Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com Jorge Medeiros, consultor, e Milton de Sousa, professor na Nova SBE. São os nossos especialistas residentes e têm muita experiência na formação de executivos. E neste episódio em particular, já estão de camisa havaiana, já vou explicar por quê. Os nossos episódios abrem sempre com Sim, Chefe, Não, Chefe. Analisamos a performance de um líder e hoje olhamos para o Prêmio Nobel da Paz, Muhammad Yunus, o criador do microcrédito. E como sempre, também temos um tema central e hoje vamos conversar sobre como gerir a mudança. Por vezes, ou quase sempre, as mudanças mais insignificantes podem causar grandes sarilhos. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton de Sousa. Já estão de camisa havaiana porque já estão preparados para ir de férias.

Já a seguir.

Flip-flops.

Mas antes é preciso ainda despachar este último episódio. Despachar no bom sentido do Querido Líder. E vamos ao nosso primeiro segmento, o Sim, Chefe, Não, Chefe. E neste episódio olhamos para o Prêmio Nobel da Paz 2006, Muhammad Yunus, o criador do microcrédito. Por vezes, uma quantia que será relativamente pequena de dinheiro pode ser o suficiente para abrir o caminho a uma pessoa para ela sair da pobreza. Este professor de Economia do Bangladesh provou e criou meios de dar aos mais pobres acesso ao crédito. Por exemplo, coisas tão simples como comprar uma máquina de costura e criar o próprio negócio, pode ser a diferença entre manter uma pessoa e a família na pobreza extrema ou dar-lhe um futuro. Milton, Muhammad Yunus merece um sim, chefe ou não, chefe?

Desde logo, um sim, chefe. Aí não tenho qualquer dúvida, o que não quer dizer que não haja situações em que nós não possamos refletir sobre até que ponto é que as ações dele fazem ou não sentido. E algumas polêmicas mais recentes. Eu até gosto de usar como exemplo, mais até do que o microcrédito, o caso da Grameen Danone, que é uma iniciativa que ele lançou juntamente com a Danone para tentar resolver problemas de má nutrição no Bangladesh, que é um símbolo válido àquilo que é o movimento do capitalismo social que ele tentou promover, que eu acho que é uma excelente inovação ou ideia para reconciliar esta ideia de que eu posso ter uma missão social e ao mesmo tempo ter uma preocupação com o negócio. E deixar de lado esta ideia de que ou eu sou uma associação sem fins lucrativos ou sou um negócio puramente focado no lucro. Eu consigo conciliar os dois. E acho que isto foi disruptivo e ajudou a moldar muito o pensamento mais recente, até dentro das grandes empresas, como a Danone neste caso, que podem ter uma missão social e ter uma responsabilidade social mais forte e conciliar isso com o negócio.

Jorge.

Sim, chefe.

Sim, chefe.

Eu só isto. É importante olhar para isto. Isto é muito complexo, isto foi o modelo de microcrédito e a microfinança foram replicados em vários países. É muitíssimo difícil avaliar ao longo prazo, e isto é normalmente uma das críticas não só a este tipo de iniciativas, como a todas aquelas que envolvem complexidade em longo prazo, mas foi replicado em vários países. Uma das coisas de que gosto particularmente no Muhammad Yunus é não só a integridade, como a coerência, como a persistência. E portanto, ele também defendeu não só os mecanismos de controle, mas o aproveitamento, muitas vezes, deste tipo de iniciativa para fins próprios, porque, por exemplo, se ele consegue ou estas instituições conseguem dar pequenos ou emprestar pequenos montantes que serão pagos sem juros. Depois, obviamente, o crédito não é extensível a todos. E dentro da pobreza, há escalões de pobreza, portanto, o que for menos pobre e tiver mais acesso a crédito, e isto está documentado, muitas vezes reempresta o dinheiro, ou seja, usa e abusa do sistema e acaba por voltar a prejudicar os que de outra forma teriam acesso a condições mais vantajosas. E o Muhammad Yunus foi, até muito recentemente, muito crítico deste aproveitamento e da transformação de uma iniciativa que é focada no bem dos mais desfavorecidos e algum aproveitamento. Portanto, esta solidez.

Uma nota também que eu acho que é interessante aqui acrescentar, é o fato dele persistir, como o Jorge estava a dizer, esta coragem e persistência e determinação que ele tem, reflete-se ainda hoje, com já 85 anos, se não me engano, e continua a ter um papel muito ativo, neste caso, a tentar estabilizar um pouco o clima político no Bangladesh. É o principal conselheiro neste momento e está a preparar as eleições que vêm no próximo ano.

Da um ano, não é?

Exatamente. E portanto, eu acho que esta coragem também de chegar à frente e tentar fazer de ponte, até pelo reconhecimento que ele tem, acho que é muito louvável e portanto acho que é uma figura incontornável da liderança.

Ficaríamos aqui, porque é uma das figuras fascinantes, sim, e houve uma altura, numa fase mais anterior da carreira dele, que ele integrou o governo, mas depois decidiu dedicar-se à universidade e ao que já estava a fazer, que era o microcrédito, porque achava o trabalho do governo entediante. Sentido de missão, não é?

