No fecho desta temporada, importa fazer um balanço do que significam os casos de inovação colaborativa de que falámos nos restantes programas. E vamos fazê-lo com o Jorge Portugal, diretor-geral da COTEC Portugal, que é precisamente a parceira do Observador neste projeto. Eu sou o Paulo Ferreira e este é o "Regresso da Indústria". Jorge Portugal, bem-vindo a este "Regresso da Indústria", ao último. E começamos precisamente por aquilo que inspirou o nome deste programa e deste podcast, o "Regresso da Indústria". Por que a indústria está a regressar ou terá que regressar?

Olá, Paulo. A indústria transformadora, que hoje tem um conceito muito alargado, representa dois terços das exportações da Europa, e em Portugal o peso também não é muito diferente, e dois terços daquilo que é a despesa em investigação e desenvolvimento das empresas. O que significa que a indústria é um motor da inovação, é um motor do crescimento da produtividade da economia, é um motor de emprego, e esse motor é um motor que todos os blocos, não só a Europa, mas também os outros blocos concorrentes, procuram reforçar para garantir a competitividade e garantir também aquilo que é a elevação dos salários, dos níveis de vida, da qualidade de vida das suas populações. Por isso, aquilo que em alguns momentos se chamou o efeito de desindustrialização da Europa está ainda em curso, mas é necessário revertê-lo. É necessário inverter este processo de declínio da indústria, nomeadamente da fabricação da Europa. Eu diria que também os últimos dois anos foram particularmente significativos do ponto de vista da manifestação dos riscos daquilo que é a dependência de outras fábricas do mundo, que não a Europa, sendo a Europa e em particular também Portugal, uma das regiões mais industrializadas do mundo, onde a indústria está mais integrada. E nesse sentido, este processo de declínio tem que ser revertido e por isso este regresso da indústria é absolutamente crítico para uma economia resiliente, para uma economia mais produtiva e com isso uma economia também com maior autonomia estratégica, como agora também se diz.

Claro, que é para não estarmos tão dependentes de cadeias de distribuição e por aí fora. E a COTEC é uma entidade que está numa posição especialmente privilegiada, de facto, para acompanhar o que se passa no terreno, sobretudo em Portugal. Como é que vocês avaliam e como é que olham para aquilo que se está a passar na indústria portuguesa?

Paulo, permite-me aqui uma pequena nota preliminar, antes de falarmos propriamente da nossa intervenção, de dizer que estamos a gravar isto neste final da semana. Na quarta-feira tivemos a nossa assembleia geral, que foi muito concorrida, não só em termos de quantidade, mas também de qualidade da presença dos nossos associados e dos seus líderes. Elegemos uma nova direção e também a apresentação da nossa atividade foi aclamada no sentido de muito positiva, atividades das quais, aquilo que foram os casos que apresentámos neste magnífico podcast, algumas delas foram retratadas, estes casos de colaboração em termos de inovação. E por isso eu diria que estamos a viver, em termos da COTEC, um bom momento de intervenção, em que a renovação empresarial dos nossos associados, 32% dos nossos associados aderiram à COTEC nos últimos seis anos, e portanto há uma boa renovação e a COTEC está bem disseminada em todos os setores da atividade.

Não só na indústria puridora.

Não só na indústria, está na agricultura, nas indústrias agroalimentares de transformação e nas indústrias transformadoras.

E tivemos cá alguns casos desses também.

E tivemos cá alguns casos desses também, e também nos serviços. É evidente que a definição tradicional da indústria transformadora hoje está mais alargada e, portanto, nós temos hoje as atividades de conceção, de engenharia, de serviços associados ao design, que estão cada vez mais integrados no processo industrial. E depois também temos os canais de distribuição, a logística, que cada vez mais também diz respeito à atividade industrial e condiciona o design da cadeia de valor industrial. Por isso, nós, em termos da COTEC, temos esta intervenção que Assenta em três grandes dimensões. A primeira, a questão do conhecimento, a antecipação e a identificação dos temas que vão ser importantes da agenda das empresas. E nessa perspectiva, permite-me só revelar aqui um inquérito, uma auscultação que fizemos aos associados há dois meses, portanto é muito recente, muito fresca, em que nós questionamos fundamentalmente por que os associados estão na Cotec. Mais do que propriamente nós falarmos.

