Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança com os nossos especialistas residentes com muita experiência na formação de executivos, o consultor e professor Jorge Medeiros e o professor na Nova SBE e também consultor, Milton Sousa. Esta semana vamos falar sobre como gerir o chefe. É melhor tirar notas. Mas como sempre, os nossos episódios abrem com Sim Chefe, Não Chefe e esta semana a figura em análise é Luiza Trajano, uma empresária que criou uma importante rede de lojas. O nosso convidado é Pedro Fraga, fundador e CEO da F3M, nasceu em Seia, com vista para a Serra da Estrela. Hoje está em vários países, mas a sede hoje é em Braga. A propósito, eu sou Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Hoje mais especial, porque eu estou em Braga, no incrível Teatro Circo em Braga, onde amanhã o Observador organiza a Cimeira da Indústria, esta terça-feira. O Jorge Medeiros está no estúdio da Rádio Observador em Lisboa e o Milton está no avião, mas deixou mensagens. Um episódio do Querido Líder feito todo em direto. Bem-vindos, Jorge Medeiros e um abraço para o Milton, que não está a ouvir, mas sente. Jorge, um abraço aí para Lisboa.

Viva, Ricardo. Um abraço. E um abraço para o Milton também, que há de sentir.

Para o Milton também, exatamente. Ele não ouve, mas está a sentir. E neste primeiro segmento, Sim Chefe, Não Chefe, hoje a figura em análise é Luiza Trajano, que criou uma rede de lojas e o Milton deixou-nos mensagens de áudio. Ele não queria ir de viagem sem deixar a sua participação. Vamos ouvir o que tem a dizer sobre Luiza Trajano.

O caso de Luiza Trajano é extremamente interessante. Desde logo, a minha opinião de que é um sim chefe, fica desde logo já esta classificação. É considerada uma das líderes mais influentes no Brasil, pelo papel que teve também na transformação do setor de retalho. Ela conseguiu fazer crescer uma empresa no setor de retalho chamada Magazine Luiza, num dos maiores grupos do setor, para além de ser também conhecido por uma empresa que disruptou e transformou o setor ao nível daquilo que foi a criação das soluções de e-commerce digitais. Portanto, claramente, parece ser uma pessoa que consegue ter muita determinação para transformar o setor, o negócio, e ter a visão e a coragem para o fazer quando o fez. E portanto, acho que por aí também um excelente caso de liderança transformacional. Mas, para além disso, aquilo que é de realçar é a sua forte consciência social e a forma como valoriza muito as pessoas na sua abordagem de liderança, inclusive também ao nível daquilo que são práticas de gestão inclusivas. Um exemplo muito conhecido é o programa que iniciou específico para o recrutamento de pessoas negras no Brasil, algo que também foi muito criticado por uma ala mais conservadora, que até a acusa muito de ser uma líder socialista. Mas acho que ela própria dá nota de que não é possível alterar o sistema sem criar este tipo de soluções, que podem ser um pouco controversas, mas são fundamentais para alterar fundamentalmente a forma como nós olhamos para as organizações e para os sistemas que as compõem, e que nesses sistemas acabam por criar, muitas vezes sem intenção pessoal, essa exclusão. E, portanto, acho que ela mostra muito esta capacidade de conciliar transformação, visão, coragem e centralidade nas pessoas. E um aspecto que eu acho muito interessante, que é muito próprio do setor de retalho, e eu tenho trabalhado com muitas empresas neste setor, o que eu noto é que quase sempre as pessoas que estão no topo são pessoas que vêm das bases ou então, sendo eventualmente empresas familiares, tiveram que passar pelas bases. E isto acho que é extremamente importante por duas razões: primeiro, permite um contacto mais direto com a realidade da operação e perceber o que é estar numa loja e o que é estar com o cliente e trazer essa experiência para depois poder tomar decisões que tenham isso em conta. E depois reforça um aspecto essencial que é uma empatia natural perante as pessoas e uma compreensão do que é a sua realidade e uma proximidade maior com as pessoas a todos os níveis. E conseguindo o líder manter esta humildade de ter este contacto, quando está no topo, vai ter uma abordagem de maior empatia, maior reconhecimento e maior valorização das pessoas, que eu acho que, a meu ver, é o equilíbrio que é importante ter. Transformar e envolver as pessoas até para apoiar essa própria transformação. Portanto, acho que o caso da Luiza Trajano é mais uma vez prova de que isto é possível e, por isso, a meu ver, um sim chefe.

