No que tenho ouvido e aprendido da internacionalização, temos que perder o nosso melhor, o braço direito. E é o braço direito que vai à frente. Não aconteceu assim e por várias razões, não avançamos com esse projeto e foi, de facto, um dos pontos, uma desilusão grande.

Este é o "Querido Líder", o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança. Eu sou o Ricardo Conceição e, como sempre, comigo estão os especialistas em liderança, o Milton Sousa e o Jorge Medeiros. O nosso convidado de hoje é Paulo Barradas Rebelo, agora ex-CEO da Bluepharma, é o atual chairman. Farmacêutico de base, com raízes em Coimbra, construiu a carreira na indústria farmacêutica e em 2001 liderou um grupo de profissionais que comprou à Bayer a unidade de produção em Coimbra, dando origem à Bluepharma. Ao longo de mais de duas décadas, ajudou a transformar uma antiga fábrica numa farmacêutica portuguesa com dezenas de empresas, centenas de colaboradores altamente qualificados e com uma forte vocação exportadora, com presença em dezenas de mercados internacionais. Para além da gestão do grupo, reparte a vida agora entre projetos empresariais e familiares, como o Torre da Palma Wine Hotel, no Alentejo, onde junta vinho, território, cavalos e ainda tem tempo para participar em iniciativas cívicas e associativas ligadas à ética na gestão. Hoje vamos mergulhar neste percurso entre Coimbra, a indústria farmacêutica, o vinho do Alentejo. Bem-vindo, Paulo Barradas Rebelo, aqui ao "Querido Líder".

Muito obrigado.

Quando a Bayer decide vender a fábrica e o Paulo lidera este grupo que vai fazer a aquisição, dormiu bem nessa noite? Como é que se toma uma decisão dessas?

Estas coisas são só para quem dorme bem.

É o contrário.

Exato.

É só para quem dorme bem.

Acho que é uma boa respost .

Foi, de facto, um salto na minha vida muito grande. Eu trabalhava em farmácia de oficina, liderava uma cooperativa de distribuição de medicamentos e tinha o sentido de que os medicamentos genéricos e a indústria farmacêutica eram pilares do sistema de saúde e do país muito importantes. E não havia país sem haver uma indústria farmacêutica de base nacional, não havia acessibilidade a medicamentos sem haver medicamentos genéricos. O Estado poderia aliviar muito a sua despesa se tivesse acesso a este tipo de medicamentos e todas estas virtuosidades me levaram a acreditar inabalavelmente que era um projeto de sucesso. Se corresse bem, poderia colaborar com as exportações portuguesas, equilibrando a balança comercial portuguesa, poderia criar postos de trabalho exportando, poderia colaborar com o sistema científico nacional, e isso era pra mim muito importante, porque achava também que sem indústria nós não conseguimos ir a lado nenhum. Estávamos em 2000, as pessoas não acreditavam na indústria, não acreditavam nos medicamentos genéricos.

Exatamente. Havia uma grande desconfiança, ainda há de alguns setores.

Não, hoje é mais tranquilo. Eu fiz muitas sessões, bati muito, parti muita pedra. Convenci, tentei convencer muitos profissionais e utilizadores também, deste tipo de medicamentos, dizendo que tinham imensa qualidade, éramos muito escrutinados já na altura. Empresas que trabalham nesta área, trabalham com muitas outras empresas, fabricam medicamentos para outras empresas. E a qualidade são os nossos requisitos enquanto profissionais, são os requisitos que as autoridades nacionais impõem e internacionais e, principalmente, os requisitos dos clientes. Então há um chamado dossiê, e esse dossiê tem que estar em compliance com o que fazemos diariamente. E somos auditados, temos centenas de auditorias por ano e esse é o resultado.

Essa segurança está mais que-

É, está muito por muito.

Mas, na altura, essa decisão foi muito amadurecida. Conversou muito com amigos e familiares. Como é que se decide? Nós gostávamos aqui de perceber este processo.

E agora acrescentando esta nota do Ricardo, muito relacionado com isto, porque até notei na forma como explicou o momento em que decidiu, vejo aí mais enfoque na missão social, quase.

Exato, no propósito.

Do que na sua ambição pessoal. Como é que isto se junta tudo?

É verdade. Eu acho que tem um propósito por trás muito forte e um sentido de responsabilidade muito grande, que eu sempre tive. Sou de uma família numerosa. Era o filho mais velho, era o neto mais velho, de 19. E sempre convivi com esta grande responsabilidade. E a ética, para mim, sempre foi um aspecto importante e sempre considerei que não há líderes sem ética. Hoje, isso é impossível. Caem à primeira curva. Porque são muito influenciadores de um conjunto de pessoas, as empresas são as pessoas, e se não houver valoresRapidamente tudo cai em catadupa. Eu tive sempre esse sentido de responsabilidade e de missão. Achei sempre que Coimbra tinha que marcar pontos a nível nacional e sempre me pautei por mostrar que Coimbra fazíamos tão bem ou melhor que o que se fazia no país, e que o país fazia tão bem ou melhor do que se fazia no mundo. Tive sempre isto na minha mente e desde o início que acreditei muito, com uma esperança enorme naquele projeto, porque pensava que tínhamos excelentes profissionais no país, tínhamos acesso a uma fábrica que era da Bayer, uma multinacional como a Bayer, europeia, com princípios, com valores, com o saber fazer. E portanto, ajustar o nosso conhecimento àquela unidade industrial e às pessoas que lá trabalhavam, só podia ser um projeto que dava.

As conversas em casa foram pacíficas sobre isto?

Conversamos muito. Eu tenho este que acho que é um bom hábito de partilhar muito com os outros, de falar. Às vezes dizem-me que falo demais, mas eu acho que nunca falamos demais e que é bom partilhar com os outros, porque encontramos sempre aqui pontos de acordo muito importantes.

Paulo, eu vou fazer aqui uma pergunta ligeiramente provocadora: há, de facto, mercado de genéricos em Portugal, quando há tantos, e o conceito de genérico de uma determinada marca não é um oxímoro?

De facto, o nome é horrível, genérico. Parece que dá pra tudo. Há, de facto, mercado de genéricos em Portugal. Este é um setor que evoluiu muitíssimo bem. Nós, há 25 anos, em 2001, quando começamos, exportávamos 200 milhões de euros de medicamentos. Hoje, exportamos 5000 milhões. Portanto, no ano passado, as exportações portuguesas só cresceram porque o mercado farmacêutico cresceu muitíssimo, quase 40% as exportações de medicamentos portugueses. Por outro lado, os medicamentos genéricos, que têm aqui um contributo fortíssimo nesta área, passaram de uma cota de mercado de 0,13 em 2001 pra 51% em 2025. Portanto, hoje podemos dizer que estamos na média mundial.