Era importante saber o que os leva lá.

O que os leva lá e por que aderem à Cotec. Basicamente, há quatro respostas, há quatro razões. A primeira é muito a questão de estar a par da inovação na indústria, em Portugal e no mundo.

Portanto, essa também é como um centro de conhecimento.

É um centro de conhecimento, mas é importante salientar esta noção dos nossos associados, das nossas empresas, de que esta questão de Portugal e o mundo é um espaço integrado e um espaço comum. Isso tem muito a ver com aquilo que tem sido a abertura da indústria e da economia portuguesa ao mundo e, por isso, esta interdependência entre aquilo que é a atividade das empresas em Portugal e aquilo que é a relação com o mundo. E por isso, os nossos associados o que dizem, por outras palavras, é que são da Cotec porque sou internacional e porque a Cotec é internacional. Aliás, também há uma semana tivemos o Cotec Europa, que é exatamente uma manifestação, podemos falar disso também, uma das manifestações desta dimensão internacional da Cotec. Depois a segunda é esta questão da inovação by Cotec, desta ideia de trazer a transformação digital como elemento fundamental de ganho de produtividade e da inovação, como ingrediente fundamental.

Que é um dos vossos pontos.

Tem sido nos últimos anos um dos pontos onde temos insistido. E depois, obviamente, uma razão mais prosaica, mais comum, que é ter contato com outras organizações e trocar experiência. E aqui a Cotec tem uma vantagem relativamente a outras associações, aí diferencia, porque é uma associação transversal a todos os setores e nestes casos, muitas vezes, a inovação não está no setor próprio da atividade da empresa, está noutro setor.

E aí tem que ser trazida para aquela empresa.

E tem que ser trazida, porque há noutro setor um problema qualquer que já foi resolvido e uma solução para esse problema, que é semelhante ao problema que a empresa tem no seu setor e por isso este cruzamento. E finalmente, esta questão de a Cotec disponibilizar ferramentas de gestão. É por isso também criar ferramentas sucessivas e, portanto, da proposta de valor, da nossa proposta de valor, não é apenas só falar de conhecimento, mas é aplicar esse conhecimento na prática, em termos de processos de gestão de inovação.

Não só teoricamente.

Não só teoricamente, mas o valor do conhecimento é o valor da sua aplicação e da sua transformação em valor comercial. E aí nós vemos que a inovação é um processo de negócio, é uma competência de gestão. E o que nós fazemos é desenvolver ferramentas e disponibilizar e criar condições para que uma comunidade nivelada por cima, para que uma aplicação prática destes processos de gestão de inovação de uma forma estruturada.

Que facilite a adoção dessas ferramentas por parte das empresas, que diminua o ciclo de introdução e de obtenção de resultados.

Precisamente, porque esse é hoje o tema fundamental. Hoje já muitas empresas investem em conhecimento, em investigação e desenvolvimento, em desenvolver e resolver problemas tecnológicos mais complexos, mas isso não basta. Isso eu diria que está no domínio da invenção. A inovação é uma coisa diferente.

É a aplicação prática.

Desse conhecimento, dessas novas soluções, em termos de soluções que são valorizadas pelo mercado. E muitas empresas têm um progresso significativo na questão da invenção, da resolução de problemas técnicos, mas ainda continuam a estar a navegar e a transitar de uma forma, permite-me, de uma forma ainda, em alguns casos, penosa, no sentido de atravessar o vale da morte. E o vale da morte é exatamente isso, é o trajeto que é preciso fazer entre uma solução tecnológica que permite resolver um problema complexo e um produto ou um processo que ele próprio tem valor de mercado, é aceito e tem valor comercial e que permite à empresa conquistar um prêmio de preço, diferenciação e conquistar um espaço de terreno que não tinha anteriormente.