Ficamos por aqui.

Está feita a análise desta semana. Quando voltarmos de férias, será outro o protagonista do Sim, Chefe, Não, Chefe. Agora está na hora de irmos ao tema central desta semana. E neste episódio vamos falar como gerir as mudanças. E este é um tema que causa sempre grandes desconfortos. Muitas vezes as mudanças, mesmo aquelas mais pequenas, causam problemas nas equipes. Jorge, há uma gigantesca resistência às mudanças ou as mudanças são, por regra, mal explicadas?

É uma boa pergunta. O nosso cérebro não gosta de mudança, porque está sempre em formato de outsourcing. Representa cerca de 2% do nosso peso corporal, mas consome 20 a 30% do oxigênio. Portanto, obviamente, está sempre a tentar fazer outsourcing.

Espera, agora até fiquei tonto.

Mas é verdade, não temos esta noção, mas seria absolutamente abstruso pensar que ao longo de 4,6 mil milhões de vida na Terra, isto fosse um acidente. Não, isto tem que ter algum propósito, portanto o cérebro está sempre em formato de outsourcing. Logo, automatiza tudo o mais possível e dedica atenção ao que é evidentemente mais saliente para a sobrevivência. Não no momento atual, lembremo-nos que o nosso cérebro não está desenhado, entre aspas, para o formato atual. Agora, o que nós temos? Quando falamos de mudança, é um tema complexo e tem havido muitas abordagens. Se formos à literatura, há vários autores com várias abordagens. Eu gostaria de dar aqui só uma nota muito rápida relativamente a alguns temas concretos, mas são variantes de um tema que o Kurt Lewin, o psicólogo, abordou de uma forma muito sucinta. Ou seja, há um conjunto de comportamentos ou de práticas que estão congeladas, leia-se, estão automatizadas, e portanto, o primeiro passo é fazer esse descongelamento para promover a mudança e assim que a mudança estiver minimamente consolidada ou a caminho, recongelar. E portanto, mais coisa, menos coisa, às abordagens, isto estamos a falar dos anos 30, mais coisa, menos coisa, às abordagens posteriores, foram variantes deste tema, das figuras, não é a única, mas mais conhecidas é o John Kotter, que tem aqui oito passos, e a visão, e mobilizar pessoas, e quick wins, etc. Mas eu, por já, ficava por aqui.

Milton.

Eu aqui pegava também neste tema que o Jorge referiu. Acho que temos de distinguir duas abordagens, de forma muito genérica, relativamente à mudança. Uma é esta mudança mais estruturante, por exemplo, um negócio que queira repensar totalmente a sua estrutura, o seu modelo de negócio, entrar em novos mercados. Eu lembro-me, por exemplo, de um caso muito evidente da IBM, que passou de uma empresa de produção de computadores e tecnologia para uma empresa de serviços. Portanto, isso implica uma transformação de fundo que exige uma estrutura e um planejamento diferente. Agora, há uma necessidade permanente de mudança, que é uma coisa um pouco mais orgânica e natural, que é muito fruto daquilo que é envolvente que temos hoje. E portanto, hoje é quase impossível gerir sem estar permanentemente a mudar. O que não quer dizer que não haja necessidade de estabilizar também todo um conjunto de aspectos da organização, desde logo o propósito, a missão, os valores, a identidade, etc. E portanto, cada vez mais as organizações têm que viver bem com esta ideia de que eu tenho que ter estabilidade naquilo que é o nosso propósito e missão, e simultaneamente estar sempre num registro de muita agilidade relativamente a processos, operação, e portanto, eu tenho que sentir confortável com a mudança permanente.

Mas é difícil encontrar o ponto de equilíbrio.

E portanto, nunca chegamos a congelar totalmente, a questão é essa. Eu acho que nós temos que estar num ponto de equilíbrio entre o descongelar e o congelar, para podermos muito rapidamente ter mais agilidade.

Mas há também, ou não, vocês me dirão, esta ideia ligada à mudança de que os chefes, vou chamar assim, os chefes, essa entidade que nunca ninguém sabe bem quem é, só se preocupam com resultados e por isso estão sempre a mudar procedimentos e mudar objetivos sem ouvir as pessoas ou sem que as pessoas participem nessa mudança. Essa é uma das justificações para a resistência à mudança, que às vezes até pode nem ter adesão à realidade.

