Mas é preciso muitas vezes estar lá na box a fixar as peças e a apertar, a rachar parafusos, e assegurar que não estamos sempre na box e que, de facto, volta e meia estamos ao volante, esta tensão no dia a dia é-

Às vezes tira-lhe o sono ou não?

Às vezes sinto uma enorme frustração pensar: "Mas o que eu fiz hoje? Nada".

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas e residentes neste "Querido Líder", o Milton Sousa e o Jorge Medeiros. A nossa convidada desta semana é Paula Gomes Freire, advogada, managing partner da Sociedade de Advogados VDA, onde lidera a Comissão Executiva e integra o Conselho de Administração. É uma voz de referência internacional na área da banca e finanças. Entrou na VDA em 1996, é especialista na área da banca e finança. Esteve envolvida na recapitalização do setor bancário português, incluindo a aplicação pioneira das medidas de resolução ao abrigo da diretiva de recuperação e resolução bancária, leia-se o caso BES. Exerce funções de managing partner desde 2022, é licenciada em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa, pós-graduação em Direito Comercial pela Faculdade de Direito da Universidade de Londres, formação executiva em gestão de sociedades profissionais no programa da Harvard Business School, mestrado em Law Firm Management na George Washington University. E depois há uma série de prêmios de que a Paula não gosta muito de falar, mas pelo menos vou dizer um: esteve nos 40 Under 40, de Iberian Lawyer, que destaca jovens advogados de referência na Península Ibérica. Bem-vinda, Paula Gomes Freire.

Obrigada. Bom dia.

Se pudermos fazer uma comparação, é muito diferente gerir um escritório de advogados do que gerir uma empresa que produz o que quisermos, canecas, bancos, mesas?

Eu acho mesmo que sim.

Então por quê?

Acho mesmo que sim, por uma razão muito simples: o nosso único ativo são as pessoas. Este é um setor de capital humano muito intensivo.

É o produto que tem pra vender.

É o produto que temos pra vender, é a massa cinzenta de cada um. Quer dizer, aquilo que é o ativo principal, de facto, é o conhecimento que está na cabeça de cada um, são as relações que cada um estabelece com os clientes e por muito que queiramos sempre afirmar uma marca e uma referência da organização, é verdade que há uma reputação própria também de cada um. Isto faz com que, dentro de casa, as pessoas tenham um grau de autonomia relevante, porque sabem que têm um poder próprio, que é gerador de receita e gerador de clientela, e por isso, esta autonomia faz com que o exercício da liderança tenha um desafio acrescido, na minha opinião, que é a capacidade de alinhar espíritos muito autônomos. É um traço essencial da profissão, mas tem este desafio acrescido. É muito mais difícil, penso eu, não conheço outra realidade. Eu estou na VDA faz este ano 30 anos. Não conheço outra realidade, nunca trabalhei a não ser num escritório de advogados, trabalhei noutros escritórios de advogados, mas nunca trabalhei numa organização que não fosse um escritório de advogados. E por isso, a liderança não se exerce por decreto. Nunca é assim, na verdade.

Exato.

Mas muitas vezes nas grandes organizações há uma hierarquia que confere só por si ou com força, uma determinada legitimidade para agir, para influenciar. Aqui, ou os meus pares me reconhecem essa legitimidade, ou eu não vou conseguir fazer absolutamente nada.

E como é que isso consegue? Vou fazer uma pergunta de uma forma mais polida, talvez. Se eu fosse carpinteiro, passo uns tempos ali com a mesa ou com a cadeira e a cadeira não responde. Ora, quando tenho que lidar com muita gente, nós costumamos sempre dizer: "Isto é tudo muito bom, mas o problema são as pessoas, não é?"

É verdade, dizemos sempre isso, mas eu acho que a legitimidade vem, de facto, do reconhecimento, primeiro que tudo, do ofício. Por isso é que também é muito típico vermos nas sociedades de advogados um managing partner ser um partner, ser um advogado. Com as dificuldades todas também inerentes a essa realidade. Eu sou advogada. Quer dizer, procurei fazer formação e vou ganhando experiência no exercício de um cargo de gestão, mas a minha formação de base é Direito. Portanto, não sou uma gestora profissional nesse sentido de ter andado numa escola de gestão, de ter estudado finanças, contabilidade. Não tenho esse background, por isso também tenho uma dependência grande da minha comissão executiva, onde tenho esses profissionais pelos quais sou responsável, etc. Mas tem este desafio. A razão pela qual, tipicamente, no topo de uma organização como a Sociedade de Advogados, está um advogado, um sócio.

Um par.

Um par, tem a ver com este aspecto. Ou seja, a legitimidade que os pares me reconhecem pra estar nessa posição, é por ter feito o caminho nas trincheiras. Eu tive que andar ali, falou da mesa e do carpinteiro, eu tive que ser um bocadinho a carpinteira pra construir as mesinhas, e a ter reconhecimento com os prêmios, que são importantes, como é evidente. Mas esse reconhecimento da capacidade técnica, do conhecimento jurídico O reconhecimento da capacidade de angariar clientes, de estabelecer relações de proximidade e de confiança com os clientes, a reputação própria de cada um, é aquilo que faz com que os outros reconheçam que está aqui uma pessoa, que se calhar tem outras características também no plano pessoal, a quem nós reconhecemos que tem essa legitimidade.