Um sim chefe do Milton à Luiza Trajano. JorgeMerece um sim, chefe ou não, chefe?

Sim, eu ia voltar aqui a um tema parente, que é o tema da meritocracia versus cotas. É sempre fácil criticar alguém que tenta quebrar heranças históricas pouco desejáveis através do estabelecimento de cotas. Isto é uma daquelas situações que não permite uma solução mágica, há sempre custo-benefício. Caso contrário, se não for por uma imposição, é muito difícil mudar o curso ou a herança do que vem do passado. Qual é aqui o tema e por que isto muitas vezes é uma dicotomia? Porque para se estabelecer um conjunto ou uma cota, essa cota vai estar destinada a uma população específica que pode não ter tido acesso aos mesmos meios, à mesma educação, à mesma capacidade de crescer e portanto, para disponibilizar esse conjunto de lugares, esse conjunto de lugares deixa de estar disponíveis para pessoas que se calhar cumpririam logo à cabeça quaisquer critérios de admissão. Portanto, parabéns também por esta decisão, que é uma decisão difícil e que é muito fácil de criticar, e é sempre fácil criticar estas decisões que podem ter uma dimensão mais cinzenta. Agora, outras perspetivas que eu julgo serem interessantes. Por exemplo, uma das iniciativas, e sempre com esta cor e esta música brasileira, em briga de marido e mulher, ninguém mete a colher. E houve uma iniciativa designada de "Eu meto a colher, sim". Por quê? O retalho Magazine Luiza realizou esta campanha com este nome para vender colheres comemorativas nas lojas pelo preço de R$ 1,80, que é uma alusão ao número ligue 180. E o 180 é o quê? É precisamente o número de ligação para a queixa de combate à violência contra a mulher. Outra nota importante, e nós às vezes vemos isto em Portugal, uma sinalização de virtude em alguns momentos de alguns operadores no retalho que dizem: "Uma percentagem do que obtivermos com estas vendas e com esta campanha vai reverter para a instituição ou para as instituições X". E isto é uma forma encapotada de simular as vendas e sinalizar virtude. Portanto, neste caso concreto, o que o Magazine Luiza fez foi que todo o resultado das vendas foi na íntegra. Muito rápido, Ricardo, eu sei que estou a sentir aqui a pressão do tempo e muito rapidamente, eu acho que isto é importante também, criou o Canal Mulher. E o Canal Mulher tem algumas particularidades muito importantes. Para já, foi criado em 2017 e continua em plena força e dá atendimento especializado a qualquer colaboradora que pode ligar para o número 24 horas por dia. Há uma equipa de atendimento especializada do outro lado, há apoio jurídico e financeiro, e agora muito importante também, se a segurança da funcionária estiver em risco, a própria instituição mobiliza-se para dar apoio e organizar a transferência imediata da pessoa para outra loja ou para outro estado.

Então merece um sim, chefe. E mais à frente vamos conversar com o nosso convidado desta semana, o Pedro Fraga, que está aqui ao meu lado em Braga, no Teatro Circo. Agora vamos ao tema central desta semana. Não sei se já têm papel e caneta, mas hoje vamos falar sobre como gerir o chefe. O Milton deixou mensagens. Jorge, primeiro sugiro ouvir o que o Milton disse e depois vamos a ti, até porque podes desfazer à vontade as ideias dele sem hipótese contraditória, porque estão gravadas. Vamos ouvir o que o Milton nos deixou.