Mas não era essa a minha pergunta, Paulo. A minha pergunta é: se de facto houvesse o mercado genérico, não deveria haver, por exemplo, um concurso a um bidding e depois ganha quem ganhar o concurso. Agora, se vamos à farmácia pedir uma determinada molécula, mas temos várias dezenas de marcas de genéricos, não é genuinamente um mercado genérico.

Isso é uma pergunta de um economista otimizador da economia e que muitas vezes mata a economia.

Ainda bem que eu não sou economista, que isto não me toca.

De facto, nos hospitais, é por concurso público e portanto concorre aquele que tem a qualidade certa ao mais baixo preço. No ambulatório, ainda vivemos num mercado que é livre e que é o preço que faz a diferença. E faz a diferença porque os medicamentos genéricos e os medicamentos de uma forma geral, existe o preço de referência e o Estado só paga até aquele preço de referência. Portanto, a pessoa é livre de levar o medicamento que quer, que entende que lhe faz bem, mas o Estado só comparticipa até àquele valor de referência. Portanto, é uma forma também de limitar esse número exagerado de marcas que estão no mercado. Mas há uma livre concorrência, o que é importante pro mercado funcionar.

Ricardo, isto só pra qualificar ainda mais. Há farmacêuticas de referência com medicamentos originais, portanto investigadoras, que também têm o seu próprio genérico.

Exato.

É interessante, não é?

Quase que adivinho a resposta, mas os genéricos é como as gasolinas? Elas são mesmo todas iguais, só diferem nos preços?

São. Os genéricos é hoje um produto de qualidade.

Continuamos sempre com essa dúvida.

A biodisponibilidade e a bioequivalência.

Quando te perguntam: "Quer marca ou quer o genérico?"

Nós temos que perceber que os doentes mais críticos estão hospitalizados. E nos hospitais, os genéricos têm 80% de cota de mercado. Portanto, os doentes mais críticos são tratados praticamente com medicamentos genéricos. Por outro lado, também nos países mais ricos, desenvolvidos e industrializados, foi onde começaram os medicamentos genéricos. E eles são mais ricos porque gerem melhor os seus recursos. E portanto, quando nós começamos em 2001, eu olhava para os Estados Unidos como um exemplo. Já as cotas de mercado nos Estados Unidos, mesmo em ambulatório, são de 80% a 90%. Países como a Alemanha ou Reino Unido, os nórdicos, tinham cotas de mercado muito grandes. Quem tentava dizer mal desta área dizia: "Isso é pros países pobres e subdesenvolvidos". E eu pensava: "Meu Deus, estes países pobres nem pra genéricos têm dinheiro". E não é nada disto, e não têm medicamentos genéricos. Portanto, hoje estamos, de facto, numa ascendência positiva e que permite conviver e permite picar também as empresas inovadoras a continuar a investirE continuar a inovar e a trazer medicamentos novos e inovadores para doenças e para necessidades ainda não satisfeitas ao mercado.

O Paulo Barradas Rebelo é chairman agora da Bluepharma, já não é CEO. Como é que se dá esse passo? Isto é como deixar um filho ir para a faculdade, é mais ou menos isso?

É recente. Foi este ano, fiz 25 anos de muito gozo. Tive um gosto enorme em ser chairman e CEO e era um bocadinho de tudo no grupo Bluepharma, mas cheguei a um ponto que pensei que temos que saber sair. E saber sair quando as coisas estão bem, o que é difícil.

Sair em alta.

Em alta. Eu tenho, nestes últimos anos, aperfeiçoado um bocadinho aqui os meus catolicismos e aderi, há uns anos, à ACEGE. E uma das máximas da ACEGE é o amor como critério de gestão. Isto é muito simples. Trazer o amor para as empresas parece um bocado de balofo, mas é muito simples: é fazer aos outros o que gostarias que te fizessem a ti.

A regra de ouro, não é?

Regra de ouro. Isto é tão simples que não se percebe como é que não se aplica mais vezes. E eu tinha sócios cofundadores comigo, que sabiam tanto do negócio como eu ou mais, da minha idade, e achei que era a altura de lhes dar essa posição e de um dia se poderem libertar também como CEOs da empresa. Tinha dois amigos e cofundadores, um ficou CEO da Bluepharma Indústria e outro CEO da Bluepharma Genéricos. As duas empresas mais emblemáticas do grupo. Fiquei muito confortável e satisfeito por poder dar essa posição a essas duas pessoas.

Mas no dia seguinte à decisão, e essa decisão se tornar efetiva, não sentiu um vazio?

Não. Uma vontade de pegar no telefone e resolver já um problema que estava a haver.

E a pergunta também é: sendo sócios também, isso facilitou, ajudou esta transição ou não, Paulo?

Ajudou muito. Muitas vezes ia ter um problema se tivesse que ir ao mercado, pensar em quem é que vem, quem é que não vem, pode ou não correr mal. Isto era um valor seguro. Porque são pessoas que são desde o início, temos 25 anos de relação na Bluepharma. Já temos uma relação, se calhar, de muitíssimo mais. Um deles, costumo dizer que andei aos 14 anos a cair de moto pelas ruas de Coimbra. Acompanhou-me desde essas alturas e foi muito fácil e sinto-me muito bem com a decisão tomada.

E imagino que eles também, portanto não houve surpresa.

Não houve surpresa, foi muito bom. E eu sempre disse também, desde os tempos da farmácia, que eu só conseguiria crescer se soubesse delegar. E delegar é confiar, e a confiança é um valor muito grande na nossa empresa. Digo muitas vezes que se eu não confiasse e não soubesse delegar, que ainda hoje estaria ao balcão da minha farmácia a pensar que controlava e não controlava nada.

Mas terá tido também algumas desilusões, certo? Porque a confiança também implica viver com a vulnerabilidade.

Claro, sim. O ser humano é isso.

E como é que lidou com essas situações mais difíceis em que a sua confiança foi

Lidei, acho que sempre bem, porque as preocupações na minha cabeça e as atividades eram tantas, que rapidamente sublimava e esquecia-me dessas desilusões que fui tendo. Sublimava-as.