Paula, e voltando atrás, quando diz que nesta posição que tem atualmente, em que é importante, obviamente, alinhar as pessoas, eu gostaria de ir um pouco mais fundo. E toca num dos temas da liderança, que é, por um lado, as pessoas desenvolvem a sua especialização e são reconhecidas por isso, mas até que ponto é que isso não acarreta o risco de a pessoa ganhar alguma soberba, perceber que efetivamente é um gerador de negócio para a organização e, portanto, ser mais difícil de gerir e de alinhar?

Quando me perguntava pela comparação das sociedades de advogados com outras realidades, eu acho que este é um dos grandes desafios. E por isso é que também numa organização como uma sociedade de advogados, a cultura tem um papel tão relevante, porque é, de facto, o motor do alinhamento. Tipicamente, os sócios de uma sociedade de advogados, incorporamos muita gente ao longo dos anos, mas há uma grande parte dos sócios que estão na VDA há décadas, e cuja identidade e a forma de sentir e de pensar quase se confunde com a da própria organização. E, portanto, esta forma de funcionar, a forma como as coisas se fazem ou não fazem, aquilo que é um comportamento aceitável ou não é um comportamento aceitável, é uma força muito poderosa e é preciso construir e cuidar de forma muito pró-ativa, porque é a força que promove esse alinhamento. Porque é verdade, vivemos num mundo de egos fortes, com legitimidade.

Com mérito.

Com mérito. E os egos são sempre muito criticados, mas eu acho que também têm vantagens, que é esta confiança própria que vem de acreditar que sou capaz, que mobilizo, que levo a coisa para frente. E por isso tem esse desafio acrescido, de facto. E por isso é que a cultura é uma força tão importante. Sempre nas organizações, mas eu diria que numa sociedade de advogados em particular.

Uma firma de advogados acaba por ter um pouco também daquilo que eu sinto no contexto de uma universidade, que há uma dualidade em termos de perfis profissionais muito distintos. Por um lado, temos os advogados, que são o produto da organização, e temos todo um conjunto de pessoas que estão a apoiar a organização, nós chamamos o staff.

Os não advogados.

Os não advogados.

Aliás, uma coisa que me orgulho bastante na VDA, que eu acho que deixámos cair.

O termo staff.

Não. A referência a quem não é advogado está negativa.

Sim, os não advogados.

Os não advogados. É como os cidadãos e os não cidadãos. É uma coisa muito estranha.

Como se fosse uma classe um bocadinho abaixo.

Duas castas.

Duas castas. Portanto, abandonámos isso há muitos anos.

E como é que gerem essa—

Falamos de áreas de gestão, áreas de prática e áreas de gestão, que eu acho que é aquilo que realmente é. E procuramos afirmar um escritório de advocacia e não de advogados. Porque pensar que os advogados por si só conseguiriam fazer aquilo que é possível fazer, nomeadamente numa organização como a VDA, sem o apoio e sem tudo o que está lá atrás a fazer funcionar a casa, é só um mito. Eu sei que muitas vezes temos tendência para achar que é assim, porque nós é que temos o conhecimento, as relações com os clientes, aquilo que é verdadeiramente importante, e o resto é secundário. E a minha experiência, sobretudo com as funções que assumo hoje, é uma noção muito clara de que as duas coisas são absolutamente essenciais. É impossível uma organização crescer, afirmar-se, sem ter uma gestão profissional e sem que as coisas estejam planeadas, pensadas.

E na VDA, como é que tentam criar essas pontes?

Criamos essas pontes de forma muito concreta. Promovemos muitos encontros de liderança, em que a liderança incorpora os dois lados. Liderança e também da firma toda. Aliás, eu lembro de uma coisa engraçada, nos meus primórdios da VDA, em 96, 97, 98. Quando eu entrei na VDA, éramos 18 pessoas.

E hoje são quantas?

Quase 600, 500 e muitas.

É muita gente.

É muita gente. É uma história extraordinária, em 30 anos. Este crescimento extraordinário. Mas quando éramos 18, 20, 25, não havia uma necessidade enorme.

Ainda cabiam num autocarro.

Ainda cabíamos num autocarro, não havia uma necessidade enorme de grandes retreats.

Era muito orgânico.

Uma coisa muito orgânica, a coisa acontecia. Mas a certa altura começámos a ter encontros de liderança, encontros anuais, momentos de reflexão, de partilha de informação, etc. E num primeiro momento, havia os encontros dos advogados e os encontros do staff. E eu lembro-me do João, na altura, João Vieira de Almeida, suscitar a hipótese destes encontros serem com toda a gente. E de haver umas reações ao início, tipo: "Mas que estranho, mas por quê? Por que temos que nos juntar todos quando somos seres tão diferentes?" E hoje seria impensável não ser assim. Nós temos um encontro anual com a firma toda, do estafeta ao managing partner, ao senior partner, vai toda a gente. Isso é muito poderoso, isso cria de facto umas relações de proximidade, de confiança, que são muito importantes para que as coisas funcionem. Muito importantes. Há ainda uma outra coisa que eu também acho que é específica ou própria dos escritórios de advogados, que é a dualidade de papéis que cabe a cada sócio. Os sócios são simultaneamente donos, são acionistas, nós temos os acionistas, os donos do negócio dentro de casa, mas são também produtores, são eles que produzem o trabalho que é vendido e são gestores também das suas equipas, dos seus assuntos, dos seus dossiês. Portanto, estes três papéis, estes três chapéus que cada um exerce e assume, também geram aqui algumas especificidades.