Para falar um pouco sobre a importância de sabermos gerir bem também a chefia, quero fazer referência a uma teoria chamada Leader Member Exchange Theory, que já vem desde os anos 70 e 80, que fala sobre a importância de entendermos a liderança não apenas a partir daquilo que são os comportamentos do líder, mas também a partir daquilo que é a relação que vai estabelecendo com diferentes colaboradores. Desde logo, a teoria enfatiza que há um in group e um out group, isto é, há aqueles que estão mais próximos da esfera de influência do líder e aqueles que estão mais afastados. E o que é que leva algumas pessoas a estarem mais próximas da esfera de influência do líder do que outras? Desde logo, há aqui um aspeto extremamente importante, e isto é que, de certa forma, liga com este tema da gestão da chefia, que é uma fase inicial, que chamamos role taking, que é um bocadinho uma fase em que o líder vai testando os colaboradores ao nível daquilo que é a sua competência, atitude, a sua fiabilidade, para que gradualmente sinta que pode confiar mais nas pessoas. Aliás, estes três aspetos são essenciais para criar confiança. À medida que o líder vai criando confiança nas pessoas, vai também envolvendo-as mais no processo de tomada de decisão, se calhar dá mais oportunidades também, vai ouvindo mais e vai tendo mais em conta as suas opiniões. Mas este não é um processo que acontece de repente, é um processo que se vai conquistando. E portanto, uma das falhas que eu vejo muitas vezes nos programas que oferecemos é que as pessoas esperam muito dos seus líderes, mas muitas vezes não reconhecem elas próprias que há um processo até poder criar essa confiança, em que tem que criar e ganhar os seus créditos, digamos assim, para que essa confiança seja merecida. E portanto, este é um conceito que eu acho que pode ser muito útil para que as pessoas possam pensar de que forma é que estão a conseguir demonstrar a sua liderança, que de facto merecem mais oportunidades e mais envolvimento na decisão.

Obrigado, Milton Jorge Medeiros. Gerir o chefe.

Isto dá pano para mangas. Só para complementar, a propósito, no nosso último episódio fiz referência ao Henry Tajfel. Ele foi um dos grandes responsáveis pela identificação deste fenómeno in group, out group, ou seja, nós versus os outros, e de como é simples, muitas vezes, criarmos identidades diferentes e muitas vezes antagonizadas. Portanto, a Leader Member Exchange Theory bebe muito daqui e a ideia do Managing Up, para deixar aqui o anglicismo para quem quiser procurar mais, isto dá um mundo. Vou ficar-me por algumas ideias. Por exemplo, do ponto de vista do liderado, até que ponto é que o liderado espera ser um tarefeiro, ou seja, vai ao chefe à procura de indicações específicas e muitas vezes, vou carregar na linguagem, acéfalas, ou é um queixoso, vai ao chefe para se queixar ou para identificar os problemas, mas não propõe soluções, ou eventualmente um tarefeiro queixoso, porque depois há muitas combinações, por comparação a um parceiro estratégico, ou seja, uma pessoa que procura compreender o espaço de complexidade do líder, procura perceber quais são as variáveis a que ele não tem acesso, mas que o líder pode identificar para que a análise do liderado seja mais direcionada, mais complexa e também mais completa. E portanto, a ideia é contribuir para outro tema que surge muitas vezes, é o tema da humildade e este é outro tema importante. Uma organização, por definição, quando está estruturada hierarquicamente, há uma associação de complexidade a cada um desses níveis de hierarquia. Quando as pessoas sobem, acedem tipicamente a patamares de complexidade maiores e é muito difícil, à partida, eu não tendo chegado lá, conseguir antecipar a quantidade de variáveis e as interações a que o meu chefe tem de prestar atenção. Portanto, posso e devo informar da melhor forma com a informação que vem do terreno e da minha realidade, para que o meu chefe integre essa informação, mas devo ter também a humildade, que muitas vezes não acontece, de aceitar que a decisão que vem de cima pode ser uma decisão diferente e não cair no erro fácil de justificar: "Eu não percebo, eu não teria tomado esta decisão e portanto partilho isto com a minha equipa". Não façam isto, isto é passar um atestado de incompetência à vossa chefia e é também abrir o caminho para que nas costas dos outros, ou seja, nas vossas costas, as vossas pessoas façam as mesmas coisas.

Este hoje é um programa especial. Ricardo, podes responder em direto?

Eu sei que é muito rapidamente.

10 minutos, Jorge, por favor.

10 minutos. Managing Up. É muito importante seguir o velho adágio: observem o que as pessoas fazem e não só o que dizem. Isto também tem de ser por tentativa e erro, porque não há nenhum líder que vá dizer que não quer feedback, mas muitas vezes dizem que querem feedback ou acham que querem feedback, mas na realidade quando as pessoas lho dão, não viajem bem. Claro que isto tem a ver com uma série de outros fatores. Fica aqui a nota rápida, Ricardo.