Claro. Aliás, a expressão vale da morte é muito significativa, porque dá-nos logo a entender que entre esse ponto inicial e o ponto final, ficam muitas das ideias, dos projetos e às vezes empresas.

E muitas vezes o risco do ciclo de inovação está exatamente nesse vale da morte, porque nós temos vários riscos no ciclo de inovação. Temos o risco tecnológico, mas depois temos o risco de mercado, que é o risco de eu conseguir produzir, industrializar, já agora, industrializar o produto a uma escala economicamente viável e conseguir vender o produto a um preço e com os atributos que o mercado efetivamente valoriza. Sem isso, nós não temos inovação de sucesso. Temos, obviamente, tentativas, mas não é verdadeiramente a inovação de sucesso.

Claro. Jorge Portugal, essa transformação digital e automação muitas vezes é vista como um caminho para as empresas terem custos mais competitivos. Basicamente, a substituição de pessoas por máquinas, fica tudo mais barato de alguma maneira. É assim ou não?

Mais uma vez, recorrendo àquilo que os nossos associados também nos dizem, eles dizem muito taxativamente, e há um consenso muito confortável nesta perceção dos nossos associados. Porque são empresas inovadoras e por isso também pensam e estruturam o seu pensamento não apenas naquilo que fazem hoje, mas naquilo que vão fazer no futuro para se adaptarem às novas condições do mercado. Eu diria que um desses consensos é a questão da aceleração da digitalização, e eu faço aqui sublinho a palavra aceleração. Não é a digitalização, porque essa já está adquirida, que não é possível ser eficiente, não é possível integrar os vários elos da cadeia de valor e dos processos produtivos da empresa. Não é possível ter uma ligação mais íntima e mais próxima com o cliente. Não é possível ter processos logísticos mais eficientes sem ter digitalização. O que de fato é importante neste momento é a aceleração dessa digitalização.

Tem que acontecer mais depressa.

Tem que acontecer mais depressa. É isso que nós vemos até nos indicadores, entre outros países. Portugal está a evoluir positivamente, embora para podermos convergir em termos competitivos, temos que andar mais depressa. E é esta aceleração que os empresários intuem que é necessária e que de alguma forma estão a materializar dentro das suas estratégias. Claro que cada empresa é um caso, porque obviamente é preciso ter uma estratégia, porque se não houver uma estratégia, podemos ir para qualquer caminho, qualquer caminho serve para lá chegar. Mas a questão aqui fundamental é que se cada empresa é um caso, as nossas empresas e as empresas inovadoras estão efetivamente a perceber como é que devem aplicar a digitalização em termos dos seus processos de negócio, nuns casos, no chão de fábrica, onde é aí que há ganhos de eficiência e de rapidez de ciclo ou de qualidade, ou, por exemplo, no processo de conceção digital e de simulação dos produtos, com ligação aos clientes e com cocriação com os clientes, ou então na própria ligação com a distribuição e com a proximidade, até porque muitas indústrias hoje, muitas empresas hoje, já decidiram criar canais paralelos para distribuir e para chegar diretamente ao cliente.

Esta questão de logística também que falámos há pouco.

Absolutamente essencial e que condiciona exatamente até a própria localização das unidades produtivas.

Neste contexto de transformação digital, o que está a evoluir também é a relação laboral, se quisermos, ou a relação entre o homem e a máquina, entre os trabalhadores e, se quisermos de uma forma muito genérica, os robôs. Há sempre aquele receio do desemprego, pessoas no fundo substituídas por máquinas que praticam aquelas tarefas, mas na prática, muitas vezes, e vimos isso em alguns casos também, o que isso implica é uma mudança de funções das mesmas pessoas, que passam a fazer tarefas com mais valor acrescentado, mais criativas, de alguma maneira. No futuro, já está a haver mais competição ou colaboração na relação homem-máquina?

