.

Muito bem. Nós temos um programa, que é um programa que tem várias fases, também dependendo do career framework de cada colaborador. A JLL é uma multinacional, uma consultora que está presente em mais de 80 países e uma das grandes apostas que tem é claramente aqui na educação e naquilo que é a formação de novos líderes e de cargos de liderança na estrutura. Obviamente, temos sempre também apoio de entidades e de empresas externas, mas o nosso grande objetivo é identificar quem são os potenciais líderes de amanhã e trabalhar com eles naquilo que é uma formação muito direcionada para que nós possamos garantir que aquele colaborador vai ter as oportunidades certas na altura certa e que vai continuar aqui a entregar todo o seu talento naquilo que é a nossa empresa, ou até trabalhar naquele talento.

Independentemente, depois, do futuro da carreira.

Do futuro da sua carreira. E esse é um ponto importante, nós trabalharmos nas pessoas, não só a pensar naquilo que efetivamente elas podem trazer para dentro da nossa organização, mas nas futuras organizações também, onde essas pessoas vão trabalhar no futuro.

Rui, a mesma questão agora focada aqui no universo de Kelly mesmo também, gestão de lideranças ou formação de lideranças.

Sim, obviamente que nós também temos formações específicas para Para as nossas lideranças, para os nossos líderes, através de um programa que designamos Leadership at Kelly, onde temos vários conteúdos relacionados com liderança e que tentamos, obviamente, desenvolver os líderes para serem cada vez melhores e sentirem aquilo que eu dizia há pouco, que a empresa continua a investir neles e a desenvolver as suas capacidades. Além disso, temos algo que não é bem uma formação, mas é um programa que nós chamamos Inspirational Talks, em que juntamos o grupo de pessoas, de managers, que depois vão debater temas específicos ao longo do ano, com líderes que também vêm dentro da organização e que entre eles vão debatendo estas temáticas que estão na ordem do dia e que vão entre eles interagindo e debatendo temas para serem cada vez melhores e acabando por desenvolver as suas capacidades de liderança na Kelly e nas suas carreiras, obviamente.

Mesmo a terminar, e já estamos aqui a ultrapassar um pouquinho o nosso tempo, há algum episódio, Patrícia, que seja curto, que nos queira partilhar sobre um desafio neste âmbito da liderança que tenha vivido ou conheça?

Nestes anos eu teria vários, mas eu diria que posso partilhar aqui talvez um episódio recente, quer dizer, na altura da pandemia, onde nós fomos todos confrontados com a situação do lockdown e tivemos todos que ir para casa e eu senti uma necessidade grande de continuar muito próxima das minhas pessoas. E então eu todos os domingos enviava um e-mail para toda a equipa a partilhar aquilo que tinham sido as minhas emoções, como é que eu tinha superado os desafios, alguns conselhos de pequenas coisas.

Para ir gerindo o contexto, claro.

Para ir gerindo. E esses e-mails que eu enviei durante praticamente dois anos chamavam-se Estado da Nação. Quando o fiz, fiz de uma forma muito espontânea, porque eu própria senti aquela necessidade de partilha, ia falando do negócio, ia falando do que é que estava a acontecer, da empresa, de situações do dia a dia, da minha família, de desafios, mas aquela minha partilha.

A partilha, e o estar em contacto permanente.

Teve um impacto grande e foi claramente uma das boas experiências.

Um ótimo exemplo. Rui, também algum episódio mais concreto?

Sim, há vários episódios. Um muito comum com que me deparei ao longo da minha vida profissional, são pessoas que chegam com questões muito específicas ao meu gabinete e a pedir ajuda: "O que é que eu faço aqui, o que é que eu faço ali?" E eu próprio, em vez de dar a solução, tentar sempre perguntar: "Ok, mas qual é a sua opinião, o que é que sugere, qual é a solução", etc. E depois íamos debatendo o tema e, repetidamente, ao fim de algum tempo, as pessoas deixaram de fazer a pergunta e apareciam com a solução, com a proposta logo em si.

Já sabiam, no fundo, que a seguir vinha uma pergunta sobre uma solução.

E eu acho que isto é aquilo que um líder deve fazer para dar confiança às suas pessoas, desenvolvê-las, obrigá-las a pensar. Isto aconteceu-me n vezes dentro da empresa.

Patrícia Barão, Rui Barroso, obrigado a ambos pelos vossos testemunhos, pela partilha da vossa experiência, pela partilha da vossa visão também sobre o exercício da liderança. É um tema muito importante. Temos de ter sempre bem presentes as boas práticas que distinguem as boas das menos boas lideranças. Chegamos assim ao fim do sétimo e último episódio desta temporada do podcast Humanamente Falando, da Kelly. Foi um prazer conduzir todas estas conversas sobre o mundo laboral e o seu impacto na sociedade. Todos os episódios, este e os anteriores, estão disponíveis, já sabem, nas várias plataformas de podcast como Spotify e o iTunes. Até breve.