Uma que se repete poucas vezes, mas que é um momento que me custa sempre bastante, é a perda de pessoas que reportem diretamente a mim. Porque eu acredito que as pessoas quando saem da organização, estão me a deixar a mim.

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, o Milton Sousa e o Jorge Medeiros. O nosso convidado desta semana é Vasco Falcão, presidente da Konica Minolta em Portugal e Espanha. Está na organização há mais de 20 anos. Uma empresa que deixou de ser só impressoras para se tornar num negócio de tecnologia, dados e gestão inteligente de informação. Antes ainda passou pela Portugal Telecom, pela Deloitte. Entrou na Konica Minolta em 2003, precisamente no momento em que a empresa se reinventava e desde então ocupou várias funções até chegar à liderança ibérica. Trabalhou quase dois anos na sede da Konica Minolta em Tóquio. Viveu por dentro a cultura japonesa de trabalho, disciplina e decisão, e hoje aplica essa experiência à forma como lidera as equipes em Portugal e Espanha, aquilo que aprendeu no Japão. Bem-vindo, Vasco Falcão.

Obrigado, é um gosto estar aqui.

Quase dois anos a trabalhar e viver no Japão. O que que o espantou mais quando chegou à Terra do Sol Nascente?

Eu já conhecia, já trabalhava na empresa há 20 anos e, portanto, já tinha tido muito contato com japoneses, com a forma de trabalhar dos japoneses, mas nunca tinha estado num sítio onde todos são japoneses. Portanto, isso é uma grande diferença e senti isso. Eu era a única pessoa não japonesa no headquarter. Estava num projeto de planeamento estratégico da Konica Minolta e todos os meus pares, todas as pessoas com quem tive que trabalhar eram japoneses. E isso foi único, uma oportunidade única pra mim, mas também foi uma oportunidade única pra todas as pessoas com quem eu trabalhei. E, portanto, foi provavelmente um segundo MBA que eu fiz, porque eu ia da cultura, porque eu estava em Espanha e em Portugal, eram os países que conhecia melhor do ponto de vista de forma de trabalhar, e de repente aterro num sítio onde o hardware é o mesmo, mas o software é muito diferente.

E consegue dar-nos um exemplo ou alguma coisa que o tenha espantado?

A coisa que me recordo mais é de dizer à minha mulher ao fim de uma, duas semanas de estar lá, eu telefonava, falávamos e eu dizer: "Olha, eu quando me for embora, vou escrever um livro sobre o que estou a viver aqui e sobre a forma de trabalhar e sobre as pessoas". E depois de passado este tempo todo de projeto, quando voltei, provavelmente consegui escrever 10 páginas, porque a coisa é muito profunda e como foi já aqui dito, há muitos detalhes. A cultura tem muitas dimensões, tem um lado visível, tem um lado invisível, e para conseguir apanhar tudo...

Mas isso é, por exemplo, na forma como tomam decisões ou como interage, é em tudo?

É um mundo. Imagine, a tomada de decisão, a comunicação. Nós estamos habituados, Portugal, somos muito diplomatas na forma como comunicamos. Os japoneses têm uma comunicação indireta. Por exemplo, aqui ao lado, em Espanha, a comunicação é muito mais direta. Quando se está numa reunião no Japão e se dão opiniões, nem todas as opiniões que estão à volta da mesa são transmitidas, o sim ou não, da mesma forma que nós estamos habituados. Há muita comunicação em paralelo, há reuniões adicionais, há momentos depois do trabalho que são também super relevantes para construir a tomada de decisão. E tudo isso, eu não estava habituado.

Isso deve ter sido um quebra-cabeças.

Foi um quebra-cabeças, até porque eu sou uma pessoa que os almoços de trabalho e esse tipo de coisas não está muito na minha forma de trabalhar. E, portanto, tive que me adaptar a essa forma e uma vez mais, olhar para os outros e a forma como os outros trabalham, sem utilizar as minhas lentes, porque as minhas lentes eram de uma carreira inteira na Europa.

Exato.

Vasco, deixa eu fazer-lhe uma pergunta, porque esteve no Japão depois de ter estado em Espanha.

Sim.

Quanto tempo esteve em Espanha?

Eu em Espanha já estou desde 2018.

Ok.

Portanto, estive de 2018 até 2022.

Então a minha pergunta é esta: quando vem de Portugal para a Espanha, em que, como diz, são mais diretos na tomada de decisão, sentiu aí uma diferença também? Imediatamente.

Ok. E então agora habitua-se a esta nova tomada de decisão e provavelmente, pergunto, pra não pôr palavras, quando vai pro Japão, ainda exacerba mais esta diferença.

Exatamente, porque eu venho de uma dinâmica, que é a nossa portuguesa diplomática, mas como já estava muito na rotina de trabalhar em Espanha, tive que voltar às raízes portuguesas, porque as raízes portuguesas nesse aspecto ajudam bastante.