Mais uma vez, a perceção dos nossos associados é uma crença de que não haverá uma crise profunda de desemprego por via da automação. E isso já é um bom sinal, que sejam os próprios empresários e as empresas a acreditar que esta transição entre uma economia mais inteligente, onde uma parte das funções físicas ainda e das funções cognitivas vão ser substituídas por algoritmos ou máquinas ou robôs. O que nós vemos ao longo da história, e desde os luditas e dos teares e do têxtil e das máquinas no século passado, é que historicamente, estatisticamente, as transições, a introdução de novas vagas tecnológicas, de máquinas e sistemas, têm sido sempre acompanhadas com uma melhoria na situação laboral, nas condições de trabalho, na própria atratividade e na própria remuneração dos trabalhadores, e portanto, um progresso sistemático. O grande problema aqui é sempre, como em tudo, as transições. Nas transições, nós assistimos a uma perturbação tecnológica, uma introdução de novas tecnologias que introduzem socialmente perturbações entre as pessoas e, como os economistas gostam de dizer, desta vez pode ser diferente. Por quê? Porque a velocidade de investimento em automação, inteligência artificial, algoritmos de aprendizagem automática, portanto, a automação das decisões nos processos empresariais está a ser muito rápida. Nós observamos que, de fato, é verdade, por exemplo, em termos de braços robôs e robôs colaborativos, o custo que acompanha o custo de computação decrescente, exponencialmente decrescente, também está exponencialmente decrescente. Eu posso comprar hoje um robô para descascar batatas numa cozinha industrial por menos de 5.000 €. E coloco a trabalhar e ele é suficientemente flexível depois de descascar batatas para poder ser aplicado e ser reprogramado para fazer outras tarefas. A questão aqui é efetivamente se conseguimos, à medida que a lei da automação se concretize, isto é, tudo o que pode ser automatizado e é objeto de automação vai ser automatizado, por uma questão de custos e de eficiência e até de velocidade de execução e até mesmo de menores erros e segurança dos processos empresariais, vai ser automatizado. A questão é se vamos conseguir que as pessoas e as tarefas que vão deixar de ser desempenhadas por humanos, essas pessoas vão desempenhar outras funções. E por isso, temos aqui uma velocidade relativa entre o investimento em tecnologia e a requalificação e a redefinição das pessoas. E é nessa perspectiva que nós vemos que efetivamente o grande desafio é para as empresas, e as empresas aqui têm uma responsabilidade, tal como também o Estado tem, em termos de uma intervenção coletiva que extravasa as próprias empresas, a responsabilidade de empresas, mas uma necessidade de olhar para esta transição de uma forma positiva, tranquila, mas determinada, no sentido em que à medida que as funções das pessoas vão sendo substituídas por máquinas, as pessoas sejam recapacitadas.

Requalificadas, de alguma maneira, para outra função.

O que nós vemos nesta altura? Não vemos uma substituição de pessoas por máquinas, vemos as máquinas, robôs, algoritmos, auxiliarem e apoiarem o trabalho das pessoas, no sentido em que vemos isso quer no desenho dos processos de engenharia, através das ferramentas de simulação. Vemos isso no chão de fábrica, no posto de trabalho, através dos robôs que ajudam a posicionar os sistemas a ser montados, principalmente em Portugal, que temos uma indústria com algum nível de customização de alta variabilidade e baixo volume, onde é possível ter postos de trabalho onde os robôs ajudam efetivamente. Também vemos isso no serviço pós-venda. Hoje, as primeiras linhas já somos contactados por máquinas, algoritmos que fazem um conjunto de perguntas.

É verdade. Para fazer logo a triagem.

Os bots fazem isso. Mas, e aqui é que é importante, há uma segunda linha sempre em todas essas funções em que os problemas são mais complexos, em que é preciso raciocínio crítico, em que é necessário capacidade de resolução e de intervenção, e que é absolutamente essencial que esteja uma pessoa e não um robô ou um algoritmo a estar lá. E é isso que nós vemos. Há aqui esta segunda linha Das funções em que está lá um humano.

No fundo, a resolver as questões mais complexas.