Paula, eu ia voltar um pouco atrás, porque com este crescimento muito rápido, e mesmo sem este crescimento rápido, quando há uma decisão de promover alguém ou a sócio ou ao longo da hierarquia, vamos fazer aqui uma hipótese, se for uma pessoa que gera muito negócio, traz muito negócio, mas é uma pessoa intratável. A minha pergunta é: esta pessoa sobe à mesma ou apesar de trazer muito negócio, não queremos contaminar o espírito de corpo?

Claramente não queremos contaminar o espírito de corpo e eu acho que muitas vezes os dilemas próprios das posições de liderança passam por este tipo de dilema, mas de facto, na hora da verdade, sermos fiéis aos nossos valores e àquilo que defendemos e àquilo que queremos para as organizações. É muitas vezes difícil fechar completamente os olhos ao impacto que a receita traz. Eu acho que nós temos sido capazes de fazer isso bem, de sermos fiéis aos valores que defendemos e a não tolerar certos comportamentos. Implica muitas vezes uma gestão muito ativa desses comportamentos, ter a coragem de chamar as pessoas à pedra, de ter conversas difíceis e no limite, de forçar a saída.

Mas esse é um ponto muito importante, até para quem nos ouve, é que isto não pode nunca ser ou não deve ser um momento de surpresa. Portanto, esta cultura da organização também permite de uma forma tácita à pessoa ver o que se passa e quem ascende, com que comportamentos.

Completamente.

E como diz agora, também essas conversas ou essas chamadas de atenção ao longo do caminho também para não haver surpresa. E isto são um conjunto de escolhas de liderança muito importantes.

Muito importantes. Deixe-me dizer-lhe duas coisas. Nós não temos tido uma enorme dificuldade em assegurar isso no plano do acesso ao partnership, por exemplo, desde logo porque é uma decisão de todos os sócios.

É uma filtragem.

É um filtro muito grande. Aliás, uma das coisas que fazemos na VDA é que a cada novo sócio, nós temos almoços mensais, oferecemos uma argola de guardanapo com as iniciais da pessoa, porque simboliza muito. Primeiro esta ideia de aliança.

De casamento.

De casamento, mas também esta ideia de que esta é uma pessoa com a qual nos podemos sentar à mesa e ter uma boa conversa e aberta. E este mindset é muito genuíno. Acho que de facto seria difícil aceitar sentar à mesa um escroca ou uma pessoa com a qual não temos um bom histórico nesta matéria, sem prejuízo de haver sempre comportamentos que é preciso gerir e também não tolerar determinadas formas de falar com as pessoas. As histórias nos chegam, porque essa é outra das dificuldades, às vezes, das posições de liderança, é saber o que se passa nos corredores e na rádio alcativa, etc. Chega a toda a gente, mas parece que às vezes não nos chega a nós. E por isso também é importante ter alguns aliados e algumas pessoas que nos tragam a informação, isso é importante. Mas acho que temos conseguido ser fiéis àquilo que defendemos.

Eu tenho vindo a notar que isto é transversal ao setor dos serviços profissionais, não diz só com a advocacia, mas eu tenho vindo a observar um certo tumulto em torno daquilo que são as inovações que vemos em termos de inteligência artificial, o acesso aparentemente fácil a um conhecimento que tipicamente estava retido na massa cinzenta das pessoas, e até para os mais novos, uma certa facilidade de evoluírem rapidamente ou pelo menos recolherem informação para o seu trabalho. E isto tem implicações tanto ao nível daquilo que é o próprio modelo operacional, por exemplo, de uma firma de advogados, da advocacia. O próprio modelo de crescimento da empresa está um bocadinho também colocado em causa, porque se nós começamos a recrutar cada vez menos pessoas na base da pirâmide, vamos chegar a ter menos talento para depois promover a partners e o próprio modelo de negócio está um bocadinho em causa, porque será que as pessoas estão dispostas a pagar por um serviço que tipicamente era pago à hora, sabendo eles também que a inteligência artificial facilita muito esse processo. Como é que veem neste momento os desafios ao setor, tendo em conta essas-

Eu acho que o Milton já resumiu muito bem.

Já deu a resposta.

Já deu a resposta à sua própria pergunta. Eu acho que estamos mesmo aqui num momento profundamente transformador de um modelo de negócio, desde logo. Eu falei em massa cinzenta e em conhecimento, mas a forma como tradicionalmente o preço desse ativo vem sendo medido é em tempo, em tempo expendido, em horas.

Claro.

Portanto, esta ideia de que os advogados vendem horas em um mundo em que a inteligência artificial automatiza em segundos muito do trabalho que levava tempo a fazer É impensável pensar que isto tem um futuro risonho pela frente. Muitas vezes estas coisas não são tão rápidas quanto parece. Aliás, aquilo que vamos vendo, todos os reports, tudo o que sai, de facto, os desenvolvimentos são extraordinários, mas a capacidade do real impacto nas organizações e ganhos de eficiências não está lá, porque temos pessoas, temos modelos que não estão ajustados. E isso leva tempo. Mas de facto a velocidade é grande e não há como não nos adaptarmos. E por isso eu acho que esta ideia de que temos que passar a olhar para valor, para resultado e conseguir encontrar uma métrica, novas formas de encontrar o preço, de encontrar o ponto de equilíbrio com os clientes, de ter essas conversas com os clientes, de percebermos todos onde é que está o verdadeiro valor acrescentado, sem dúvida. Todos os outros aspectos de que falou em relação ao talento, à forma de trabalhar, tudo isso está em causa. E há uma outra coisa, de facto, que é muito diferente. Eu comecei por dizer que o único ativo numa sociedade de advogados são as pessoas e a sua massa cinzenta, também isso acho que está a mudar, porque a tecnologia e a inteligência artificial como a nova eletricidade que premeia tudo o que fazemos, é um ativo novo, que também tem custos, e portanto também tem que ser incorporado no processo de produção e de venda, e no preço, no fim do dia. E tudo isso está a mudar.

Esse trabalho de reflexão está a ser feito com toda a gente. Há muitas dúvidas, há muitas perguntas sobre a inteligência artificial no escritório, o que é que vão fazer.

Acho que estamos todos num processo de grande reflexão sobre esses temas. Quando há aqui uma realidade muito transformadora, muito avassaladora, em que é difícil perceber já hoje todo o impacto que isto vai ter. Voltando à eletricidade, quando surgiu a eletricidade, continuava-se a pôr o motor elétrico no meio das fábricas e continuar a ter a mesma realidade de produção de máquina a vapor, até que se percebeu que não era preciso. Que podíamos reduzir os espaços porque a eletricidade entrava por vários pontos. Toda esta capacidade de perceber exatamente onde é que isto vai parar, acho que se me souberem dizer agradecia bastante.

É no próximo programa. Na próxima semana temos as soluções.

Estamos todos a procurar perceber. Há uma coisa que para mim é clara: de facto, o conhecimento com a inteligência artificial democratiza-se muito mais. Aquilo que tipicamente é a vantagem competitiva de uma sociedade de advogados, de uma organização, que é o seu conhecimento próprio, específico, está, não diria ameaçado, mas há uma democratização, esse acesso torna-se mais democrático, efetivamente. E por isso, onde eu vejo que nós continuaremos a fazer a diferença, uma sociedade de advogados continuará a ter que trabalhar muito seriamente é o tema da experiência de serviço, da relação com o cliente, da confiança que somos capazes de estabelecer com o cliente e da reputação. Estes são os aspetos tipicamente humanos, de experiência, de relação humana, de qualidade de serviço, de ser capaz de surpreender, de sobre entregar, de encantar. Tem que ser trabalhada de forma mais diferenciada.

Só uma nota muito rápida que eu acho que tenho ouvido cada vez mais, que é a importância deste conceito "wisdom", de sabedoria, porque aquilo, de facto, gera conhecimento, mas aquela capacidade de ter discernimento, de ter a sabedoria, também de experiência feita, eu acho que é aí que se calhar as pessoas vão estar muito mais: "Ok, o ChatGPT disse-me isto, mas da tua sabedoria, o que é que é de facto a decisão que eu devo tomar e que caminho é que eu devo seguir?" É um parceiro de jornada mais do que aquele: "Avalia-me aqui esta carta, este contrato", porque isso se calhar o ChatGPT já consegue fazer de forma muito mais transacional.

Este é um ponto importante. Eu acho que até poderíamos falar desse tema, do tema do conhecimento e sabedoria, porque são coisas muito diferentes. O acumular de conhecimento é feito tipicamente ao longo do tempo, mas é focado no passado e a sabedoria é como é que nós projetamos isto para o futuro. E uma grande parte da sabedoria é precisamente descartar algum do conhecimento. Portanto, eu acho que isto só por si mesmo.

Sem dúvida.

Exatamente.

E a experiência, não é, a experiência de lidar com as situações.

Absolutamente. Paula, se me permite, eu ia lançar aqui outro tema que se calhar é importante. Pela democratização, como as pessoas vão às inteligências artificiais da vida, quando vão estar perante o advogado, também já têm algum conhecimento, correto ou incorreto. Não é esse o meu argumento, porque com certeza muitas das coisas serão incorretas, mas isso também não exigirá que todos os advogados tenham de elevar o seu grau de conhecimento. Por quê? Porque a bitola passou a estar muito mais alta, portanto, o nível de entrega de valor já vai ter de contemplar um cliente que está mais informado e, portanto, o patamar é outro.

Completamente de acordo e sobretudo acho que a boa notícia é que acho que também vão ter tempo e espaço para isso, porque também muitas das tarefas rotineiras e simples que eu quando comecei a trabalhar, fiz muito trabalho de sapa. Muito trabalho de research, de investigação, de verificação, de comparação de documentos, de introdução de comentários, à mão. Quer dizer, tudo isso acabou. Portanto, nós hoje vamos poder focar-nos.