E antes de terminar a primeira parte, damos as boas-vindas ao nosso convidado desta semana, o Pedro Fraga, fundador e CEO da F3M. Pedro Fraga, bem-vindo à sua cidade. Estamos aqui no coração de Minho, em Braga. Adora viajar, prepara rigorosos e profundos roteiros de viagens de 80 a 90 páginas.

Ou mais.

Estamos em Braga, onde é que vamos jantar?

Muito obrigado pelo convite.

Obrigado pela explosão. Desculpa, mas estávamos a falar de in group e out group e este é o Ricardo a fazer a sua descrição.

Completamente. Mas repara, é-me um pouco difícil responder e até terei que ter algum cuidado a responder. Um dos casos que eu out grupo é a Assembleia Geral da Associação Empresarial de Braga.

Os altos morais não têm esse problema.

Não, isso é verdade.

Foi feito de propósito.

Comprovadamente não, mas terei alguma dificuldade em recomendar algum. Primeiro porque são muitos. Infelizmente são muitos. E Braga tem hoje em dia uma mescla entre restaurantes de comida internacional, claramente. Não tem só a ver com a chegada de muita gente de fora, mas também de muitos turistas, mas tem também um conjunto vastíssimo de belíssimos restaurantes de comida regional. E eu peço desculpa, mas não consigo responder a um.

Foi de propósito, não estava à espera de uma resposta taxativa, foi mesmo para também falar um pouco desta incrível cidade em que estamos, com uma vida incrível nas ruas, as ruas estão cheias de gente. E já voltamos, já a seguir com a segunda parte do "Querido Líder". Já vamos conhecer melhor o Pedro Fraga, que nos recebe hoje em Braga. Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Hoje, segunda-feira, feito em direto do Teatro Circo, em Braga, e o nosso convidado de hoje é um engenheiro de sistemas que saiu de Seia, no coração da Serra da Estrela, para ajudar a pôr Braga no mapa da tecnologia. Estamos em Braga porque esta terça-feiraTemos a cimeira da indústria organizada pelo Observador. Pedro Fraga é fundador e presidente do conselho de administração da F3M, uma tecnológica criada ainda nos anos 80, que desenvolve software de gestão para setores tão variados como a economia social, saúde, óticas, têxtil e com presença em Portugal e em Moçambique. É também um business angel, dirigente associativo e embaixador empresarial de Braga. Reparte o tempo entre a F3M e o investimento em startups e um conjunto de cargos e carguinhos. Carguinhos é o Pedro Fraga que designa assim entidades empresariais e académicas. Fora do trabalho, é um viajante compulsivo, prepara roteiros de viagem ao detalhe, acompanha o Sporting dentro e fora de portas com o filho Miguel. Ontem, domingo, fez uma penosa viagem entre Lisboa e Braga. Vieram ambos cabisbaixos, vá-se lá saber por quê. Escreve também sobre política, sociedade e faz mentoria informal a jovens empreendedores. Pedro Fraga, bem-vindo ao "Querido Líder".

Obrigado.

Nasceu em Seia, no coração da Serra da Estrela, numa zona que descreve como o interior profundo e pobre, mas vem de uma família de classe média. Como é que esse contexto influencia aquilo que é hoje o Pedro no seu trabalho e nas suas empresas?

Influencia bastante. Eu reconheço uma fortíssima influência da minha mãe, a minha mãe era professora. Aliás, em casa obrigava-nos a ter uma linguagem imaculada a todos os níveis, éramos frequentemente corrigidos. Talvez por isso eu hoje goste tanto de escrever. Gosto de escrever e gosto bastante de ler, mesmo na minha atividade profissional, situações escritas pelos meus colaboradores e gosto que sejam bem escritas. Atualmente tenho mais dificuldade para perceber se não se escreve, é um GPT da vida, mas isso é outra situação.

Não consegue identificar com facilidade.