É também um caso raro na Península Ibérica, em que o decisor está em Lisboa e não em Barcelona ou em Madrid?

É raro. Eu tive essa oportunidade pelos bons resultados que a organização em Portugal teve. Não consigo dizer que é estranho para quem recebe, receber líderes estrangeiros. No início, tive que fazer também este trabalho da diplomacia portuguesa, explicar porque é que estava e com o tempo fui ganhando a equipe em Espanha, porque conseguiram perceber que o que estávamos a tentar fazer ali era melhorar a organização, focados em Espanha, não olhando numa dimensão ibérica, não tentando fazer um copy paste do que tínhamos feito em Portugal. Novamente, olhando para a Espanha, percebendo como são a forma de fazer em Espanha, colocar-me nos sapatos, como se costuma dizer, dos outros e mantendo a nossa linha daquilo que queríamos fazer, mas tentando fazer essa ligação.

Provavelmente, a sua ida para o Japão já era uma peça neste caminho para voltar aqui para diretor ibérico. Ou não?

Eu fui primeiro diretor ibérico.

Ok, então não.

Depois fui para o Japão. A ida para o Japão resulta de um processo interno de escolha de pessoas à nível global para integrar este projeto. Obviamente, os resultados, quer de Portugal, quer de Espanha, ajudaram a projetar a mim para esse projeto.

Melta.

Eu ia perguntar, a Konica Minolta acaba por ter resultado já também de uma fusão entre duas organizações, e essa é uma outra dimensão de diferenças culturais que podem existir. Isso é algo que ainda existe dentro da empresa ou já se diluiu com o tempo?

É uma excelente pergunta, porque é provavelmente o meu primeiro treino para esta questão das dimensões culturais. Por quê? Porque eu entrei na Konica Minolta em 2003. Na altura, eu assinei contrato ainda com a Minolta, dois dias antes de me casar. E portanto, entro na Minolta e o primeiro dia o diretor-geral que me recebe diz: "Bem-vindo, Vasco. A nossa empresa agora chama-se Konica Minolta". Tinha acontecido uma fusão no meu dia de anos, 31 de maio de 2003, estava eu nas férias de casamento e aconteceu uma fusão que eu nem soube.

No dia de anos e dois dias antes de casar.

Impressionante. Eu entro e passado pouco tempo, a Konica e Minolta tinham organizações em Portugal e de repente nós éramos cinco empresas em Portugal. Portanto, quatro entidades Konica, uma entidade Minolta. E foi preciso juntar todas estas culturas.

Então no seu trabalho, teve que lidar de uma empresa para seis empresas.

Eu nunca me esqueço do primeiro momento em que eu entrei na Konica Minolta como diretor financeiro. Eu nunca me esqueço da primeira reunião que tive no pós-fusão, em que de repente tenho quatro homólogos, diretores financeiros. E como agir, não é? Porque uma pessoa chega e diz: "Ok, estamos aqui todos, somos pares", mas provavelmente só alguns sobreviveram.

Exato. Como é que foi essa reunião? Bom, não podiam comunicar antecipadamente, mas evidentemente, ao trazerem uma pessoa nova, quando já há quatro pares, haverá aqui uma decisão já, ou não?

Eu entrei em 2003 e a fusão em Portugal das organizações só aconteceu em 2005. E portanto, eu entre 2003 e 2005, estive a preparar-me pro que poderia acontecer, porque não sabia bem o que é que poderia acontecer. E ainda por cima aconteceu uma coisa curiosa, porque aconteceu uma coisa que eu acho que o Jack Welch chama refém invertido, que é a pessoa que ficou na liderança no pós-fusão não era a pessoa da multinacional, era uma das empresas adquiridas e portanto ainda tive esse desafio, que era ficar com um diretor-geral que não era o que me tinha contratado. E portanto, tive que me adaptar, tive que ser eu. Eu vinha da Deloitte, eu trazia uma boa caixa de ferramentas, ou seja, os números. Eu tinha consciência do que é que são os números, conhecia-os bem. Sei que os números falam a verdade, mas é preciso saber o negócio para saber o resto da verdade. É esse lado. Depois tinha também um outro lado, que eu tinha um pensamento que fui construindo enquanto trabalhei na Deloitte, muito estruturado, de apresentar as coisas, isso ajudou-me. E estava muito habituado a lidar com clientes, a ouvir, a conseguir fazer também essa ponte com os clientes, trabalhar em realidades muito diversas, porque trabalhar na Deloitte, cada cliente era um mundo. Portanto, quando cheguei ali, tinha os meus colegas pares, que eu tive que ir percebendo também o que é que cada um tinha de valências, de capacidades, porque eu assumi sempre que eu ia ser o líder, ainda que tivesse muitas coisas contra mim. Mas acreditei sempre que tinha as competências necessárias para assumir.

Vasco, e apanha também esta enorme transição de um modelo de negócio que acaba por ficar rapidamente obsoleto e tem de haver aqui uma mudança radical, uma transição enorme com um conjunto de pessoas que está muito habituada a ser bem sucedida num modelo de negócio que desaparece.

Desapareceu rapidamente. Eu passei por isso. Um exemplo, ainda passei antes da fusão, entre 2003 e 2005, no negócio da fotografia. Eu fui diretor financeiro também do negócio de fotografia. Era um negócio de B2C. Nós estamos no B2B, e já tinha Já tive que fazer toda essa transformação.

Só para os nossos ouvintes que às vezes não sabem bem o que estas coisas quer dizer. B2B, business to business, negócio a negócio e B2C ao consumidor.

Vende diretamente uma grande distribuição, depois vai ao consumidor final. E isso já tinha sido uma grande transformação, porque de repente tínhamos um negócio que em dois anos desapareceu. Eu via no PNL e nas margens, o negócio ia desaparecer.

As máquinas fotográficas Minolta.

As máquinas fotográficas deixou de ser um negócio que tinha um-

Boom. Passou a ser um nicho, de certa forma.

Exatamente. O digital fez uma grande disrupção. Por quê? Porque tínhamos um negócio que tinha recorrente, porque quando se vendia uma máquina, vendia-se também o filme e isto dava uma recorrência ao negócio. E naquele momento isto tudo desaparece. E portanto, tivemos que adaptar a organização a novas formas de trabalhar.

E a Minolta continuou com alguma fotografia em nicho.

Em 2005 vendeu toda essa tecnologia à Sony. Ou tudo o que existia foi vendido. Portanto, ainda continuamos a ter um negócio na área da imagem, mas que está mais relacionado com as lentes, produção de lentes, com a produção das lentes que existem, por exemplo, dentro de um leitor de DVDs.

Que este negócio também já foi, de certa forma.

Mas que ainda existe a lente do telemóvel, os ecrãs dos telemóveis, tudo isso ainda há muita coisa relacionada com a luz e com a imagem que nós continuamos a ter noutras unidades de negócio.

Mas essa transição, já agora, até que ponto é que a transição foi direcionada pela sede e qual é que foi o grau de liberdade que teve na altura cá em Portugal para poder implementar também novas soluções e novas formas de se relacionar com os clientes também?

Eu tive sempre a sorte de entrar nas empresas, e eu chamo isto de sorte, aqui não se vê, mas é entre aspas, em momentos de crise. Todos os momentos em que eu assumi um novo cargo, aconteceu ou estava a acontecer uma crise.

A correlação é inversa.

Exatamente. Qual é o momento temporal, porque aqui correlação também tem vários sabores.

E aqui neste caso desta transformação, o que foi acontecendo? Eu tive sempre muita liberdade de fazer. O headquarter dava uma linha para seguir, uns objetivos que tinham que ser concretizados, e desde que eu conseguisse apresentar no formato que uma multinacional japonesa aceita, que é um formato com muito detalhe, muito planeamento, aquilo que eu e a minha equipa queríamos fazer, se esse detalhe e essa forma de fazer fosse aprovada, eles davam-nos liberdade. E é isso que também me tem dado muita oportunidade e muito caminho na organização. É darem-me sempre espaço e confiança para poder fazer aquilo que eu entendo, dentro das linhas que é uma organização como a Konica Minolta, poder concretizar e poder entregar os resultados.

Mas uma mudança dessas, e tão rápida, deve provocar dores também. Como é que se lida com a resistência à mudança? Como é que lidou com isso, por exemplo?

É preciso ouvir muito. Eu recordo-me, quando fui promovido a diretor-geral, eu tinha 33 anos. O próprio Japão, quando o meu nome foi submetido, achou que era um erro a idade.

Quem é este miúdo?

Que era a pessoa mais jovem a ser promovida àquela função. E a primeira equipa que eu tive que liderar, eu era o mais novo. Aliás, era uma equipa onde eu já tinha estado, como diretor financeiro, também tive que fazer essa transição. Portanto, o ouvir, o perceber o que cada um pode dar para nós sermos melhores. E ter uma linha, conseguir convencer a equipa que aquelas tuas ideias, que muitas vezes podem parecer estranhas, têm caminho, têm a oportunidade de ter sucesso. E isso é também à base de alguma diplomacia, de convencimento e, em alguns momentos, dar o murro na mesa, porque é preciso fazer assim.

Vasco, tenho aqui duas perguntas. A primeira, houve aqui uma fase muito nos anos 90 também, em que era relativamente normal uma ascensão de CFO a CEO. Tem uma vantagem, não só porque conhece os números do negócio, mas também porque conhece toda a gente. É uma função absolutamente transversal. E muitas vezes, quando o líder ascende a CEO, se vem de um marketing, se vem de vendas, vem de uma área concreta da empresa. Portanto, a minha pergunta concreta é: considera que isso terá ajudado também as pessoas verem que domina o negócio e que, portanto, vai ter menos resistência ou não?

Eu, na altura em que ascendi a essa posição, eu creio que isso me ajudou. Havia a confiança de eu reportar todos os meses a informação sobre o negócio em Portugal. Havia também a confiança, porque houve uma coincidência, eu rapidamente assumi também a função de diretor de sistemas de informação na organização e tivemos que implementar um ERP. E portanto, em cima da parte financeira, eu depois ainda tinha os processos de negócios que eu fui obrigado a conhecer de fio a pavio, da logística, todas as operações. E portanto, isso deu-me um conhecimento e deu a confiança a quem teve que decidir que esta pessoa provavelmente vai conseguir gerir o negócio e levar aquelas pessoas todas na direção que nós queremos.

E agora a outra pergunta, que é uma pergunta, eu imagino, muito mais especulativa. Tinha 33 anos.

Sim.

Correu tudo bem. Mesmo assim, olhando para trás, que reflexões é que pode trazer aqui para quem nos ouve de coisas que poderia ter evitado ou poderia ter feito de forma diferente, obviamente sem nenhum prognóstico depois do jogo, não, mas reflexões que possam ajudar quem nos ouve.

Muitas vezes o que é preciso é moderarmos o nosso impulso, porque aos 33 anos temos muitas vezes de mudar tudo, e muito rapidamente e sem pensar em quem temos à nossa volta. Eu recordo-me que queria fazer as coisas muito depressa, porque eu estava habituado a fazer as coisas muito depressa. A minha equipa estava habituada a fazer as coisas muito depressa.

Que era muito mais pequena e tinha ascendência sobre a sua equipa.

Sobre a minha equipa e de repente ter que tocar os instrumentos todos da orquestra e pessoas que não estavam habituadas à minha forma de liderança, foi um desafio. Essa moderação, o ter um pouco mais de paciência, o não querer que todos fossem iguais a mim, que é uma coisa que muitas vezes temos a tentação. Se eu estou a perceber, e se eu estou a dar, por que ninguém está a seguir? Aquela famosa ideia do vou à frente e depois olho para trás e já não está lá ninguém. Portanto, ter essa paciência, ter essa capacidade também de encontrar naquelas equipas que eu tinha ali, que tinham experiências tão diferentes da minha, características que eu podia utilizar na minha liderança para fazer com que toda a organização acreditasse que podíamos fazer o turnaround que na altura tínhamos que fazer ao negócio em Portugal. Esse é provavelmente o maior ensinamento que posso transmitir.

A nossa versão rádio do Querido Líder fica por aqui. Vamos continuar a conversa, mas apenas em podcast, que será publicado, como é hábito, na quinta-feira. A conversa com o Vasco Falcão, da Konica Minolta. Quanto ao Querido Líder na rádio, até para a semana. Ok, agora fechamos aqui a rádio, agora vamos continuar.

Beber água.

Exato. Posso? Vasco, com essas mudanças todas, com isso tudo, olha para a inteligência artificial como o contorcionista, com uma perna às costas, não é?

Não, mas sim. O não é estar numa empresa que tem 150 anos e que já passou por tantas transformações, dá-nos alguma segurança, porque é uma empresa que sempre conseguiu manter-se relevante. Ou seja, eu não considero que seja a antiguidade da empresa que nos dá segurança, mas é a capacidade da empresa se manter relevante no mercado. Portanto, esse é um aspeto. O não é porque a velocidade a que tudo está a acontecer é tão grande e o nível de investimento que está a ser feito na inteligência artificial é tão alto, que a disrupção pode chegar a qualquer momento. E obviamente, qualquer negócio que tenha boas margens é um bom target para alguém tentar fazer o challenge. E, portanto, estamos aí naquilo que eu considero na tentativa de nos mantermos relevantes para os nossos clientes e naquilo que é a nossa oferta.

E aproveitando essa deixa, porque acho que todos aqui nos recordamos com alguma clareza dos tempos dos anos 80, em que o Japão era o grande inovador global à frente de Estados Unidos, China, claramente. E nos últimos anos tem-se assistido a esta imagem de que o Japão ficou um bocadinho para trás neste panorama global. E na IA, não conhecemos nenhum player, nenhuma grande empresa que esteja de facto a atuar neste setor. Na sua experiência, conhecendo bem o Japão, trabalhando com uma empresa japonesa, o Japão está de facto a ficar para trás ou está a recuperar algum terreno na capacidade de inovação a nível global?

O Japão está a recuperar. Aliás, entre o período em que eu estava regularmente no Japão e o momento há dois meses, quando estive lá a última vez, está no metro e constantemente está a ser bombardeado com publicidade, informação sobre IA e sobre agentes de IA para serem utilizados nas mais diferentes formas de fazer as coisas. E portanto, claramente eles estão a tentar apanhar esta onda. Agora, o Japão, naquilo que é a inovação, o modelo de inovação atual, o Japão, dada a sua forma de tomar decisão, perdeu alguma velocidade. Ou seja, a decisão por consenso, o planear detalhadamente, porque não queremos correr risco neste novo mundo, perde. E eu creio que eles têm isso muito claro, têm noção que isso lhes aconteceu e estão rapidamente a tentar apanhar a velocidade que têm que ter para se manter relevantes. E isso vê-se nas organizações, vê-se no governo, ou seja, há uma tentativa de mudar.

Mas é uma tensão que também sente aqui internamente, no seu trabalho. A pressão pela estabilidade, pela previsibilidade, que poderá vir dessa cultura mais central, e ao mesmo tempo ver as coisas a acontecer e ter que agir de forma rápida.

É um dos desafios. Quando estamos no Japão, aprendemos uma coisa que é: quando falhamos, falhamos no planeamento. Só que muitas vezes perdemos muito tempo no planeamento. E nós temos que executar mais depressa. Mas essa é a vantagem que a nossa organização tem, que é uma vez que temos dados marco que recebemos da nossa casa mãe no Japão, conseguimos ter aqui localmente muita autonomia para fazer as coisas e isso permite-nos acelerar bastante a forma como fazemos localmente.

Vasco, isso é outra frase a que estamos habituados e quando paramos para pensar, é mais uma frase da astrologia. Quando não correu bem, por quê? Porque alguma coisa falhou no planeamento.

É verdade.

Está sempre certa.

Mas novamente, volto ao tema da cultura e do ambiente onde vivemos, que condiciona muito isso. Quando nós olhamos para o Japão, 6800 ilhas Um território que 70% é montanha, sujeito do ponto de vista da meteorologia, a muitas tempestades, muitos furacões, tem atividade vulcânica. O tipo está lá a trabalhar, a cadeira está sempre a tremer.

Importância geoestratégica do acesso ali ao continente.

Um país que está muito isolado e sempre esteve muito isolado. Creio que foi uma vez invadido. É um país muito só, digamos assim. Perante estes cenários, para haver algum conforto na forma como se fazem as coisas, é preciso haver muito planeamento. No Japão, quando se constrói uma coisa qualquer, nem que seja para uma feirinha de fim de semana, constrói-se como se naquele fim de semana fosse haver a maior tempestade sempre. É muito difícil retirar isso das pessoas que tomam decisões. Nós, como dirigentes que estão na Europa, temos que perceber esse outro lado e tentar fazer aqui uma ponte entre o que é possível para não perdermos velocidade e aquilo que são os requisitos de um headquarter.

Na verdade, eu estava a pensar numa, mas esta primeira, se calhar, que é: se têm essa consciência, por exemplo, na Konica Minolta, qual é o espaço que dão para que as filiais pelo mundo fora tragam inovação e ponham uma pressão positiva para a mudança?

Há bastante espaço.

Bastante espaço. E então a segunda pergunta é: aqui em Portugal e na sua liderança, o que é que pode ou está a fazer, ou ainda quer fazer do ponto de vista de capacitação das pessoas e do ponto de vista de competências, para transitar de um modelo que era muito estável, que tinha margens muito boas para toda esta incerteza. Quais são as suas prioridades do ponto de vista de liderança para a capacitação das pessoas?

Formação das pessoas, recrutar pessoas para as áreas que nós necessitamos e recrutar bem.

Mas isso já era válido, não é?

Isso já era válido.

Isso será eternamente válido.

Mas fizemos algum upgrade, tentando ajustar aquilo que são as áreas onde queremos crescer para as fontes de recrutamento que fazemos. E depois, tentar criar um ecossistema onde se pode fazer inovação sem medo, que é uma coisa que às vezes é difícil, sem medo do risco, sem medo do erro, com financiamento que pode ser acelerador dessa inovação. Eu vou dar exemplo de uma coisa que estamos a fazer em Espanha. Esta transformação toda digital que estamos a assistir na área da impressão, leva a que muitos clientes deixem de ter ambientes estruturados de impressão para terem ambientes caóticos de informação digital. Eu preciso de um documento e não sei onde está porque tenho 300 versões deste documento e nem sei se está seguro. E antes eu tinha uma pastinha que estava com a folha arquivada, obviamente com o inconveniente também, se precisasse dela, tinha que ir à pastinha, mas sabia que era aquele o documento. Hoje, pode não ser aquele o documento. E conseguimos criar com a equipa que temos em Espanha, uma versão de um gestor documental para a Europa, que permite aos nossos clientes, quando compram o equipamento, ter no equipamento multifuncional um gateway, que permite ao mesmo tempo que imprime, também ter a informação em formato digital, organizada, com as regras todas de segurança. Isso tudo foi feito olhando para o mercado local, percebendo que havia um match entre as necessidades do mercado local e aquilo que é a linha orientadora da organização, que é criar inovação ligada ao documento, e a partir daí, ir buscar as pessoas certas para conseguir fazer essa inovação. E numa lógica quase de startup, dentro da Konica Minolta, conseguimos lançar esse produto já para quatro ou cinco países. A lógica aqui é muito de uma empresa com 150 anos e que pode parecer que tem um modelo de funcionamento mais burocrático, conseguir pensar como uma startup. E nós conseguimos fazer isso e temos autonomia para fazer isso localmente.

Até porque eu ia dizer, na verdade, a Konica Minolta toca naquilo que é o ouro dos dias de hoje, que é dados. Ao ter que processar documentos, milhares de documentos ou imagens, está a ter um manancial de dados que pode usar para treinar modelos e acrescentar valor aos seus clientes também. A IA aqui é uma oportunidade de ouro para vocês.

Temos um disclaimer que é "the essentials of imaging". Isso já vem do tempo da fotografia. Quando capturamos uma imagem, estamos a capturar dados e conseguimos tratar esses dados para lhes dar mais valor.

Temos de ir às nossas perguntas fixas, que fazemos a todos os convidados aqui no "Querido Líder". Vasco Falcão, qual foi o pior momento da carreira?

Eu tenho vários, várias cicatrizes. Eu diria que uma que se repete poucas vezes, mas que é um momento que me custa sempre bastante, é a perda de pessoas que reportem diretamente a mim. Porque eu acredito que as pessoas quando saem da organização, estão a me deixar a mim. Pessoas deixam pessoas. E isso é algo que não aconteceu muitas vezes, mas as vezes que aconteceu e sempre que me cruzo com esse momento, volta a dor. Ainda que eu tento aprender com as coisas que ficam para trás.

Está a fazer referência a pessoas que optaram por sair.

Pessoas que tiveram oportunidades melhores.

Não é pessoa que demitiu.

Não. Pessoas que eu queria ter comigo e tiveram oportunidades de fazer coisas Provavelmente gostavam mais, tiveram a oportunidade de trabalhar com pessoas com quem podiam aprender mais.

Porque o Vasco está há 20 anos, mais ou menos.

Sim, mas não perdi muitas pessoas das pessoas que fui recrutando.

Não, também não é um percurso muito normal nos dias que correm.

Não, mas é esta lógica de, em 20 anos, eu nunca tive dias repetidos. E eu acho que as pessoas muitas vezes quando procuram outras empresas e outras lideranças, vão à procura de coisas novas, já querem crescer. Eu tive sempre a oportunidade de crescer e creio que as pessoas que têm trabalhado comigo têm tido essa oportunidade, e de ter oportunidades.

Mas dá essa oportunidade às suas equipas?

Dou.

Mas a estrutura também não pode crescer assim tanto. As pessoas também veem perante uma estrutura que estará mais ou menos estável, o próximo degrau para mim seria ficar com o seu lugar.

Por isso é que eu tenho evoluído para outras funções. Tenho saído para outros países, para haver espaço. E temos feito uma coisa que permite às pessoas crescer, que é: a empresa tem crescido. Ou seja, eu quando comecei em Portugal facturávamos 10 milhões, hoje facturamos 40.

Do ponto de vista de negócio, mas do ponto de vista de progressão de carreira individual.

Dá oportunidade às pessoas de rodarem de país para país. Por exemplo, quando nós começámos a gerir Portugal e Espanha, muitas dessas pessoas tiveram a oportunidade de expandir as suas funções para Espanha. A mesma coisa aconteceu com colegas meus espanhóis, que tiveram a oportunidade de expandir funções para Portugal. Ou seja, o criar inovação localmente permite que as pessoas tenham também contacto com esse mundo. E depois uma outra coisa que é Portugal, dado os bons resultados que tivemos, quer Portugal quer Espanha, conseguimos também transformar Portugal numa pool de talento para pessoas de outros países, para a nossa Konica Minolta Europa.

Mas essas rotações, há uma pessoa que trabalha consigo, que vai para Espanha, uma pessoa que trabalha em Espanha, vem para aqui, etc. Essas rotações são mais fáceis de implementar do que uma promoção.

Claramente.

Ok. E a outra pergunta era, o Vasco há pouco disse que quando uma pessoa que reporta a si diretamente decide sair, lhe dói particularmente. A minha pergunta é: e o que é que consegue saber relativamente às pessoas que reportam a si, como é que elas sentem a saída das pessoas delas? Ou seja, vamos um degrau abaixo.

Eu tento transmitir este mesmo sentimento. Porque eu repito muitas vezes este tema de as pessoas quando se vão embora, estão a deixar, obviamente, eu tenho responsabilidade a qualquer nível, mas estão em primeiro lugar a deixar aquela pessoa com quem estiveram a trabalhar.

Mas é essa a mensagem que passa?

Eu passo esta mensagem porque eu acredito que as organizações são pessoas.

Mas isso também tem risco, Vasco, não é?

Provavelmente, sim.

Mas fica zangado com elas?

Não fico zangado. Eu tento é perceber o que é que eu posso fazer para, como organização, melhorarmos todos, para retermos as pessoas que queremos reter.

Absolutamente nobre. Agora, para quem nos ouve também acho que é importante ver o reverso da medalha, é que a interiorização de que quando saem me deixam a mim, é que a pessoa toma tudo, corre o risco de tomar muito como pessoal, quando não é, e isso também não é bom.

Sim, é verdade.

Ou o outro risco também é: o meu diretor-geral disse-me isto, portanto, eu vou fazer tudo e mais alguma coisa para fazer a pessoa ficar, mesmo às vezes cedendo algumas situações ou exigências que não são razoáveis.

Sim.

Vamos ao melhor momento da carreira?

Provavelmente dois momentos, porque falámos aqui de um desses momentos. Com a fusão da Konica e da Minolta, havia muitas culturas e há um momento em que fizemos uma festa de verão da Konica Minolta, onde aproveitámos para partilhar a direção, quais eram os KPIs para esse ano, todas essas coisas.

O KPIs, Ricardo?

Indicadores.

Indicadores de desempenho.

Eu estou a fazer um curso, eu estou a fazer um MBA.

Um MBA aqui, desculpem.

Estes estrangeirismos. Mas a ideia aqui era comunicação, juntar as equipas, que as pessoas fossem ganhando confiança umas com as outras, porque efetivamente a empresa tinha no total cerca de 100 pessoas. Estávamos naquela altura já a chegar às 200. E eu dizia muitas vezes que o grande desafio é quando passamos de uma organização em que nos conhecemos todos para uma organização onde há uns nomes, mas que a gente nunca viu aquelas caras.

Excelente ponto.

E não sabe quem é.

Aliás, eu usava muitas vezes até as redes sociais, porque eu dizia: "Quase nenhum de vocês, na altura, tem mais do que 250 amigos no Facebook". Era o que se usava. E isso por alguma razão é, são as pessoas que vocês conhecem. E falava muitas vezes nisto. E naquela festa de verão, fizemos um exercício em que, aquilo para mim foi o momento em que eu observei que as culturas estavam a fusionar, que estava de facto a haver uma junção e que as pessoas estavam a acreditar juntas na mesma ideia.

Havia coesão, identidade partilhada.

Havia equipa ali. Foi o momento em que pedimos às pessoas para construir uns barcos em papel, em cartão. Quando terminou o exercício de construção dos barcos, tiveram que trocar os barcos entre as equipas, portanto, tiveram que confiar que o barco da outra equipa estava bem construído e que depois tinham que atravessar esse barco Tinham que fazer uma travessia na água. E pessoas que eu achava que não confiavam nos outros, que não confiavam na equipa, à frente das outras pessoas todas tiraram as camisas, a roupa para ir pra dentro da piscina, expondo-se até fisicamente a outros colegas. E isso pra mim foi um clique que eu disse assim: "Uma parte está feita, agora vamos começar a entregar bons resultados". Passado um ano, fomos a melhor empresa da Europa em termos de indicadores, pra não utilizar outra vez os KPIs.

Pode usar.

E o outro momento é o momento em que eu venho embora do projeto no Japão. É um momento que foi uma surpresa pra mim, em que no último dia de trabalho, era uma sexta-feira, o meu voo era às 22h, eu estava no escritório e o meu chefe daquele projeto veio ter comigo, que é um senior executive da Konica Minolta, e disse: "Olha, vamos jantar antes de tires embora, porque não quero que vás embora sem jantarmos os dois pra te agradecer". Já tinha passado a semana inteira em jantares de despedida. Mas naquele momento fui jantar com ele e tinha a minha bagagem ali e agarrei na minha bagagem e vou saindo pelo escritório, quando chego à zona do hall dos elevadores, vejo que atrás de mim vinham as pessoas que estavam no escritório e eu entro pra dentro do elevador e no momento em que eu estou dentro do elevador a olhar pra fora, todas as pessoas fazem uma vénia. E eu não percebi o que era aquilo. Lá está, novamente, o livro que eu tenho que escrever. Não percebi o que era aquilo. E fiquei assim meio surpreendido, até meio emocionado. O elevador fechou, desceu, e eu perguntei ao meu chefe: "O que é isto?" E ele disse-me: "Isto, tu conquistaste as pessoas, isto é 'Ganbaru Spirit', é o espírito samurai. Tu através do trabalho, e da forma como fizeste o teu trabalho, mostraste que estavas totalmente entregue a preencher-te, fazendo o teu trabalho." E isso foi assim um momento que eu nunca mais esquecerei, que é um momento extraordinário.