Mas também é um risco, porque passar por esse processo e para a aprendizagem dos mais novos.

Eu acho que esse é outro dos grandes desafios do momento, é perceber de facto como é que a aprendizagem se vai fazer. Por outro lado, também é preciso perceber o que é que vamos ter que saber. Eu dou sempre, muitas vezes a propósito destas conversas, o exemplo dos taxistas de Londres Não sei se se lembram ou se sabem.

De memória.

Eles tinham que passar um exame, não sei se ainda há.

Acho que ainda têm.

Em que tinham que saber o nome de todas as ruas de Londres, cada beco, cada mimo. E eu pergunto-me se é um conhecimento relevante nos dias de hoje, em que temos aplicações.

Em que há GPS.

Em que há GPS.

Mas aqui isso é uma tensão. Por um lado, a eficiência, rapidamente chegar a um output que poderá ser razoável ou bom até. E, por outro lado, o processo. O perder tempo, passar pelo processo de chegar ao conhecimento é importante para apreender as coisas.

Há uma teoria também de que para um artesão fazer qualquer ofício são precisas 10 mil horas, não sei quantas mil horas de prática. Sim, acho que estamos num novo paradigma, não tenho uma resposta evidente para esta questão.

E os partners e as pessoas mais seniors da VDA estão preparados? Porque isto implica também uma alteração do seu papel. Acho que vão ter um papel muito mais importante como mentores dos mais novos. Estão preparados para essa mudança?

Em relação à utilização das ferramentas, é extraordinário ver como as pessoas mais seniors, na verdade, conseguem tirar o maior partido.

Via da sabedoria.

Precisamente porque têm sabedoria e têm experiência acumulada, têm uma capacidade muito maior de separar o trigo do joio.

Claro, percebe-se que é importante.

E de melhorar as respostas que as ferramentas de inteligência artificial vão dando, é extraordinário. Mas acho que a formação e o papel dos mais velhos na formação dos mais novos também está-

Vai ganhar mais peso, se calhar.

Também terá outro peso. E a capacidade de capturar e de incorporar na organização esta sabedoria, que não é só o conhecimento codificado nas minutas. A sabedoria, este legado que os mais velhos têm e devem deixar, também é um dos projetos que temos neste momento.

E como é que a Paula divide o seu tempo? Ou seja, como é que gere tudo o que tem para fazer?

Essa é sempre uma pergunta muito difícil, mas eu acho que giro bem, porque primeiro gosto imenso do que faço. Gosto muito do escritório onde estou, gosto muito das pessoas com quem trabalho no dia a dia, isso facilita muito, dá um gozo, que eu acho que nos ajuda a ter uma alegria no dia a dia que torna as coisas mais fáceis. Não sei explicar, assim, se calhar, de forma muito mais...

É, mas o sorriso sente-se no microfone.

Nós vemos.

Nós vemos.

Isso por um lado. E depois também acho que sou uma pessoa relativamente disciplinada e com alguma capacidade de planeamento, porque me obrigo a certas coisas. Fazer exercício, guardar tempo para aquilo que considero essencial, para a minha família.

Sempre teve isso?

Sempre tive isto, sempre fui um pouco assim. Nem sempre é como gostaria, como é evidente.

Claro.

Mas também a capacidade de perceber que não me devo deixar afetar demasiado por isso. E reconhecer que às vezes a realidade também é o que é.

Relativizar um pouco também.

Relativizar um pouco ajuda, mas acho que consigo assegurar o essencial, aquilo que para mim é verdadeiramente importante, e alocar o tempo em função dessas coisas que eu considero essenciais, acho que ao longo da vida tenho conseguido fazer. Isso também me dá um bem-estar que acho que é importante.

Nós temos sempre perguntas fixas que fazemos a todos os convidados, e a começar pelo pior dia, ou pelo falhanço, ou pelo pior momento.

Pronto, eu tenho sempre a maior dificuldade com o pior, o melhor. Quando os meus filhos eram pequenos e vinham da escola, normalmente perguntava-lhes: "Então, qual foi o melhor momento do dia?" E nunca tinha grandes respostas.

O que é que foi o almoço?

Não, passei a perguntar ou passei a pedir-lhes por uma coisa boa ou uma coisa má.

Não é o melhor, mas uma coisa boa.

Exato, uma coisa boa, uma coisa má. E por isso acho que às vezes é mais fácil-

Então vamos a uma coisa má.

Por a coisa assim.

Ou complicada.

Complicada, ou aquilo que é difícil, aquilo que é exigente. E se calhar também não sei dizer uma. Para mim passa-se sempre pelos temas com as pessoas e por aquelas situações em que nos encontramos divididos entre a organização e a pessoa, os valores e aquilo que às vezes-

E o negócio imediato. São os tais dilemas.

Nestes dilemas. Já tive que lidar com situações em que pessoas de quem gosto imenso, foi preciso forçar uma saída, porque ou não são performantes ou os comportamentos não são adequados, isso é difícil, é superexigente. Em que foi preciso recusar um cliente que seria extraordinário e que traria uma receita espetacular, porque também não dá. E muitas vezes, no dia a dia, talvez a dificuldade de encontrar o tempo e o equilíbrio para o essencial e o acessório. Não é o acessório, para o urgente, para aquilo que entra pela porta adentro e que nos puxa.

Para não estarmos no modo reativo.

Sim, eu acho que muitas vezes pensa-se no líder como aquele que vai ao leme ou ao volante a conduzir o carro.

Peito e feito.

Mas é preciso muitas vezes estar lá na box a fixar as peças e a aparafusar, a rachar parafusos. Assegurar que não estamos sempre na box e que, de facto, volta e meia estamos ao volante. Esta tensão no dia a dia é-

Às vezes tira-lhe o sono, ou não?

Às vezes sinto uma enorme frustração, pensar: "Mas o que é que eu fiz hoje? Nada de relevante, nada de útil".

Estive em reuniões.

Estive em reunião o dia todo a resolver problemas.

É sempre work in progress. Não há sempre aquele check, já fiz.

Não resisto a perguntar-lhe se a resolução do BES foi um...

Foi uma experiência extraordinária do ponto de vista profissional.

Porque era terreno desconhecido, não é?

Completamente desconhecido. Sem quaisquer outros comentários. Quando eu digo que foi uma experiência extraordinária, é do ponto de vista profissional. Um desafio, de aprendizagem, de fazer uma coisa completamente inédita. Ainda por cima, a própria diretiva ainda não estava completamente em vigor. Aquilo foi uma medida de resolução.

Ainda nem o fundo de resolução tinha dinheiro.

Foi preciso ser criativo, encontrar soluções, fazê-lo, mais uma vez, a equipa, quer uns com os outros dentro da firma, quer com o próprio cliente, juntar valências de muitas áreas de prática e funcionar como uma equipa, foi uma experiência extraordinária. Difícil, sem dúvida, exigente, mas com o gozo próprio de ter uma experiência de trabalho extraordinária.

Um terreno novo.

Um terreno novo. Esse tipo de situação de desafio, gosto, puxa por mim.

Isso fica no melhor dia ou nos melhores momentos? Vá.

Saber que às vezes temos o poder de ter um impacto extraordinário na vida de alguém, porque temos um poder de decisão, isso dá um gozo enorme, um sentido de realização extraordinário. Eu tenho uma coisa recente que é extraordinária também. Eu recebi diretamente na minha caixa de correio um e-mail de um cliente muito exigente, em que acompanhámos também um conjunto de transações e de processos muito difíceis, e aquilo teve altos e baixos, choro e ranger de dentes, como às vezes acontece nestes processos. Mas a equipa esteve ao seu melhor nível e receber um e-mail de um cliente a elogiar a equipa da forma como o fez, para mim é-

É o melhor prémio.

É o melhor prémio, porque eu hoje não estou diretamente nas trincheiras, não estou ali "client facing" todo dia.

Isso vai para o hall of fame ou não?

O quê? Este e-mail? No meu hall of fame está. Não emoldurei o e-mail, não tenho onde pôr, mas tenho bem guardado na minha caixa.

Isso vale mais que uma estatueta?

Vale. Muito mais. Porque muitas vezes, numa posição como a minha, uma das coisas que eu tenho saudades é desta sensação de "accomplishment". Fiz, está aqui, entreguei. Fiz a transação, ela fechou, mandei a fatura, de preferência gorda, maior, vamos chutar. Muitas transações têm uma estatueta que podemos pôr lá no hall of fame. E neste papel, isso não acontece. É o dia atrás do outro e parece que não há nada material, tangível.

Este é um caso em que uma palavra vale mil imagens.

Completamente. É um momento de materializar. Então há aqui qualquer coisa que continuamos a fazer bem, a ter uma cultura de colaboração, de excelência, de entrega, das pessoas estarem disponíveis para correr o "extra mile", para fazerem o que têm a fazer.

Isso é muito interessante, porque as pessoas que têm um percurso que é muito a cena da sua identidade profissional, professor, advogado, engenheiro, quando passam a gestor, uma das dificuldades que têm é: "Mas o que eu fiz? Qual é o meu sucesso? Já não resolvi o problema, eu não tenho 'closure'".

Essa era a minha pergunta escondida quando eu perguntei à Paula como é que ela organizava o seu tempo, que era para ver se ainda conseguia fazer aquilo que realmente gostava.

Não, eu não estou hoje na advocacia.

Exato.

Não estou. Essa é outra das coisas que também tipicamente são os advogados que acham que são capazes de fazer tudo e muito bem. Porque tipicamente os "managing partners", muitos, em escritórios talvez mais pequenos ou de menor dimensão, continuam a ter uma entrega muito grande ao trabalho dos clientes. De facto, uma organização com quase 600 pessoas-

É impossível.

Ou fazia uma coisa ou fazia outra.

Paula, eu tinha aqui uma pergunta muito rápida. Voltando atrás e ao facto de ter percebido que já tem todos estes mecanismos de higiene mental, do desporto, do tempo pessoal, etc. Sabemos, e é público, foi muito aberto o João Vieira de Almeida relativamente à situação dele. Duas perguntas. Uma pergunta mais especulativa, que é: até que ponto é que a sua escolha, para além de todo o seu mérito, não foi também um símbolo do que ele pretende para uma organização e não exatamente o percurso com todos os custos que ele teve de acatar? E a segunda pergunta é: como é que fomenta isso numa profissão e num meio que é conhecido também pelos desafios à saúde mental?

A primeira pergunta é muito especulativa, eu não sei.

Mas é um bom sinal de qualquer forma.

Uma das coisas que era desafiante, de facto, na sucessão ao João Vieira de Almeida. O João foi o obreiro, se há uma cara desta história de sucesso e deste crescimento extraordinário, é o João. E foi o "managing partner" da VDA. Quando eu entrei na VDA já era, e foi durante muitos anos, como também é natural numa organização que está em construção e a fazer-se. Suceder a uma pessoa com este impacto dentro da organização-

Não é fácil.

É desafiante, mas também eu gosto particularmente de coisas que-

Difíceis.

Não é difícil, mas desafiante, que puxam, que nos tiram um pouquinho da nossa zona de conforto. E lembro-me que uma das coisas que ajudou, acho eu, é o fato de eu ser mulher. É mais difícil.

Um biombo de separação.

Há aqui um biombo de separação que ajuda. O meu pai também passou por uma depressão muito profunda. A minha mãe morreu cedo, ele passou pelo processo de doença da minha mãe, depois teve uma depressão muito profunda. Eu tenho, desde muito jovem, desde os 18, 19 anos, que foi nessa altura, a noção de que somos, de fato, muito vulneráveis e muito frágeis e que a nossa cabeça nos pode pregar grandes partidas. Talvez também por isso tenha, desde cedo, procurado mecanismos de defesa e de autoconhecimento e de tempo. Não quer dizer que não me possa acontecer, pode acontecer a todos nós. Acho que a questão do gênero ajuda. E de fato, para a organização, é mais difícil comparar um estilo. Há logo uma diferença de gênero muito óbvia. Isto é outra coisa, não é a mesma.

Ajuda naqueles primeiros, na perceção.

Sim, tem essa vantagem. E para mim, aquilo que foi sempre claro é que a única coisa que eu podia ser era eu própria. Aliás, tem sido um caminho especial, porque também inédito, tal como a resolução do BEGE dentro da VDA, esta sucessão é inédita.

E como é que passa isso para baixo?

Eu acho que é sempre e só pelo exemplo. Não tenho inúmeras ocasiões também de ter muitas conversas com as pessoas. Acho que é pelo exemplo, por estar, por fazer o caminho.

E quando é que a Paula percebeu: "Eu é que sou o líder"? Em que momento é que cai a ficha?

Duas coisas. Primeiro, uma história.

Ok.

E depois, uma coisa mais conceptual, talvez. Eu lembro-me bem do dia em que o João, foi em 2015, 2016, por aí, me disse que gostava de tomar um café comigo e me perguntou se eu-

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...eventualmente me passava pela cabeça ou vislumbrava a ideia de um dia poder suceder neste papel. E, de fato, aquilo para mim não estava no meu horizonte, nunca me tinha passado pela cabeça, mas também não disse que não. Quer dizer, sim, why not? Estava longe de estar preparada. Acho que, na verdade, também nunca estamos totalmente preparados para nada. Mas com vontade de fazer. Esse talvez tenha sido um primeiro momento em que começou a haver uns zunzuns. E depois foram cinco ou seis anos até assumir funções em que fiz os tais programas todos de formação em Harvard, em Washington, etc., que foram essenciais, mas em que se foi criando dentro da VDA e fora. Eu tenho uma história extraordinária que um dia cheguei ao Algarve, de férias, e um colega nosso do outro escritório me deu os parabéns porque eu era a nova managing partner da VDA, e não era.

Já sabia.

Já sabia.

Isto é que é sabedoria. Mas desmentiu ou não?

Desmenti, claro. Não, não, não sei de onde é que foste buscar essa conversa. Estas são as histórias, mas isto, de fato, é um processo, e é um processo até identitário. De fato, da nossa própria identidade, parece que muda qualquer coisa nestes processos. E há um livro de que eu gosto imenso, provavelmente conhecem, que se chama "Act Like a Leader, Think Like a Leader", de uma professora do INSEAD, que é a Herminia Ibarra, que defende esta teoria de que nós nos tornamos líderes liderando. Há coisas que nós não aprendemos só estudando ou só ouvindo falar ou só vendo como é que se faz. É como andar. Ninguém aprende a andar se não puser um pé à frente do outro e der passos. Um dia temos que nos pôr de pé e andar.

Não há outra forma. E ela, a propósito, tem vários temas importantes, um deles é o da autenticidade. O que é isto, autenticidade? Se eu me quiser esforçar por ser melhor noutra coisa qualquer, não estou a ser autêntico, porque ainda não sou isso. Ela desmonta muito esta ideia.

Muito. Muitas vezes quando achamos: "Mas eu não vou ser capaz, não sou boa a falar em público, não sou boa a fazer isso", não sou se também não quiser pôr um pé à frente do outro e começar a não fazer isso. Acho que isso foi acontecendo.

E tem algum líder que o inspira ou líderes?

Tenho, vários. Eu sei que isto pode parecer um clichê, mas eu tenho na figura do Nelson Mandela uma fonte de grande inspiração. E explico-lhe por quê, porque de fato, sendo, não é um clichê. Eu nasci em Moçambique e lembro-me, era o típico, estamos nos anos 70, ir à África do Sul. Era ali um paísinho.