Não é fácil, mas quando alguém não escrevia muito bem durante muitos anos, de um momento para o outro começar a ter uma escrita correta, dá para desconfiar. Mas habituou-me muito a isso, ao rigor. Eu lembro-me de estar em Braga quando os meus pais cá vinham e eu tentava nesse dia chegar mais cedo a casa, porque estava numa altura em que não havia VPNs, não se trabalhava a partir de casa, ia todos os dias para a empresa, muitas vezes normalmente chegava a casa às 21:00, 22:00. E o meu pai, que era quadro administrativo de uma grande empresa de lanifícios, quando eu aparecia mais cedo em casa, por exemplo, às 19:00, dizia-me: "Filho, mas não foste tu que fechaste a porta da empresa, como é que é possível teres-te ido embora? Isso é uma irresponsabilidade total da tua parte". Houve alguma cultura de rigor. E eu digo muitas vezes aos miúdos mais novos que respeitem sempre essa cultura que lhes é transmitida. Nem sempre é positiva, atenção, não estou a dizer que tudo o que nos vem dos nossos antecessores é uma cultura positiva, mas há muitas vezes situações que nos ficam para a vida. Eu acho que essa cultura de rigor ficou.

Jorge, tu estás em Lisboa. O Jorge Mendes está em Lisboa, nos estúdios da Rádio Observador. O Milton está a voar, está no avião, não vai conseguir participar na conversa, mas Jorge, tens via aberta para conversar aqui com o Pedro.

Então, Pedro, faço já uma pergunta, porque estava a tentar casar aqui este coaching.

Eu percebi que tu já estavas em pulgas.

Chama-se intuição. Estava a tentar casar aqui este coaching permanente que teve, nomeadamente da sua mãe, no que diz respeito à linguagem e ao português, e até que ponto é que consegue transferir isto para ser um líder coach. Ou seja, mais concretamente, com que frequência e com que assertividade faz correções às pessoas que estão sob a sua responsabilidade ou sob a sua influência?

Faço algumas, mas tenho que admitir que isso depende também da minha perceção sobre a pessoa, porque algo que é perfeitamente normal e aceite pelo colaborador X ou pelo colaborador Y, ou por mentoreando X ou Y, poderá não ser a forma certa de o fazer com outra pessoa. Portanto, acho que deve haver sempre algum enquadramento. Eu acho que a perceção do que o outro é e do que o outro espera, nós temos que ser verticais e temos que ter uma coluna cervical direita. Não quer dizer que nós mudemos de opinião consoante o nosso interlocutor. Aliás, o Groucho Marx dizia uma coisa muito engraçada: "Se as minhas convicções não coincidem com as minhas, tenho outras". Não é isso que eu estou aqui a defender, nem de perto nem de longe. Mas muitas vezes há colaboradores a quem eu faço claramente, e curiosamente ontem estive a bater nesta mesma discussão, mais reparos do que a outros, porque o sinto muito mais coachable, muito mais disponível para integrar aquilo que é a minha opinião e a minha perceção. Aliás, é curioso, e se me permite uma rapidíssima história de um segundo. Eu uma vez tinha um colaborador que corrigia muito, dizia: "Mas escreva assim". E uma vez teve uma observação que me fez com que fiquei completamente desarmado. É daquelas coisas que um professor às vezes tem e leva para a vida com uma alguma tristeza, que é dizer-me: "Pedro Fraga, não sei porque é que me estás a dizer isso, porque provavelmente o cliente há de ter menos erros do que eu". Repare, isto não é a forma mais lógica de resolver o problema.

É uma falácia, mas é deliciosa.

Por isso, eu acho que é ir gerindo, mas conhecendo o outro.

Mas acho fundamental, Pedro, acho que aliás, que é importante para quem nos ouve esta capacidade de ir adaptando a liderança à pessoa que temos à frente e, portanto, a pessoas que são mais coachable ou mais treináveis, mal feita aqui a tradução livrePermite ser mais intenso do ponto de vista dos resultados. E agora outra pergunta relacionada com isto: o que é que para si são estas bandeiras encarnadas no que diz respeito a uma pessoa que não é coachable ou que reage mal a um feedback dado mesmo de forma construtiva?

As pessoas quando chegam aos anos que eu levo disto, começam a ter um monte de histórias para contar e eu portanto tenho que me controlar nestas questões.

Mas venha com as histórias.

É curioso. Nós fomos muitos anos, na empresa, e eu não estou aqui para falar da empresa, mas ela acompanha a minha vida toda, em termos profissionais. Nós já somos há 13 ou 14 anos uma das 100 melhores empresas para trabalhar, a décima no ano passado, nona este ano, etc. E normalmente a entidade que fazia essa análise não falava com o líder da empresa, era uma questão de opção. Validava com os colaboradores aquilo que eles diziam, mas iam chamar-me lá. E eu, como se costuma dizer aqui no norte, como sou bem mandado, lá fui à sala reunir para a jornalista que me perguntou com uma certa estranheza. Disse: "Desculpe, gostava de fazer uma pergunta que é: a situação mais real são os seus colaboradores é o respeito". Desculpa, mas eu não estou a entender, o que é isso? E eu lembro-me que respondi, penso que com alguma educação, e quero transparecê-la aqui, foi: "Vamos desculpar coisas que eu não consigo explicar, acho que isso é tão óbvio como o ar que respiramos". Eu acho que a questão fundamental, de parte a parte, tanto para os que são coachable, como não coachable, como aqueles que são menos ou mais, é claramente uma barreira de respeito, que é um intangível, muito tangível, atenção, mas muito tangível, que nunca deve ser ultrapassado, nem da minha parte como líder, nem da parte das pessoas que interagem comigo.

Porque quando se passa essa barreira é irreversível depois.

É difícil voltar atrás. Se acreditamos no primado do respeito, se acreditamos no primado de não invasão de espaço, digamos assim, uma coisa é a interceção do espaço, outra coisa é a invasão pura e dura do espaço. Se nós acreditamos nisso, se isso é ultrapassado, é dificilmente reversível. E garantidamente que é dificilmente reversível.

O Pedro diz mesmo assim: pode haver pessoas que, com todo o respeito, defletem todas as tentativas. Eu aqui estou a extremar o argumento, mas pessoas que, apesar de todo o respeito, defletem as tentativas de feedback. Há pessoas assim. Portanto, nesse caso, eu imagino, mas não quero pôr palavras na sua boca, que até como investidor, imagine, por favor, corrija-me se não for o caso, preferencialmente decida apostar em pessoas que sejam coachable a pessoas que não sejam coachable. Estou a resumir bem? Ceteris paribus.

Não, está a assumir perfeitamente. Aliás, é curioso que no âmbito das sociedades de investimento a que estou ligado, umas cá em Braga, outras até em Lisboa, há certa altura fizemos um brainstorming interessante sobre porque nós investimos. Nós investimos em ideias ou nós investimos em pessoas? A ideia geral foi nós investimos em pessoas, nós preferimos investir numa ideia mediana, chamemos assim, vamos admitir que é assim tão fácil ranquear ideias. Uma ideia mediana por gente com capacidade e que seja coachable, e que esteja disposto a olhar para nós como investidores e não como um conjunto de pessoas mais velhas que se limitam a ter dinheiro. Já agora, o dinheiro e o investimento muitas vezes é muito bonito no início, porque para os jovens é necessário, mas depois torna-se uma chatice mais tarde. Se aquilo cresce, então é uma chatice bem grande. Isso também daria para dezenas de histórias e seria para um livro de histórias.

Tem de fazer um livro sobre essa viagem.

É verdade, mas essa não chegava a 80, 90 páginas. Mas é curioso, porque se nós investimos em jovens com ideias medianas, com boa capacidade de trabalho e que estão dispostos a interiorizar, a debater e nalguns casos assumir aquilo que os investidores, neste caso, ou que as pessoas que a fizeram, os erros todos deles, nós já fizemos os erros todos que eles vão fazer, estão dispostos a assumi-los, é óbvio que é muito mais interessante para nós do que investir em entidades, ou jovens, ou grupos de pessoas que dificilmente olham para nós além de uma máquina que lhes põe dinheiro, por exemplo. E alguns jovens olham para nós assim, não tenho qualquer dúvida.

O Pedro disse com alguma graça que nunca embonecou a própria história, a sua história e a sua experiência. Há para mim demasiadas histórias demasiadamente embonecadas.

Eu lembro-me.

Pedro, por favor, diga que sim, que eu estou a dar as primeiras a dizer que já não se aguenta as histórias da carochinha.