E agora também está mais apostado na área da investigação?

Sim, agora preocupo-me com a condução do grupo de empresas, a parte mais corporativa. Preocupo-me com as pessoas, em conduzir a estratégia. Muitas vezes, quando estamos envolvidos no coração da organização, não temos a visão de conjunto. Estando agora menos na área executiva, permite-me ter uma visão de conjunto e continuar a dar o meu contributo, espero que melhor, à organização.

Paulo, esse é um ponto fundamental, ou seja, consegue ter alguma distância da operação e consegue ver coisas que se calhar não via. A minha pergunta é: como é que consegue garantir que isso é intrínseco à organização, independentemente de ter chairman ou não? Ou seja, do ponto de vista mais de governança, como é que conseguimos garantir que isto fica acautelado e não perdemos a visão das árvores por causa da floresta? Estou a inverter aqui a metáfora, mas é deliberado.

Pois. De facto, é cedo ainda para marcar essas diferenças. Porque estou nesta posição há três ou quatro meses, ainda estou a separar-me um bocadinho dessa realidade mais dentro da empresa. Mas delego com muita facilidade. Sou uma pessoa que gosta de delegar e acho que não perdemos essa visão da floresta e da árvore, porque tenho dois CEOs muitíssimo bem preparados, de grande confiança e esta dupla do chairman com o CEO acho que éQue vai dar bons resultados.

Paulo, ia perguntar-lhe, tem aqui dois CEOs, portanto parece, corrija, por favor, se não for o caso, bastante equitativa, foi uma transição suave. Quão semelhantes e/ou diferentes são entre eles?

Nós somos um grupo de cinco administradores e muitos clientes e parceiros nos dizem que somos tão diferentes e tão iguais. E de facto, as decisões são sempre maturadas. Nada é fácil, nós discutimos à exaustão os assuntos, mas quando tomamos decisões, estamos perfeitamente alinhados. Até hoje, em 25 anos, foi sempre por unanimidade, mas uma unanimidade sofrida, porque não é de repente que tomamos as decisões. Sempre há muita disputa e muita discussão.

Este é um ponto fundamental, Paulo. Eu acho que vale a pena relembrar. Já temos trazido aqui este ponto, mas é o processo pelo qual a decisão é tomada. As dores iniciais, o acautelar as perspectivas, as pessoas ouvirem-se todas, demora mais tempo, pode trazer mais dor psicológica no curto prazo, mas o alinhamento, quando existir, é muito mais orgânico e muito mais partilhado. Portanto, a probabilidade de a execução correr bem fica mais garantida.

É, sem dúvida que sim. Nós discutimos à exaustão qualquer decisão que tomamos, mesmo às vezes até as mais pequenas. Discutimos muito, falamos muito. E portanto, isso tem sido uma bússola importante do nosso trajeto, essa conduta de nos ouvirmos uns aos outros, respeitarmos as opiniões e quando decidimos, decidimos de forma consciente.

E houve alguma situação em que tivesse sentido que esse processo, que é mais moroso, que é mais profundo. Eu gostei muito da expressão consenso sofrido. Alguma vez sentiu que por essa abordagem-

Também podemos fazer uma amálgama como a ambição, o consenso sofrido.

Mas é sempre essa linguagem para designar o que nós estamos a dizer.

Amálgama é um termo muito farmacêutico.

Exatamente.

Do pilão e do almofariz.

Mas sentiu alguma vez a necessidade de ser um bocadinho mais assertivo e tomar uma decisão que possa ter ido um pouco contra algumas opiniões dentro da administração ou até dentro da própria estrutura, não só dentro da administração, mas dentro da organização?

Não tenho dúvida que as decisões mais difíceis, até quando algum de nós as queria levar pra frente e os outros, ao fim de algum tempo, aceitavam, que todos nós, até o líder dessa opinião, tinha dúvidas. Nós temos sempre dúvidas. Mas quando íamos em frente, todos alinhavam.

E da sua experiência, essas dúvidas devem ser partilhadas ou guardadas, porque podem criar no outro a ideia: "Espera lá, este senhor também não tem assim tanta certeza".

Estamos a falar, só pra perceber, Ricardo, a tua pergunta são em escalas diferentes, ou seja, à escala do CEO e da entourage mais próxima, pode haver esta dúvida, mas depois quando isso é comunicado para a estrutura-

Podemos pôr nos dois planos.

É isso mesmo. São dois planos aqui. Dentro do núcleo duro, nós partilhamos as nossas dúvidas. Mas quando sai pra fora, sai de uma forma muito consensual.

Mais fechada.

E o que espelhamos junto das outras pessoas é que temos a certeza que isto vai funcionar assim.

Porque se partilhar essas dúvidas, acha que pode, de alguma forma, contaminar toda a equipe?

Sem dúvida que sim.

Sei bem que com a autenticidade, como falamos há uns tempos atrás.

Mas eu ia aqui lançar outro tema, que é: se este vosso processo de decisão é assim, imagino que parcialmente também porque já se conhecem há muitos anos e porque decidiram enveredar por este empreendimento juntos. Até que ponto é que esse processo de decisão doloroso, em que as pessoas são auscultadas, também acontece aos níveis inferiores da organização. Portanto, quão sistêmico é isto?

É sistêmico, de facto, e é feito com muita verdade e transparência. Nós partilhamos, e eu pessoalmente partilho sempre, e apelidam-me de falar demais às vezes, porque partilho com todos. E põem-me questões e eu falo verdade, e digo: "Eu também tenho dúvidas, todos nós temos, mas o caminho parece-me que é acertado que é este". E as pessoas percebem também que não há certezas absolutas e que o processo de decisão é sempre um processo difícil, que necessita de muito discernimento. Tenho muitas vezes alguma vantagem sobre os outros, porque já pensei mais no assunto, já amadureci com este núcleo duro e com a família também. A minha mulher tem sido um pilar sempre muito importante. Partilhamos a vida permanentemente e ajuda-me numa primeira instância. É farmacêutica também, está muito envolvida nestas coisas.

Falam a mesma linguagem.

Falamos a mesma linguagem e começo por partilhar em casa e depois partilho na empresa e as decisões têm sido tomadas de forma muito equilibrada.

Uma questão que me vem também éO Paulo parece ser uma pessoa muito ponderada, muito racional também, que gosta de envolver, e o mundo está numa agitação permanente. Como é que vê essa forma de pensar e decidir? Como é que isso conjuga com a necessidade de maior agilidade, de maior velocidade na decisão? Há aí uma certa contradição ou acha que, na verdade, isso pode ajudar também?