A resolver as funções mais complexas. Agora, é preciso, obviamente, aquilo que era a figura do Charlie Chaplin nos tempos modernos, de um trabalhador que desempenhava tarefas standard, standardizadas, sem raciocínio crítico, sem intervenção, sem autonomia. Esse trabalhador já não existe, tem que dar lugar a um trabalhador com autonomia, com raciocínio crítico, com capacidade crítica, com conhecimento, exatamente para poder fazer o complemento daquilo que a máquina não consegue fazer ainda.

O que nós vimos nesta série é que a colaboração entre entidades é absolutamente fundamental. Nós tivemos aqui uma dezena e meia de casos concretos de inovação colaborativa entre empresas, entre unidades de investigação, entre universidades que desenvolvem soluções, de facto, em parceria com as empresas, a pedido destas, das empresas, ou então de uma forma pró-ativa para resolver problemas que se colocam. Nós ainda temos que muito reforçar este caminho. Ainda temos que aprender, de alguma maneira, e aprofundar a colaboração a este nível.

Eu diria que é uma das funções nucleares da COTEC, porque na prática o que estamos a fazer é continuar a trabalhar, e trabalhar todos os dias, para resolver um tema histórico que é a colaboração. As empresas não nascem para colaborar. Aliás, continua a ser muito válido o segredo.

Para concorrer.

Para concorrer, portanto a concorrer umas com as outras. O segredo é a alma do negócio, continua a dizer-se, mas eu diria que não nascem para colaborar, nascem, de base, para desconfiar umas das outras. Essencialmente, é este o tema que temos na COTEC. Como é que o fazemos? Fazemos, desde já, através de colocar as empresas com um estímulo à colaboração, a participar, a partilhar. Aliás, este magnífico podcast e os casos que trouxemos são casos de inovação em ecossistema, portanto, em colaboração, inovação aberta, em que as empresas abrem as suas portas para trabalhar com outras entidades, outras empresas, universidades, em que há uma partilha de segredos, há uma partilha de conhecimento e há uma partilha de recursos do ponto de vista do talento necessário, das competências necessárias. Todas as empresas podem ser líderes na inovação, nenhuma empresa pode ser líder sozinha. E o que estes exemplos e estes casos trouxeram foi que, efetivamente, só é possível resolver hoje os problemas e as oportunidades que o mercado coloca, com a velocidade e com o ciclo de inovação necessário, se houver uma abordagem colaborativa, uma abordagem aberta em ecossistema, e obviamente que tem também as suas virtudes, que já falámos, partilha de recursos, partilha de risco, mas tem as suas exigências. Exige que as empresas saibam trabalhar com entidades externas. Já agora, saibam trabalhar também internamente e externamente, saibam trabalhar com entidades de natureza muito diferente, como é o caso das entidades acadêmicas, que têm ciclos de funcionamento e propósitos diferentes. Agora com a terceira missão da difusão do conhecimento estão mais abertas, mas é uma missão diferente, uma missão nova. E por isso as empresas têm que aprender também esta competência organizacional de colaborar. Não é uma competência que seja decretada.

Que seja inata de alguma maneira.

Seja nem culturalmente inata, nem do ponto de vista de competência de gestão esteja inscrita por decreto.

Claro, mas tem que ser desenvolvida.

Tem que ser desenvolvida e esse é o papel da COTEC.

É colocar esta gente a falar toda uma com a outra, de alguma maneira.

Mas falar com propósito, com estrutura e com método.

Muito bem. Jorge Portugal, ficaríamos aqui muito tempo mais a falar de todos estes temas, mas este foi, de facto, o último regresso da indústria desta temporada. Foi uma parceria entre o Observador e a COTEC, que desenvolvemos ao longo de vários meses e que fechamos agora com o diretor-geral da COTEC, precisamente Jorge Portugal. Uma série que mostrou casos concretos do que está a mudar na indústria portuguesa e na inovação colaborativa. Regressaremos certamente no futuro para continuar a acompanhar a evolução das empresas portuguesas.

Projeto cofinanciado do Compete 2020, Portugal 2020 e União Europeia através do Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional.