Este é o "Querido Líder", o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes, com larga experiência na formação de executivos, o Jorge Medeiros e o Milton Sousa. Esta semana vamos falar sobre uma questão que poderá causar alguma polêmica. Será que existe um estilo ou uma liderança feminina? E como sempre, os nossos episódios abrem com um Sim, chefe! Não, chefe! E hoje analisamos a performance do líder da NVIDIA, Jensen Huang. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o "Querido Líder". Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton Sousa. Hoje o Milton está à distância, vai estar à distância nalguns episódios. Anda aí pelo mundo a trabalhar, mas estará de regresso em breve. É a vida que estamos até a ganhar, não é, Milton?

É a vida.

Vamos ao nosso primeiro segmento, Sim, chefe! Não, chefe!. Esta semana o escolhido é Jensen Huang, o CEO da NVIDIA. Jorge, um sim, chefe ou não, chefe?

Há aqui alguns aspetos claros de sim, chefe. Teve uma vida interessante. Os pais são originalmente de Taiwan, a nossa designação de Ilha Formosa. Ele foi para os Estados Unidos muito cedo. Os pais puseram-no nos Estados Unidos, ele foi parar ao Kentucky, a uma escola em que partilhou a sala de aula com alguns indivíduos com outras proveniências. E, portanto, uma vida dura. Sim, chefe, porque continua a ser, ao fim de mais coisa menos coisa 30 anos, estar à frente dos destinos da empresa com uma humildade muito grande, à beira da falência mais do que uma vez, e uma pessoa que diz que é melhor habituarem-se, e diz isto de uma forma construtiva, à dor e ao sofrimento. E portanto, é muito exigente, uma pessoa muito exigente. Ao mesmo tempo que é muito exigente, fez-me lembrar também o Ray Dalio, de que já falámos aqui. Ele tem 60 reportes diretos, mais coisa menos coisa, o que parece uma coisa absurda para quem está habituado a funções de liderança. Só para dar uma perspectiva, a NVIDIA tem pouco mais de 30 mil empregados. O Mark Zuckerberg, da Meta, tem 75 mil e a crescer e não chega a 30 reportes diretos. E o Jamie Dimon, obviamente, num contexto completamente diferente, o CEO da JP Morgan Chase, que tem mais de 300 mil colaboradores, tem uma dúzia de reportes diretos. Portanto, isto pode parecer um excesso de controlo, alguém que quer estar muito por cima de todos os acontecimentos. Não é o caso. Ele fez esta opção para limitar os silos, os pequenos poderes, e para maximizar, desta forma transparente, a informação à medida que ela vai chegando, e partilhando com todos, porque a ideia dele é mesmo quanto maior for a velocidade em que todos estamos em sintonia a trabalhar sobre as informações mais atuais, melhor conseguiremos dar respostas. Portanto, em todos estes aspetos parece um claro sim, chefe.

Milton.

Muito bem. Eu acho que concordo com as observações que o Jorge já partilhou. Em grande medida, é obviamente um sim, chefe. É CEO da empresa mais valiosa do mundo, vale mais de quatro trilhões de dólares americanos e acho que não podemos negar que é, de facto, um líder de sucesso. É também sintomático e representativo daquilo que é o American Dream. É um filho de pais imigrantes, que subiu a pulso e conseguiu, de facto, ter muito sucesso. E isto levanta desde logo aqui uma questão muito interessante, que tem a ver com estas políticas mais recentes por parte dos Estados Unidos, de limitar a imigração e, ao mesmo tempo, as restrições que está a impor nas universidades, até que ponto aquilo senão será contraproducente, a médio e longo prazo, para fazer da América aquilo que a tornou, de facto, grande.

A América grande outra vez.