Sim, pode parecer que sim, que há contradição, mas não há. Nós somos muito ágeis a tomar decisões. Percebemos que hoje o mundo corre muito mais à nossa frente do que nós somos capazes de correr e que temos que ser ágeis. E temos conseguido alinhar esse pensamento à agilidade. Isso é uma das vantagens das pequenas empresas em que a decisão é muito mais rápida do que naquelas corporações muito grandes.

Mas a confiança entre os decisores é fundamental para rapidamente poderem ter discussões abertas, em que falam das dúvidas rapidamente.

Eu digo que ter uma empresa com amigos. Há aquele ditado português: "Amigos, amigos, negócios à parte." Nós aqui é exatamente o contrário. Amigos, amigos, negócios presentes.

Às vezes pode ser arriscado.

Mas facilita imenso, porque hoje liderar é muito difícil, as pessoas contestam muito e às vezes por razões fora do que se está a discutir. E nós quando entramos na sala de manhã, percebemos logo como é que os outros estão pelos olhos. Conhecemo-nos tão bem que poupamos imensas palavras e acho que vamos só mesmo ao que é absolutamente imprescindível e importante.

Duas perguntas. A primeira pergunta é se dá o braço a torcer.

Muitas vezes.

Muito bem.

Muitas vezes. Dou o braço a torcer muitas vezes.

E a segunda pergunta é: se se conhecem assim tão bem, uma das coisas que está bem documentada na literatura é este viés de grupo. É o in group versus out group. E, portanto, a minha pergunta é: como e quando é que vocês sabem que estão a correr o risco, porque se conhecem tão bem, já debateram tudo, portanto, parecem serenos, mas há pontos de vista que não acautelaram. Onde é que vão buscar a perspectiva de fora?

Esse é, de facto, um perigo, mas que nós tentamos, até hoje, ultrapassá-lo discutindo os assuntos. E portanto, o facto de discutirmos muito e cada um trazer os seus pontos de vista para a mesa e decidirmos depois de forma consensual, vem eliminar um bocadinho esse risco. Todas as decisões são extremamente pensadas, mas ao mesmo tempo são ágeis também, porque essa relação proporciona essa tomada de decisão rápida.

Com certeza, e o vosso sucesso é indiscutível, mas como é que se consegue evitar um viés fora das pessoas que estão à mesa? E de outra forma, relacionado, vocês conhecem-se há tanto tempo, do ponto de vista de liderança, quanto tempo é que vocês dedicam a ler outra coisa, explorar outra coisa, outros modelos de negócio, outras indústrias completamente diferentes, outras formas de pensar. Quão integrados está isto na vossa cultura?

Está na nossa análise de risco, temos isso bem presente e, portanto, o facto de sermos cinco pessoas diferentes a pensar e muito preocupadas com o bem comum e com o sentido de responsabilidade muito forte. Nós empregamos hoje já 700 pessoas, portanto, isto já é uma família muito alargada. E temos todos nós esse sentido de responsabilidade nas atitudes que tomamos. E vamos salvaguardando um bocadinho isso. Mas pode acontecer.

É porque muda tudo tão rapidamente.

Exatamente. Não estamos blindados dessas coisas. Nunca estamos.

Muitas vezes vamos aos consultores que nos trazem de fora, mas às vezes esquecemo-nos de que os consultores também já trabalharam com os nossos concorrentes, etc.

E trazem as suas ideologias. Agora vamos à AI, vamos à ChatGPT.

Os consultores não vão, certo?

Exatamente.

Eu lia um artigo sobre os valores da sociedade, que já não é o território, não é o capital, não é a tecnologia, mas é a atenção. E hoje estarmos atentos é um desafio muitíssimo grande. E temos a atenção do nosso tempo. Temos o nosso tempo para pensarmos, para meditarmos. Temos o tempo para estudar e para nos prepararmos. E temos aquela atenção que hoje é a mais utilizada dos media e dos títulos. E portanto, isto agora com a inteligência artificial, cada vez mais é estimulado e, de facto, cada vez temos que estar mais atentos e pensar pela nossa cabeça. E pensar nestes fóruns de discussão, ter a oportunidade e ter a possibilidade deTer estes fóruns. E nós em Coimbra, cidade pequena, núcleo de amigos alargado, discutimos tudo à exaustão.

Essa é a deixa perfeita para ir a outro tema que gostava de ouvir sobre isto. Com a inteligência artificial, com o avanço tecnológico que temos hoje, a nível da investigação e de produção de medicamentos, podemos chegar a uma fase em que vai ser a máquina a tratar de tudo?

A máquina não tratará de tudo. Nós não sabemos o que é a inteligência artificial, ainda estamos muito no início para perceber qual é o impacto que vai ter.

Há bocado falávamos do almofariz e do pilão.

Mas também falávamos da escrita. Quando inventamos a escrita, pensou-se que era o fim do mundo, porque deixávamos de ter memória. O conhecimento estava todo na memória e ao escrever íamos deixar de ter memória. E isso não aconteceu. Ao longo dos tempos, estas tecnologias têm uma componente boa e má. A forma como a utilizamos é que vai fazer a diferença. E eu estou em crer que o ser humano vai ter a capacidade de tirar o melhor partido dessa inteligência artificial.

Mas na sua indústria?

Na minha indústria é muito importante.

Mas não prevê que um computador e um robô consigam, por si só, descobrir a cura?

Sim.

O Demis Hassabis foi um dos correcipientes do Prêmio Nobel, precisamente porque através da inteligência artificial, conseguiu codificar uma série de proteínas. Isto foi há dois ou três anos, quando recebeu o Prêmio Nobel. Ou seja, pelo menos no que me toca, estarei a ser enviesado, com certeza, mas acho que isto é profundamente inspirador do ponto de vista de investigação.

Sem dúvida. Eu não tenho dúvidas que os próximos anos vão ser anos fantásticos. Nós hoje temos 7 mil doenças raras, muitas delas, ou a maior parte, sem tratamento, e portanto, temos os chamados medicamentos órfãos para doenças raras, que os Estados do mundo inteiro privilegiam no sentido de facilitar muita parte, de subsidiar e dos ensaios clínicos de serem mais ligeiros, no sentido de não há nada, portanto, qualquer coisa que venha é bom e estimulam muito a inovação por aí. Por outro lado, tivemos durante muitos anos uns ensaios clínicos que chegaram ao limite. E portanto, eu acho que só a inteligência artificial agora é que consegue lidar com isto. Porque a informação é tanta que torna os processos tão morosos e tão caros, que têm condicionado a libertação para o mercado de medicamentos que poderiam ter utilizações muitíssimo boas. Temos o conhecimento hoje que quase não há medicamentos maus, as pessoas é que reagem de forma diferente aos medicamentos. Hoje, com os mídia e com a exposição que têm, as empresas não podem correr o mínimo risco de pôr um medicamento cá fora que possa matar alguém. Nunca se fala que tratou um milhão, fala-se é que matou uma pessoa. E portanto, este risco ninguém quer correr. E isto é um desperdício, porque colocou de parte milhares de moléculas que tinham efeito terapêutico positivo em doentes e porque não funcionou em um, se pôs de parte. Portanto, esta inteligência artificial hoje vai permitir escrutinar melhor tudo isto e vai trazer novamente alguns medicamentos que estão encostados para o mercado e vai permitir, de forma muitíssimo mais rápida, trazer novos medicamentos.

Nem que seja porque pode haver aqui um risco grande. A partir do momento em que vamos levar isto a um extremo, só para efeitos de raciocínio, se se facilitasse a IA aferir moléculas para que possamos testar, correríamos o risco de ter uma série de problemas. Portanto, o crivo da qualidade e da segurança poderia ficar comprometido. Portanto, a minha pergunta é: será que são mutuamente exclusivas? Em vez de mudarmos radicalmente o paradigma da exigência, do rigor e do critério para a aprovação de um medicamento, pelo menos a parte inicial de investigação da molécula, todos os estádios, todas as fases de investigação do medicamento, essas poderão ser comprimidas, eventualmente, talvez como foi com as vacinas da Covid. Ou não, Paulo?

Sem dúvida que sim.

Não comprometendo depois o crivo final. É ver nas pessoas, não é?

Hoje há uma transparência dos ensaios clínicos que as empresas fazem com as autoridades que os aprovam, muito maior. A Covid trouxe-nos isto, teve este benefício. A Covid teve, quanto a mim, duas lições muito importantes. Primeiro, que as empresas pequenas têm um espaço hoje no mercado muito grande. Nós tínhamos uma ideia que a investigação científica era feita nas grandes corporações farmacêuticas, mas eu em 2006 percebi que não era assim.Todas elas andavam nas feiras, nos eventos farmacêuticos. Eu lembro na BIO, em Filadélfia, em 2006, de encontrar 1700 empresas. Eu via de Coimbra e pensei: "Mas o que é isto? Tanta empresa farmacêutica". E então percebi que todas elas eram financiadas por os diversos países, porque todos os países percebem que apostar na inovação é apostar na qualidade de vida das pessoas, são países mais ricos e, portanto, que melhor podem distribuir a riqueza por a sua população, e que todas essas empresas eram lideradas quase por professores universitários. E, portanto, que andavam todos ao mesmo. Andavam-se a vender às multinacionais e as multinacionais a ver quem é que estava mais avançado nesta determinada área previamente identificada como mercado. E compravam essa investigação. Compravam a investigação ou compravam a empresa. E nós aqui, como pequena empresa que somos, com 25 anos, ambicionamos também um dia poder dar um contributo à sociedade nesse sentido.

Eu queria aproveitar esta deixa pra perguntar se alguma vez a vossa ambição quando criaram a Bluepharma seria um dia, eventualmente, vender a uma dessas grandes corporações ou a vossa ambição é manter-se-

Sim, porque essas grandes corporações têm uma vantagem que nós nunca vamos conseguir, que têm na mão a cadeia global de fornecimento. Eles fornecem pra 100 países ou pra 150 países. E conseguir ter uma cadeia global de fornecimento é muito caro. Mas a inovação está nestes pequenos grupos universitários, que todos os dias trazem, e a pandemia, tu estava a dizer, trouxe esse ensinamento. A Moderna ou a BioNtech, nunca ninguém tinha ouvido falar nessas empresas. E foram essas pequeníssimas empresas, muito ligadas às universidades, que trouxeram cá pra fora, mas não o fizeram sozinhos, fizeram em rede. E fizeram em rede com as multinacionais, aproveitando essa cadeia global de fornecimento.

Mas a ideia de vender a Bluepharma não vos-

Não, eu isso sou um bocadinho tradicionalista. Já estamos a tratar da sucessão na empresa. Nós somos cinco sócios, mas temos 15 herdeiros. E já estamos a fazer-

Mantém-se como um negócio de base familiar.

O protocolo de sócios para dar continuidade. Ainda temos aqui uma forma de pensar muito à antiga, de pensar em dar continuidade ao projeto.

Desculpa, Ricardo, mas é absolutamente coerente com a sua visão inicial de ter um contributo e, portanto, não é vender por vender, mas é criar e desenvolver um negócio.

Sem dúvida, é. A coerência é muito importante pra nós.

E onde é que entra aqui Torre de Palma, o hotel, o cavalo, o vinho?

Olha, a Torre de Palma é uma loucura que eu tenho feito. Costumo dizer que os empreendedores que tentam estragar sempre a sua vida. E tem me acontecido assim: estava confortável na minha farmácia, a minha mulher tinha também a sua farmácia, eu era presidente de uma cooperativa de distribuição de medicamentos, portanto, a vida corria-me aparentemente tranquila. E leio no jornal que a Bayer tinha decidido vender a fábrica em Coimbra. Lá fui eu bater à porta, mostrar-me, fazer a proposta e transformar a minha vida. Passei do balcão da farmácia pra indústria farmacêutica. Aqui com a Torre de Palma, foi um bocadinho assim: eu cheguei aos 40 anos, achava que só sabia trabalhar, preocupava-me um dia mais tarde não saber fazer outras coisas e precisava de algum tempo de, não era de paz, porque eu vivia perfeitamente tranquilo, em paz com a Bluepharma, adorava o que fazia e adoro o projeto, mas ter uma coisa diferente. O meu sogro era da área financeira, mas pintava e os últimos anos da vida dele fazia muitas posições de pintura e eu não tinha jeito nenhum pra artes, não era ali. E então gostava também muito e toda a vida festejei a vida, acho que é uma graça podermos viver e viver nos dias de hoje, ainda por cima, é fantástico. E festejava muito a vida com a família, com os amigos, estou sempre em festa. E queria ter uma segunda casa. Pensei: essa segunda casa na praia, no campo? Não, será no campo e no campo será na terra da minha mãe. A minha mãe tinha falecido nessa altura, foi uma tragédia muito grande que nos aconteceu na nossa família. E pensei, ela era decoradora de interiores, viveu a vida toda pra casa, e eu pensei: vou retornar às origens, vou levar a casa pro Alentejo. No Alentejo, vejo esta propriedade, extravasava a dimensão familiar, portanto, eu quando vejo a propriedade, pensei: isto é muito grande.

Ainda tem uma área generosa, não é?

Tem uma área generosa.

Dá pra várias gerações. Está assegurado o futuro de várias gerações.

E então pensei: eu se calhar não mereço uma casa de família, não mereço um projeto de fim de semana, mereço é mais um projeto empresarial. E passou imediatamente a ser uma empresa e hoje empregamos 42 pessoas a tempo inteiro naquele projeto no Alentejo. Produzimos vinho, temos um hotel rural cinco estrelas.Que foi agora medalhado pelo Guia Boa Caminha e Boa Mesa há sete anos que tem sido.

É uma referência, não é?

É, tem sido. Temos tido à nossa volta sempre pessoas extremamente simpáticas que alinham nestas nossas loucuras e que têm classificado o hotel como diferente. Dois farmacêuticos fazerem um hotel cinco estrelas no meio do nada é uma coisa-

Essa é a pergunta

...que faz a diferença.

É tudo muito diferente. Depois a gestão, a visão, essas coisas contam.

Eu costumo dizer que aplico a receita que apliquei na minha vida e na Bluepharma, cá aplico também em Torre de Palma. Fazer as coisas com pensamento, com planeamento, de forma profissional. A inovação está permanente em todas as minhas áreas e estímulo aos meus colaboradores, estou sempre a incentivar, a inovar e digo: "Inovar é uma coisa simples. Inovar é surpreender o cliente". Temos que ter iniciativas que permitam surpreender o cliente, porque se não tivermos a capacidade de surpreender o cliente, ele vai se deixar surpreender pelo vizinho do lado. Isto no mundo competitivo em que vivemos é assim. E perdemos o ouro que temos na mão. Portanto, estimulo sempre muito a inovar e este projeto no Alentejo dá-me um gosto enorme, porque é muito estimulante fazermos essa diferença. E temos um conjunto de propostas e de experiências permanentes. Portanto, isso vai fazendo a diferença e acho que o Guia Boa Caminha e Boa Mesa nos premiou e premeia há sete anos por isso.

Isto foi uma aposta completamente diferente. Porque faz sentido, se já dominava o canal de distribuição de medicamentos, é lógico comprar uma fábrica para ter alguma integração vertical. Do ponto de vista de negócio, um passo arriscadíssimo, mas há aqui uma lógica. Agora, aqui é completamente diferente.

Pois, mas também na altura houve uma diferença muito grande. Uma coisa é estar na distribuição, outra coisa é estar no fabrico, na investigação. São áreas-

Relativamente. Mas há um complemento vertical, não é?

Sim, há uma lógica de vida. Farmacêutico, começou na farmácia. Aliás, toda a indústria farmacêutica, é uma coisa também muito interessante, nasceu na farmácia. E quando eu digo isto, é inteiramente verdade.

Na botica.

Na botica. Eu quando visitava fábricas no mundo inteiro, começavam por dizer: "Está a ver aquela farmácia na esquina? Foi ali que tudo começou". Barracão para trás, barracão para os lados, escritório para cima e hoje emprega 50 mil pessoas, descobre medicamentos para necessidades ainda não satisfeitas. E eu vinha fascinado com essas histórias e pensava: "Eu sou farmacêutico, tenho uma botica, como é que eu, desta botica, um dia conseguirei fazer uma indústria e dar um contributo maior à sociedade?" E as coisas aconteceram, de facto. Acreditei que somos uns meninos, vivemos numa sociedade muito confortável, que em tempos idos foi muito mais difícil de construir e pensava: "Se os outros construíram com persistência, com muita paciência, também vamos chegar lá". Portanto, foi assim.

Vamos às nossas perguntas fixas que fazemos a todos os convidados do "Querido Líder". E começamos pelo pior momento da carreira. Qual foi o momento mais difícil?

Olhe, eu hoje vinha no carro e vinha a fazer aqui-

Esse exame

...o exame e encontrei em cada uma das empresas mais emblemáticas do grupo, dois momentos difíceis. O primeiro foi na Genéricos. A Bluepharma Genéricos é o braço comercial da indústria, portanto, é um cliente da indústria que compra à indústria, mas compra também noutras indústrias. Tem um portfólio de mais de 100 medicamentos diferentes, já é um portfólio muito grande. E esta empresa entrou numa altura em que entravam todos os dias empresas multinacionais no mercado e nós éramos mais uma empresa. Fomos perdendo dinheiro alegremente e ao fim de cinco anos, estávamos a pôr em causa todo o projeto. Aí tive mesmo que tomar uma decisão muitíssimo difícil, foi emagrecer, fazer o downsizing dessa empresa. Nós tínhamos 30 delegados de informação médica, no esquema tradicional, e tive que despedir parte dessa equipe. E isso, para um católico como eu, foi uma decisão que tomei numa peregrinação a Fátima. O discernimento foi feito nessa peregrinação e no final da peregrinação tinha as coisas perfeitamente decididas e chamei pessoa a pessoa, expliquei o porquê e claro que indenizei toda a gente e hoje todos me cumprimentam, todos sorriem quando passam por mim. Fechou-se essa porta, abriram-se outras. Isso da vida é mesmo assim, não tenham medo. E vão sempre surgindo situações melhores. E foi melhor para todos, foi uma decisão muito difícil que tomei. A outra é na indústriaFoi no processo de internacionalização. Eu digo que nós somos um grupo fortemente exportador. Exportamos 90% do que fazemos, portanto, somos levezinhos pro erário público. Mostramos ao Estado português que não estamos do lado da despesa, mas estamos do lado do contributo positivo, e isso dá-me uma alegria muito grande. Mas somos fracamente internacionalizados ainda. Em 25 anos não nos conseguimos internacionalizar. Há vários patamares de internacionalização. Temos agentes no mundo inteiro, temos distribuidores nalguns países, temos equipes nossas de BD a visitar os clientes e a ir aos eventos internacionais.

Business Development.

Business Development.

Desenvolvimento de negócio.

Desenvolvimento de negócio.

Vocês estão bem treinados.

E portanto, exportamos muitíssimo. Mas ainda não temos uma fábrica lá fora. Tentamos fazer essa fábrica e é uma história muito interessante. A melhor aluna de Farmácia foi nossa estagiária. Aliás, nós damos estágios a muitos alunos, cerca de 40 alunos por ano de Farmácia. Somos um grande empregador de farmacêuticos, é o core do nosso negócio. E a essa estagiária demos um tema de trabalho interessantíssimo, que foi construir uma fábrica de medicamentos de alta potência, muito potentes e muito tóxicos, portanto, muito direcionados pro câncer, e fora do espaço europeu. Ela, durante um ano, fez um estudo completíssimo, que se fosse encomendado a uma grande consultora, custaria muito dinheiro, e que depois apresentou à administração. A administração gostou imenso, ficou surpreendida com os países que ela encontrou e ela disse-nos que os melhores países, na altura, pra fazermos essa fábrica, era na Colômbia e no Chile. E como acontece muitas vezes nas nossas vidas, nós dividimos o tempo entre o que é importante e o que é urgente. Normalmente, pomos as urgências à frente das importâncias. E foi mais um belíssimo estudo que iria ficar na gaveta, porque as urgências do dia a dia absorvem-nos completamente. Mas como precisamos também, na vida, de ter sempre um bocadinho de sorte, eu sou convidado pelo professor Cavaco Silva, presidente da República à altura, pra uma missão empresarial ao Chile e à Colômbia. E eu vou que nem um doutor, de pasta na mão, informadíssimo sobre a Colômbia e sobre o Chile, dou um almoço no palácio, e o AICEP diz-me: "Olhe, é o Paulo Barradas". E eu: "Sou". "Olhe, tem uma reunião agora às 15h", eram 14h30. Estava em Bogotá, numa cidade com oito milhões de habitantes. "Tenho uma reunião. E onde é a reunião?" "Olha, a reunião é no Clube Nogal". "E onde é que é o Clube Nogal?" Oito milhões de habitantes, podia demorar 24 horas a chegar lá. E tinha meia hora pra fazer. "Não, é aqui na rua". "E dá pra ir a pé?" "Dá". Lá vou eu. Chego transpiradíssimo, um calor imenso, e sou recebido por uma pessoa da indústria farmacêutica que tinha duas fábricas que já em estado muito avançado de degradação, que precisava de uma fábrica nova. E demos nos muitíssimo bem, criou-se um namoro grande. Passado um mês, estava lá com os meus sócios a apresentar essa pessoa. Passado outro mês, estávamos em Madri a reunir, passado outro, em Frankfurt. E portanto, criou-se aqui uma relação muito importante. Entretanto, envolvemos um tipo de capital de risco que vinha de uma fundação social colombiana, que punha o dinheiro, ele punha o portfólio de medicamentos colombianos, nós colocávamos o portfólio de medicamentos que estávamos a desenvolver pro câncer e a nossa rede internacional de clientes. Queríamos fazer uma coisa à semelhança do que tínhamos em Coimbra, com a qualidade dos equipamentos, das instalações, tendo Coimbra como escola. E depois não conseguimos levar pra frente. Andamos quatro ou cinco anos, fizemos o projeto, compramos o terreno e não lançamos o projeto, porque percebemos que o sentido de qualidade que nós tínhamos, que era diverso do outro sócio. A diretora-geral que mandamos pra lá foi esta estagiária, portanto, era muito nova. E nestas coisas, no que tenho ouvido e aprendido da internacionalização, temos que perder o nosso melhor braço direito. E é o braço direito que vai à frente.Não aconteceu assim. Por várias, variadíssimas razões, não avançamos com esse projeto e foi, de facto, um dos pontos de desilusão grande.

Mas que é também uma lição importante de liderança. É quando saber parar e não ser vítima da falácia do custo afundado, que é: já investimos tanto tempo e tanto dinheiro aqui, portanto, agora temos de andar para a frente. Não, não temos. Não é fácil.

Exatamente. Eu dizia as últimas vezes, o nosso advogado é meu advogado, eu digo, desde os 14 anos, porque também conhecemo-nos na altura das motas.

Conclusão, é na mota.

Eu apresento: "É o doutor Pereira Monteiro e é meu advogado desde os 14 anos". No último ano, ia muito à Colômbia com ele. E quando nós começamos a viajar de advogado, normalmente é mau sinal. Mas dizia-lhe: "Ó Miguel, isto está a correr mal, não está? Mas mesmo assim tem valido a pena, porque tem sido uma aprendizagem e uma experiência única na vida". Mas foi um projeto inacabado.

Vamos ao melhor momento.

O melhor momento, acho que estou a vivê-lo agora, porque isto passou tudo tão depressa, que quando penso que o contributo da indústria farmacêutica nestes últimos anos tem sido tão grande e nós temos sido parte desse contributo, só posso ficar feliz. Nas exportações, nós aumentámos muitíssimo. Hoje somos, penso que o sétimo setor mais exportador do país, e produtos de alta tecnologia, farmacêuticos. É um setor que emprega mão de obra muito qualificada e que emprega já muita gente e a trabalhar na área industrial. Eu tinha como exemplo a Irlanda. A Irlanda tem a sua economia baseada nas tecnologias de informação e também na indústria farmacêutica. 30% das exportações irlandesas são produtos farmacêuticos, é impressionante. E um pequeno país e periférico. Portanto, nós também podemos dar um contributo muitíssimo maior ao nosso país com esta área. E eu tive a felicidade de ter quase nascido farmacêutico e portanto, sinto-me muito realizado com ter feito parte deste movimento, que trouxe acessibilidade ao medicamento e que trouxe economia para cima da mesa, para cima do país.

E é uma importante balança para o mercado também.

E é uma importante balança. Hoje a balança é positiva. Nós já exportamos mais medicamentos do que importamos.

Eu estava a pensar no ponto de vista de ser até um contrapoder aos medicamentos, que muitas vezes são excessivamente caros. É fundamental haver. Paulo, eu ia fazer uma outra pergunta que é: emprega muita gente, já são 700 pessoas. Depreendi pelo que disse que uma fatia substancial destas pessoas são farmacêuticos também. A minha pergunta é esta: como capacita estas pessoas do ponto de vista de liderança, porque vêm de uma área tipicamente muito técnica, que não tem consagrado no currículo este tipo de formação comportamental. Como garante que estas pessoas, à medida que vão assumindo mais responsabilidade de outras pessoas, equipes, etc, como é feito isto na Bluepharma?

Formação. Nós temos muitos bons técnicos, gente muitíssimo bem preparada, mas com algumas dificuldades, às vezes, de liderança.

Naturais.

Naturais. E vamos temperando isto com formação avançada. Um dos valores da Bluepharma é a formação, e da indústria farmacêutica no geral, é proporcionar às pessoas boas formações. E vamos fazendo dentro do que é possível fazer-se.

Vamos avançar para outra das nossas perguntas fixas. Quando é que percebeu, ou em que momento é que percebeu que: "Eu é que sou o líder"?

Olhe, eu tenho uma forma de liderar, como já perceberam, muito colegial. Em todas as organizações onde estive, tentei sempre fazê-lo com os outros. Na farmácia, na distribuição farmacêutica, na indústria, sempre com os outros. Mas senti que era líder, se assim se pode dizer, que é sempre um bocadinho afirmar unos líderes, nunca é fácil de dizer. Não fica bem.

Essa é a nossa profissão. É intencional.

Não fica bem. Mas senti nos momentos de solidão. Eu acho que o líder muitas vezes sente essa solidão, embora eu ainda agora fui condecorado, no sábado passado, com o Prêmio Carreira pela Secção Regional do Centro da Ordem dos Farmacêuticos.

Muitos parabéns.

Muito obrigado. E foram muito simpáticos, estou muito agradecido, mas ao mesmo tempo também me soube um bocadinho agri. Eu disse agri e doce. Doce porque estou muito agradecido de estar com eles e de me terem distinguido. Muito grato, mas ao mesmo tempo parece que é já o final, quando eu acho que está tudo por fazer, que ainda tenho muito para fazer à minha frente.

Quando ainda vai a meio.

Ainda vai a meio. De maneira que agora perdi-me um bocadinho.

Estávamos a falar do momento em que percebe que era o líder.

E portanto, esse momento é nos momentos de solidão. E também existem. Nós sentimos a responsabilidade em cima e esteE as decisões que às vezes temos que tomar, mesmo com o grupo colegial, muitas vezes são decisões muito individuais.

Mas falou da peregrinação que, na verdade, convive essa solidão. Na verdade, está vivendo bem com ela, não é?

Convivo bem com ela e acho que é fundamental, e hoje que nos falta a todos tempo para rezarmos, para pensarmos, para meditarmos, esses tempos são cada vez mais importantes. Sempre foram ao longo da vida, mas cada vez mais esses valores estão na hora de temos que os proteger e planear.

E conseguiu fazer isso ao longo de tantos projetos, conseguiu ter sempre momentos-

A serenidade

...e momentos para si, para essa meditação, para essa reflexão.

Sempre tentei, e como tenho esta obsessão pelos projetos, do pouco tempo que temos, guardo muito tempo para os projetos.

E que líder ou líderes o inspiram?

Essa pergunta é difícil. Jesus Cristo é uma figura que me inspira muito e com quem dialogo muito e faço os meus discernimentos pensando: se Jesus aqui estivesse, como é que decidiria?

Qual seria a decisão?

E isso ajuda-me imenso a tomar decisões. E portanto, acho que ficaria, se calhar, por aqui.

Não pode haver melhor exemplo, acho. E os sonhos por concretizar?

Olhe, sonhos por concretizar. Essa vinha já nas aveiras e ainda não tinha a resposta. Mas depois surgiu naturalmente, porque tenho um projeto em Coimbra muito grande, difícil, mas em que eu acredito imenso. Temos um espaço que compramos em 2019 já, que começamos por perceber que já vinha um bocadinho depois. Se tivéssemos adquirido no início do processo, hoje teríamos as fábricas e a central de distribuição toda nesse espaço, uma coisa muito bonita, mas o nosso crescimento orgânico e a necessidade de não perder tempo e de fazer, nós hoje operamos em três freguesias de Coimbra. Isto é bom para a cidade, porque descentraliza. Os 700 carros não vão todos para a mesma freguesia, não privilegiamos uma freguesia. Mas este terreno que compramos era uma cerâmica antiga e desde o início que identificamos, até com a pandemia, que os políticos europeus que estavam muito determinados em atrair investimento direto estrangeiro para a Europa, e que nesse investimento a indústria farmacêutica fazia cada vez mais sentido. E se se pretende atrair para a Europa, que se atraia para Portugal. E nós achamos que Portugal é o melhor país de investimento. E Coimbra, que é o melhor sítio para se investir, porque está no centro, porque tem universidade, porque é uma cidade pequena.

Porque é onde se fala o melhor português.

Onde se fala o melhor português. E então chamamos, no início, Blue Pharma Park. Blue Pharma Park, porque pretendíamos, neste mundo de escassez em que vivemos também, partilhar com as outras indústrias aquelas áreas que podem ser partilhadas, que não são o core de cada uma delas. Uma distribuição, podemos ter uma plataforma logística que faça a distribuição dos vários laboratórios. Um controle de qualidade, que possa controlar a qualidade de vários. Portanto, há aqui uma série de áreas de negócio que podem ser partilhadas. Serviços partilhados. E pensamos: "Vamos criar aqui um grande polo industrial e fechar o cluster de Coimbra". Temos excelente universidade, temos belíssimos hospitais, falta-nos um polo industrial para completar e fazer a diferença em Coimbra. Portanto, o sonho, no fundo, é ajudar a transformar a cidade e ajudar a transformar o país. Nós hoje vivemos com estas tragédias todas, que nos entram a todo momento pela televisão e pelos mídia e pelo telemóvel. Temos na nossa mão hoje a informação do que se passa do outro lado do mundo e das tragédias todas. Não nos devemos iludir, nem perder tempo com o que não podemos fazer. Temos que perder tempo com o que podemos fazer. E o que podemos fazer é melhorar a vida do próximo e do que está à nossa volta. Olhar também cada vez menos para o espelho, porque senão desaparecemos e não fazemos nada, e projetar no próximo. E, portanto, é o que está à nossa volta que podemos transformar. E se todos fizermos o nosso papel, conseguimos fazer um mundo muito melhor.

Paulo Barradas Rebelo, muito obrigado por ter vindo aqui ao "Querido Líder".

Muito obrigado, foi um gosto enorme.

Obrigado. Milton, Jorge, um abraço. Até para a semana. Abraço. Ricardo.