Muito classe.

E lembro-me, com cinco, seis anos, de ver bancos do jardim divididos. Pretos e brancos, white only, etc. Aquilo sempre mexeu comigo e foi sempre uma figura que eu acompanhei Era muito intensa a proximidade, desde muito pequena. E nestes programas de law firm management tínhamos obviamente cadeiras de liderança, e um dos trabalhos que tínhamos de fazer era um trabalho sobre perfil de liderança, lendo uma biografia de uma pessoa qualquer. E também nessa altura foi a biografia do Nelson Mandela, o livro "Long Walk to Freedom", que li, que gostei imenso. E de facto há ali duas ou três coisas que para mim são muito relevantes. Primeira, a decência e a resiliência, a capacidade de resistir. Mas uma das coisas que é muito descrita no livro é a relação que ele tinha com os próprios guardas. A capacidade de fazer pontes com o inimigo é um traço que eu acho muito poderoso num líder. E depois a capacidade de, em cima de 27 anos de tratamento altamente desumano, ser capaz de construir uma coisa positiva.

Perdoar, reconstruir.

Reconciliar, perdoar, reconstruir.

Começar do zero.

Juntar esforços, trazer o lado oposto para a discussão e fundar uma nação assente num espírito de reconciliação. Acho que isso são traços que me inspiram muito. Mas no plano mais comezinho das nossas relações, tenho também nos meus pais referências extraordinárias. E na BDA acho que tenho todos os dias o enorme privilégio de me cruzar com pessoas extraordinárias. Destacaria duas. O Pedro Cassiano Santos foi o meu mentor profissional, a pessoa com quem aprendi muito do que sei, na tal prática do dia a dia, e é uma pessoa extraordinária, com uma capacidade de formar pessoas, de as fazer acreditar que são capazes. Ele tem esse traço muito forte, ainda hoje. Muitas vezes somos assim numa fase mais jovem da carreira. E eu acho que o Pedro tem o enorme mérito de, com 60 anos, continuar a fazer isso com o estagiário mais recente. É uma pessoa que me inspira muito por essa razão. E obviamente o João, o João Vieira de Almeida, é um líder extraordinário, é uma referência extraordinária, uma pessoa que me inspira também todos os dias pela visão, pelo sentido de humor, pela forma, pela generosidade. O João é uma pessoa supergenerosa. E de facto, por uma coisa que eu acho extraordinária, que é aquilo que num líder muitas vezes é muito difícil, que é a capacidade de querer mesmo preparar a sua sucessão e encontrar alguém que nos substitua. Acho que são aqui também alguns traços.

E algum sonho por concretizar?

Muitos. Coisas que eu gostava muito de fazer. Tenho duas viagens que estão na minha lista há muito tempo. Uma é o Japão. Também tenho umas memórias, os meus pais, quando eu era muito pequena, tinha dois ou três anos, quatro talvez, foram dois ou três meses para o Japão. O meu pai tinha um trabalho que a isso obrigava. E eu lembro-me de sofrer horrores porque fiquei entregue a uns amigos dos meus pais e morria de saudades dos meus pais. O Japão desde sempre ficou. E depois, ao longo dos anos, os meus pais tinham também alguns amigos japoneses, pessoas que conheciam profissionalmente, e um deles, muitos anos mais tarde, eu estava aqui em Portugal na faculdade, veio para Portugal como country manager da Mitsubishi. E houve esse reencontro. Depois eu conheci a mulher e as filhas, depois a mulher precisava de aprender português e eu estava na faculdade nessa altura, comecei a dar umas explicações de português à mulher do japonês. De repente, tinha 10 alunas japonesas, ia às festas todas da embaixada japonesa. Nunca fui ao Japão e tenho esse sonho.

O Japão veio até consigo.

Tenho que tratar disso.

Temos que tratar disso.

Os meus pais já morreram os dois, mas há uma casa de família que eu gostava muito de recuperar e de tratar disso. Lá está, o tempo não chega para tudo. Mas talvez aquilo que para mim neste momento é um desafio, não sei se é um sonho, mas é um desafio grande. Nós hoje estamos condenados a viver quase até aos 100. Eu já tenho 50 e muitos anos, mas quem nasce hoje tem uma esperança média de vida de 100 anos. Aliás, eu tenho duas avós que morreram depois dos 100, portanto, pelo menos genética boa devo ter.

Isso é verdade.

É uma coisa boa. Qualquer dia tenho 60 anos e com sorte posso ter mais 40 pela frente. Sinto com muita premência a necessidade de clarificar o que é que são as próximas décadas.

Mas se calhar é melhor pensar que só vai viver até aos 70, que é para pôr algum incentivo, alguma coisa positiva.

Mas tenho que perceber, porque há coisas que não sei se são sonhos, mas se calhar passa por coisas ligadas à educação e aos jovens, que são coisas que me dizem alguma coisa, mas não tenho isso muito claro ainda.

Paula Gomes Ferreira, muito obrigado por ter vindo ao A Credibilidade.

Foi um gosto enorme.

E os créditos de liberdade. Até para a semana. Ricardo. Um abraço.

Obrigada, Ricardo.