Eu lembro-me, curiosamente, e não queria entrar por aí, mas de um ex-presidente do meu clube, que disse uma vez: entrou na universidade aos 4 anos e disse: "Eu vou ser presidente do clube". Pronto, isto passou para a vida, é bonito. Chegou alguém que há 40 anos que diz isto. Portanto, para mim teria sido mais fácil dizer: "Eu vim do interior profundo e pobre", vamos lá ver, a Serra da Estrela, a zona do distrito de Coimbra no geral, conjuntamente com Trás-os-Montes e Alentejo, são claramente as zonas mais pobres do país. Serão os últimos a cair para a água quando o país tombar para o Atlântico, digamos, eles vão ser os últimos a tombar para a água, porque o país está completamente litoralizado. Mas seria mais fácil dizer: "Pronto, eu atingi algumas metas", digamos assim, também não será nada de especial, "e vim do interior profundo e consegui". É mentira, eu tive todas as condições para estudar, eu nunca trabalhei enquanto estudei, enquanto hoje é muito comum haver um conjunto de jovens que trabalha e estuda ao mesmo tempo, eu nunca fiz absolutamente nada.

Obrigado por esta sinceridade. Eu estou no mesmo barco também. E o meu pai também, imagino.

Parece que é normal dizermos que não trabalhámos, enquanto estudamos. Eu não trabalhei enquanto estudei, digamos assim.

Eu trabalhei.

Cinco anos, foi o tempo que demorei a fazer um curso que era de cinco anos. Tive de, desculpar a expressão que se vai usar, porque acho que isto é injusto para todas as mães, mas o chamado patrocínio ou manutencínio, digamos assim, foi o que eu tive.Não vale a pena muitas vezes contarmos histórias de hélio e doce sobre a nossa vida, porque a mentira tem perna curta, ainda por cima nas redes sociais a mentira tem perna muito curta.

Mas temos uma pressão para o sucesso, porque são histórias, histórias, histórias de sucesso, do jovem que conseguiu e agora criou e agora fez, os unicórnios. Estamos sempre a ser metralhados com estas—

Somos, e repare, eu podia aqui dizer, e é factual: eu e os meus colegas da Sociedade de Investimento fomos os primeiros investidores, isto é factual, atenção, quem quiser pode comprovar, num dos maiores unicórnios portugueses, que é a Store of Health. Nós somos investidores. Repare, eu podia estar aqui a tar no meu currículo, investidor não sei quanto, numa empresa que vale não sei quantos bi neste momento.

E tivemos há pouco tempo no programa da Maria João Abreu.

Portanto, o que eu quero com isso? Porque isso foi uma coisa episódica, demorou um ano ou dois, ou coisa que vale, fizemos o nosso exit, seguimos a nossa vida, e não vale a pena eu estar, por exemplo, chegar a todo lado e dizer: "Atenção, olhem que eu sou um dos que..." E a empresa hoje vale não sei quantos bi. Não vale a pena nós embonecarmos a história. É o que é. É o que é, conseguimos ou não conseguimos.

Pedro, e aqui outro ponto importante, há uma literacia básica que nós não temos e que tem a ver com a estatística e com a probabilidade e que tem nomes na psicologia. Por exemplo, voltando ao exemplo de um presidente do Sporting que disse: "Eu desde os quatro anos dizia que queria ser presidente e fui." Nós pensamos muitas vezes e vamos pelos casos isolados, mas no mínimo isto tem de ser uma fração. Eu quero é ver também no denominador a quantidade de jovens que disseram que iam ser presidentes aos quatro anos e que não ficaram lá. Portanto, nós vemos o caso de sucesso, mas não vemos os wannabes. E a propósito, é absolutamente coerente também com uma postura de investidor, porque se um investidor conseguisse saber à partida as apostas vencedoras, não diversificaria. Portanto, é evidente que há uma dimensão de impontável e estas histórias da carochinha, de depois de ter atingido o sucesso, contamos a história para trás, isto tem um nome na psicologia que se chama o viés retrospetivo, e que na gíria do futebol é o prognóstico depois do jogo. Portanto, também só vemos os que lá chegaram, que tem outro nome na psicologia, que é o viés do sobrevivente. Só vemos os que sobreviveram, não vemos os que tentaram. E isto é a magia do direto, o programa é feito em direto, temos mesmo um tempo muito limitado para esta conversa, por regra prolongamos as conversas depois na versão podcast. Mas Pedro, eu estava a olhar para a sua lista de cargos e carguinhos, como lhes chama, e é maior do que a minha lista de supermercado para o mês. Como é que consegue fazer tantas coisas?