Atrair talento da melhor qualidade. E aqui há, se calhar, um risco inerente a isso. Ele é um caso também interessante, representativo do que é ter sorte na liderança, porque, de alguma forma, o sucesso mais recente que ele tem na área da inteligência artificial é um bocadinho coincidência, porque os processadores que ele desenvolveu inicialmente são processadores gráficos feitos para aproveitar a indústria dos jogos, de gaming, e os engenheiros na área da IA verificaram que estes processadores davam jeito para treinar os algoritmos, e ele aproveitou bem essa oportunidade e fez a empresa crescer ainda muito mais do que já era, e portanto, um caso de sucesso claro também a esse nível. E portanto, nesse sentido, um sim, chefe. Ao nível daquilo que é uma cultura de trabalho, por vezes, não sei se será tóxica, mas que provoca muito estresse, muita ansiedade. Há casos de algum nepotismo também, porque a filha e o filho também trabalham lá e ganham bem. E portanto, nesse sentido, alguns sinais que podem ser um pouco preocupantes, mas é um típico achievement oriented leader, com toda a pressão que gosta de colocar. E portanto, nesse aspeto, a questão pode-se colocar ao ponto da sustentabilidade da cultura a médio e longo prazo. Mas até ver, seguramente, um sim, chefe.

Há aqui outro aspecto também, acho que esta perspectiva é interessante, é que do ponto de vista de rotação das pessoas, ele nos últimos dois anos tem tido cerca de 2% a 3%, quando a média da indústria dos semicondutores anda à volta dos 18%. Portanto, isto indicia que há muita estabilidade, mas vale a pena escavarmos mais. Há muita estabilidade, por quê? Dá muito poder, mas também dá ações. E portanto, tem as pessoas de topo também, não só comprometidas com o sucesso a longo prazo. Obviamente, isto também tem de ser contextualizado nesta onda muito recente de crescimento da NVIDIA e de tudo o que se perspetiva de futuro. É um negócio que ainda ninguém sabe exatamente o que vai dar. Porque é o novo ouro desta corrida ao ouro, mas não sabemos ainda o que vai dar e já há muitos espíritos críticos sobre até que ponto todos os investimentos vão ter este retorno. E queria só deixar uma nota: a lição aqui não é, obviamente, ter mais reportes diretos do ponto de vista da liderança. Este é um daqueles temas que são impossíveis de estudar com alguma fiabilidade, mas é perceber que, de facto, em indústrias muito diferentes, há outras formas de liderar. Fica também aqui o tema de, com tantos reportes diretos, quão fácil será arranjar um sucessor.

Exato.

Fica a pergunta.

E tempo para tratar todos esses reports. Está feita a análise desta semana a um líder, para a semana será outro o protagonista. Agora aproveito para deixar aquele desafio de interagir conosco. Queremos muito saber o que pensam os nossos ouvintes. Basta enviar um e-mail para queridolider@observador.pt. Agora vamos ao tema central desta semana. É um tema recorrente nas organizações e por que não na vida. Milton, há um estilo de liderança feminino?

A questão é muito interessante e também polêmica. Mesmo no contexto acadêmico, é um tema por vezes controverso, porque levanta, desde logo, muitas emoções também. E é muito interessante ver que os estudos que existem falam e aparentemente confirmam que as diferenças são poucas, do ponto de vista estatístico, naquilo que são os comportamentos de liderança entre homens e mulheres e na sua real eficácia. Mas o que os estudos, de facto, vêm confirmar é que estes preconceitos e enviesamentos são muito reais e são importantes na relação entre liderança, entre líderes e seguidores. E, portanto, mais do que mostrar que há uma diferença de estilos, o que mostra é que ser homem ou ser mulher tem impacto naquilo que é a percepção que as pessoas têm da eficácia do líder. E há um estudo muito interessante numa área que é muito próxima da minha, que tem a ver com a liderança servidora, como alguns das pessoas vão sabendo, e que mostrou que não há diferença objetiva entre líderes servidores, homens ou mulheres, em termos dos seus comportamentos. Ambos são igualmente capazes de o fazer, mas que a capacidade de induzir comportamentos de serviço nas equipes é um pouco mais forte por parte das mulheres do que da parte dos homens, embora estatisticamente, mais uma vez, não seja uma grande diferença, mas um pouco mais. Ou seja, a capacidade pela percepção que existe, que à partida será uma pessoa mais capaz de o fazer, por ter mais compaixão e empatia, tem um efeito, de alguma forma, maior nessa replicação desses comportamentos. E também muito interessante, junto de líderes servidores homens e líderes servidores mulheres, o que há é uma espécie de um bônus. Ou seja, se o líder for tendencialmente mais servidor, as pessoas dão-lhe um bônus por mostrar compaixão. Se o líder servidor for mulher, as pessoas dão-lhe um bônus por demonstrar agência ou iniciativa. E, portanto, mais uma vez, isto mostra que, se calhar, a diferença não é tanto ao nível da capacidade de se comportar de cada forma, as diferenças podem vir da percepção que as pessoas têm do papel que a pessoa tem que desempenhar enquanto líder no seu contexto e a reação que elas vão ter.