Não só para a resistência à mudança, Ricardo, como muitas vezes para a identificação do próprio problema. Portanto, se estamos tão isolados lá em cima, há um risco de a informação que vem de baixo vai sendo higienizada à medida que sobe. Cada vez há carreiras em jogo, as pessoas têm receio de falar a verdade, gostam de dizer ao chefe, muitas vezes, o que o chefe quer ouvir, esse é um risco grande, esse é um risco intrínseco da liderança. Mas quando falamos de mudança, é importante, de fato, haver promotores da mudança. Este é um tema fundamental, não só na mudança, o Kurt Lewin, nos anos 30, a complexidade organizacional e do ambiente competitivo das organizações e das empresas não tem nada a ver com o que tem hoje. Mesmo o Kotter, nos anos 90, nos anos 2000, já havia muita globalização, mas enfim, isto é exponencial, ou seja, passa o dobro do tempo, não fica o dobro da complexidade, explode a complexidade. E portanto, há aqui na literatura algumas coisas que eu acho que vale a pena olhar para elas. Portanto, identificar a oportunidade e definir o problema é necessário. Está bem documentado, estudos experimentais vêm muito da teoria da decisão, portanto, é importante. A outra pergunta é: como é que fazemos isto bem? Não temos espaço aqui para analisar isto, mas sim, aqui é importante. Agora, ter aqui, por exemplo, uma das ideias do Kotter é arranjar aqui um conjunto de embaixadores, uma guiding coalition, um conjunto de pessoas que sejam promotores da mudança. A evidência científica, eu não digo científica, porque não é científica, o máximo que se consegue fazer aqui, tipicamente, é correlacional. Mas é mista, portanto, é muito difícil avaliar. A ideia de formular uma visão, enfim Eu diria que basta a lógica. Aqui visão, mais uma vez, não é no sentido alucinogénico da coisa, do indivíduo que sabe o que é que o futuro vai fazer. Não, é determinar um caminho, indicar um caminho com todo o risco, os riscos inerentes, com planos B, etc. Mas é importante. Agora, essa formulação, mais uma vez, o como tem de ser implementado e a literatura aqui é mista. Portanto, há muitos estudos que demonstram a importância, mas fica aqui. Ricardo.

Sim, ia perguntar ao Milton se estes embaixadores da mudança são líderes ou são membros da equipa, ou devem ser os dois. Devemos conquistar alguém na equipa para ser agente dessa mudança. Isso parece um pouco maquiavélico na forma como eu estou a descrever, e ser essa pessoa que no fundo vai contaminar o resto da equipa.

Esta coalition of the willing, como nós dizemos, das pessoas que nós devemos focar desde logo na mudança, naqueles que estão predispostos a fazê-la conosco, porque esses depois é que vão ter o efeito de arrasto para levar também os outros com eles. E, portanto, é muito importante focar inicialmente naqueles que estão conosco, mais do que aqueles que estão a resistir, porque esses só vão eventualmente aceitar a ideia quando virem que há suficiente movimento de organização para não perderem o comboio.

E muitas vezes isto é feito de forma voluntária, ou seja, a liderança quando decide implementar a mudança, em vez de designar quem vai, muitas vezes escolhe, assim como teste de ver voluntariamente quem está decidido.

E aqui também uma nota muito rápida também relativamente à tua questão anterior também, que eu acho que é muito importante, do envolvimento das pessoas. Até mais uma vez voltando à forma como o nosso cérebro funciona, esta questão da injustiça é muito primária para nós. E, portanto, quando nós sentimo-nos injustiçados ou pela pouca informação que temos ou por não estarmos envolvidos, nós reagimos de forma emocional e instintivamente resistindo a essa mudança.

E muito rapidamente.

E muito rapidamente. É algo que nós nem conseguimos racionalmente entender. E, portanto, o que eu assisto é que quanto mais os líderes conseguem investir o seu tempo à cabeça para envolver as pessoas, mais tempo vão ganhar posteriormente na execução, na menor resistência que as pessoas vão dar. E, portanto, às vezes há uma ilusão de acelerar a mudança, fazer um top down impondo. Parece que estamos a ir rápido, mas depois vamos comprar problemas mais à frente que as pessoas vão resistir e até às vezes boicotar a própria mudança. Portanto, envolver as pessoas é fundamental.

Muito importante, e aqui há a evidência também da importância do líder e deste grupo a sustentar a mudança e pegando neste ponto, que é outro ponto importante, esta ideia do ir celebrando as pequenas vitórias é muito importante, porque se há alguma aversão tipicamente à mudança, o ir garantindo uma das funções das lideranças, ir saboreando as pequenas conquistas ao longo do caminho do ponto de vista motivacional é importante, e isto está bem documentado também, porque senão ficamos sempre a olhar para o que falta.

É como deixar de fumar. Exatamente a mesma coisa. E é com estes conselhos que fechamos este primeiro episódio da semana do "Querido Líder". O convidado desta semana é Martin Krupenski, managing partner da Morais Leitão, escritório de advogados, advogado, especialista em direito comercial, fusões, aquisições e também licenciado em Filosofia, com formação em Psicoterapia e um apaixonado pela Matemática. Há muitas dimensões que vamos descobrir na conversa do Martin Krupenski. Aqui fica um pedacinho dessa conversa.

Eu costumo dizer, não me levem a mal as pessoas da economia, que se pudesse escolher entre mandar todos os sócios para um MBA ou para um curso em Harvard de gestão ou para psicoterapia, eu mandava-os para psicoterapia. Acho que resolveria muito mais dos nossos problemas.