Eu podia tentar fazer uma piada, que não tem grande piada, mas eu vou fazê-la na mesma, que é dizer, a cidade e a região não têm assim tantas pessoas válidas, já têm que me convidar a mim. Mas eu acho que é fundamental uma situação que nós temos que ter consciência daquilo que somos e daquilo que valemos, e que somos de onde chegamos. Se me pergunta assim: "Mas então você gostava de ter feito o que um Branson da vida fez?" Não sei se gostava ou não, fiz aquilo que eu era capaz de fazer. E alguma coerência nisso é reconhecida por variadíssimas entidades, não só cá na região, mas também a nível nacional, e entendem que eu lhes posso ser útil. Agora repare, não tenho cargos para meter no currículo. Aliás, eu não tenho currículo. Tenho a minha página do LinkedIn, eu não tenho currículo sequer. Também não quero, não quero dizer que tenho emprego, tenho que dizer a boa verdade. Mas repare, não há absolutamente algo em que eu aceite um convite que não me envolva. Como é que isso é possível? A empresa tem uma história de 40 anos, quase 40 anos, fará para o ano 40 anos, tem uma grande senioridade na gestão, que permite, como diria, curiosamente, um político famoso e ex-presidente do meu clube também, que ande por aí. Que eu ande por aí, penso que percebem que me estou a referir ao António Salvador Lopes, que é andar por aí. Portanto, eu consigo andar por aí por causa das pessoas que tenho na empresa.

Já houve concertos para vir e de Chopin no carro.

Hoje tudo de uma gole.

Já não vamos ter tempo para as cinco perguntas que fazemos a todos os convidados.

Ricardo, depois eu tenho tempo para fazer uma pergunta mais rápida ao Pedro?

Já não estás. Vou só mesmo fazer aqui uma pergunta que nós costumamos perguntar, pior momento da carreira, o melhor, enfim. Um dos piores terá sido a decisão de vender a operação em Angola, ou não?

Não, de todo. Um dos piores momentos foi a cisão acionista que eu tive em 2011, porque mais do que perder sócios, eu perdi amigos que tinham criado a empresa comigo. Isso custa-me. Custa-me e custar-me-á sempre. Não, a operação de Angola é uma situação perfeitamente legítima, o mercado de Angola é o que é, a quem gosta, a quem não gosta.

Não funcionou.

Não era não funcionava, digamos, um país desdolarizado, é um país fantástico, mas está desdolarizado. Não conseguimos tirar qualquer dividendo, por exemplo, ao contrário do que fazemos em Moçambique. Repare, ter uma empresa apenas para se dizer que tem uma empresa porque fica bem no portfólio, se mete no mapa, não é forma de ter uma empresa.

E há muita gente que faz, mantém uma empresa.

Eu admito que sim, porque o mais fácil, eu sempre aprendi muito na área do investimento, é falhar rapidamente, ou fail fast, como se costuma dizer. E nós provavelmente tivemos tempo a mais em que não tínhamos sucesso.

E aqui tivemos tempo a menos para a conversa com o Pedro Fraga. Jorge, não sei se concordas, mas acho que temos de convidar o Pedro para outro episódio.

Eu tenho aqui uma série de perguntas.

Pronto, então guarda essas perguntas para fazermos mais à frente. Este foi um episódio do Querido Líder um pouco a correr. A conversa viajou com grande rapidez, mas estamos em direto porque amanhã, aqui no Teatro Circo em Braga, onde estou a conversar com o Pedro Fraga neste momento, vamos ter a Cimeira da Indústria, esta terça-feira, dia 28 de maio, Cimeira da Indústria organizada pelo Observador nesta magnífica cidade e neste teatro que é lindo. Todas as pessoas deviam vir aqui pelo menos uma vez ver este teatro que é magnífico. Um abraço, Jorge, para ti que estás nos estúdios da Rádio Observador em Lisboa. Para o nosso Milton, que anda pelos ares, está num avião nesta altura, ele depois vai ouvir e vai arrepender-se de não ter estado connosco.

E um abraço, Pedro, e muito obrigado.

Um abraço para si também, Jorge. Grande abraço.