Jorge.

É, de facto, um tema polêmico. Estes estudos são, vou trazer aqui o tema outra vez, muito difíceis de retirar daqui a relação de causa e efeito. Portanto, isto são essencialmente estudos correlacionais, não podemos tirar conclusões. Mas já que estamos em estudos correlacionais, vou também falar aqui de um estudo, porque isto tudo se estuda, fazer papers, podemos fazer papers sobre tudo e mais alguma coisa. E então um dos estudos demonstrou que uma coisa é uma fotografia estatística. Essa fotografia estatística existe, por exemplo, no S&P 500, nos Estados Unidos, eu tenho aqui o número, mas não chega a 8% de mulheres são CEOs, 8% das 500 empresas. Não há assim grande diferença do ponto de vista de países ocidentalizados. Há diferença também, há países europeus onde este número é maior, mas não significativamente maior em alguns deles. E tentou-se estabelecer relações como: será que a presença das mulheres nos boards faz a empresa ter mais lucro? Não, os resultados financeiros, não há evidência, mas há ausência de correlação. Por outro lado, é uma coisa menos intuitiva, também não implica ausência de causalidade. Isto é das coisas menos intuitivas. Portanto, é muito difícil de saber. O Milton faz muito bem esta referência aqui às senhoras, aos homens e às mulheres. E há tipicamente um questionário que tem alguma validação e que surgiu de uma ferramenta que tem mais de 20 anos, que é um implicit association test, que é nós tentarmos ver em tempo real quais são as reações espontâneas quando somos confrontados, por exemplo, num computador, com uma imagem, e imagem essa a que temos de associar alguns adjetivos. E, portanto, os investigadores o que fazem é: vão baralhando as coisas para ver a velocidade do tempo de resposta. Se o tempo de resposta for diferente, pode, sublinho, pode indiciar que há aqui algum viés. Não podemos afirmar que há viés. Pode ser, por exemplo, uma coisa tão simples como o efeito familiaridade. Se eu estou mais familiarizado a lidar com homens, se puserem uma mulher, eu posso tardar mais a responder, não tendo viés. Portanto, há aqui uma série de cuidados a ter. Mas este questionário procura ver essencialmente duas diferenças que o Milton referiu, que é uma liderança que é mais comunitária, e acho que a palavra é autoexplicativa, ou uma liderança em que o líder é mais agente, mais mobilizador, em que inicia. E, portanto A ideia é mais ver qual é o tipo de um ou de outro e alguns estudos que mostram que, curiosamente, o Milton falou na liderança servidora, há alguma correlação entre o estilo de liderança feminino, em alguns casos, pode ser mais transformacional, ou seja, um foco mais personalizado na pessoa, mais focado no crescimento pessoal, mais do que os homens, mas em simultâneo também utilizam mais contingent reward, ou seja, esta recompensa pendurada num determinado objetivo. E aqui já não estaríamos a falar de liderança transformacional, estaríamos a falar de liderança transacional. Ou seja, é de facto um tema complexo. Por um lado, são mais transformacionais, mas também são mais eficazes a utilizar a ferramenta do transacional. Relembramos os ouvintes, isto são estudos correlacionais. Cuidado.

Milton, há aqui um fator extremamente importante, é a forma como nós, olhando para a nossa realidade, também olhamos para isto. E nesta altura, em Portugal, do conhecimento que tu tens do tecido empresarial, as mulheres ainda têm que pedalar mais do que os homens para provar que são melhores ou iguais?

Eu não consigo dar dados concretos, empíricos que possam mostrar isso cabalmente, mas seguramente que é um efeito importante a ter em conta. E não deixa de ser verdade que as pessoas têm as suas percepções e em função do contexto específico, por exemplo, estamos a falar de uma empresa numa indústria pesada, versus uma empresa criativa, versus uma empresa de serviço, versus uma empresa na área da educação, as pessoas vão ter determinadas expectativas e imagens daquilo que é a liderança e isso pode condicionar o sucesso que um homem ou uma mulher podem ter nessa função. Eu julgo que é muito importante ter isso em conta para que quem for escolhido enquanto líder possa ser devidamente apoiado para poder ter sucesso na sua função. Não porque ser homem ou mulher é em si só uma vantagem ou uma desvantagem, mas porque as percepções vão ter impacto depois no seu sucesso, no dia a dia, na realidade. Portanto, esses aspetos têm que ser tomados em conta e infelizmente ainda não temos o número suficiente de mulheres em cargos de direção e de topo. Muitas vezes não por intenção, quero crer, mas pelas próprias características do sistema e do histórico que temos. E é um trabalho que vai demorar o seu tempo.

Jorge, temos muito pouco tempo, mas até que ponto esta percepção que o mundo tem, estou a falar da sociedade portuguesa, felizmente hoje já não é o que era, mas até que ponto é que isso pode condicionar a atuação do líder ou da líder, neste caso, achar que tem de provar mais?

Aqui eu vou pegar noutra coisa. Neste momento, por exemplo, nos Estados Unidos, os dados indicam que a maioria dos doutoramentos já é de mulheres, a maioria dos mestrados já é de mulheres e portanto há um desfasamento entre a capacidade das mulheres e a forma como isso se traduz nas posições de liderança. Não é obviamente por falta de capacidade. Outro dos temas de que se falava era as mulheres eventualmente seguirem o mommy track. A via da mãezinha. Atenção, quando eu digo mãezinha aqui com o diminutivo, é precisamente porque o mommy track infelizmente tinha essa conotação pejorativa e as mulheres que optam por não ascender ou não se candidatar a cargos de liderança, para seguir. Do ponto de vista de compromisso, não há diferenças tanto quanto se consegue ver. Há outra coisa, voltando à ideia das percepções, essa sim, está muito bem estabelecida, que é: em profissões tipicamente mais conotadas como masculino, por exemplo, militar, as mulheres têm uma determinada percepção, não cumprirão tanto no sentido da percepção dos liderados. Por quê? Não são suficientemente masculinas. Quando estamos a falar de educação, governo, serviço social, por exemplo, já há uma maior aceitação. Qual é o tema? E esta não é uma boa notícia para as senhoras, é que é presa por ter cão e presa por não ter, ou porque não é suficientemente masculina ou porque não é suficientemente feminina. Portanto, senhoras, lamento, não matem o mensageiro.

Bom, vamos voltar a este tema seguramente noutro episódio do "Querido Líder". E é com este tema central que fechamos este primeiro episódio da semana do "Querido Líder". Na quinta-feira vamos publicar a conversa com o convidado desta semana, o Pedro Duarte, CEO da Shift Consulting.

Acho que na Europa tomamos muitas coisas como já existentes. Temos um nível de vida extraordinário comparado com outras áreas no mundo e as pessoas assumem que isso é algo que existe, é um ganho e que vai lá estar sempre. E noto que no sudeste asiático não há essa percepção e há muito mais vontade nalguns círculos de fazer acontecer, de se atingir esse nível.

Estamos demasiado confortáveis, é isso?

É, estamos demasiado confortáveis.