Já temos o título pro próximo podcast.

Ó Vasco, as portas fecharam e eles nunca mais o viram.

Não, eu acho que fiquei lá. Porque este gesto acho que é um gesto que eu nunca mais vou esquecer na vida. Provavelmente os papéis que ficaram, os documentos, as coisas todas, mas ficou uma prática diária com aquelas pessoas que a mim me encheu a alma, o coração. É uma coisa que ainda hoje me dá muita energia pra fazer coisas, pra querer continuar a ter esta função que tenho e querer fazer mais coisas.

Absolutamente.

Mas não tem uma espada de samurai no escritório?

Não, não tenho. Mas o espírito, eu percebi no Japão que esse espírito, de alguma forma, me tinha sido transmitido na educação que os meus pais me deram.

E em que momento é que percebeu: "Espera aí, Vasco, eu é que sou o líder"?

Eu ainda não percebi. Não é uma pressão diária de todos os dias tentar mostrar, mas eu sinto que há ali um sentimento de eu tenho que fazer isto pela responsabilidade que tenho. Muitas vezes sou empurrado por essa força, que eu sou o líder, eu tenho que dar o exemplo. Muitas vezes é inato, sai, não tenho que estar a forçar, mas há momentos em que eu próprio digo às minhas equipas: "Vocês controlem-me, no sentido de não tenham medo de me dizer quando eu sair aqui desta linha, porque eu tenho uma responsabilidade e o ser líder é também ter essa capacidade".

E eles dizem, Vasco?

Eu peço pra que me digam e dizem muitas vezes. Vou dar um exemplo. Os meus relatórios de despesa, é um exemplo típico. Ainda há pouco tempo, eu quando estive no Japão, fiz um relatório de despesa e a pessoa que fez a revisão das despesas abaixo do diretor financeiro, veio falar comigo e disse: "Eu não percebo nada do que está aqui escrito, não posso aprovar isto". Ou seja, é um sinal de que eu coloco uma força grande nas pessoas para poderem fazer o autocontrole do líder ou o controle do líder.

Muito importante.

Na firma estando lá há 20 anos, o mais importante se torna.

E que líder ou líderes o inspiram?

Eu falei há pouco no espírito samurai. O meu pai, um tipo que foi militar, ele diz que ainda é militar, embora já esteja reformado há muitos anos.

Continua a almoçar religiosamente ao meio-dia.

Aqueles horários, as regras, o fazer a barba todos os dias. Mas mais que isso, duas frases que ele utilizava muito e que vinham lá dos paraquedistas. Uma que é: "Instrução difícil, combate fácil". E que eu tento levar isso pra todos os dias. Percebo isso e tento transmitir isso.

Casa muito com a ideia do planeamento também.

Exatamente. E o tema de: "Se soubesse o que custa mandar, obedeceria sempre". Que é uma coisa que às vezes também me serve para desculpar algumas coisas que faço errado. Mas que é uma frase que eu gosto, porque dá também responsabilidade ao líder.

Mas também cria empatia e humaniza o trabalho de ser um líder. Às vezes as pessoas não percebem o que é estar desse lado.

Faz pensar as pessoas sobre o que é que é estar deste lado.

E além do livro sobre a experiência no Japão, que outros sonhos há aí por concretizar?

Eu tenho muito uma lógica de viver todos os dias. Sou uma pessoa que tenta não deixar coisas pra fazer amanhã. Tenta fazer hoje. Aliás, eu em casa tenho muita lógica quando viajamos e pensamos em viagens, que é uma coisa que gostamos de fazer, nunca pensamos: "Vou guardar esta pra quando me reformar". Não, esta é muito longe, vou fazê-la já, porque se calhar depois não estou em condições de ir lá. Portanto, tenho muito essa lógica. Não tenho assim, do ponto de vista profissional, a única coisa que quero é garantir que o que fica depois de eu sair, o que fica não é um pianel, que fica uma organização, que fica uma cultura, que isso fique. Gostava que fosse assim. Do ponto de vista pessoal, eu tenho uma filha especial e gostava que ela tivesse uma cura.

Obrigado, Vasco. Obrigado por essa partilha. Vasco Falcão, da Konica Minolta Portugal e Espanha. A nossa edição do "Querido Líder" dessa semana fica por aqui. Pra semana voltamos com outro convidado. Milton, Jorge, também um abraço. Até para a semana.

Muito obrigado, boa tarde.