Ainda há muita percepção de que a inovação é extremamente arriscada. E eu tenho combatido muito essa ideia, porque eu acho que o que é insuportavelmente arriscado, é não inovarmos. Eu costumo dizer nas empresas onde estou ou com quem trabalho, ou aquelas que têm ainda paciência para me ouvir, é que a inovação é a melhor apólice de seguro que nós podemos ter em relação ao futuro da nossa organização.

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança e co-anfitriões deste programa, o Milton Sousa e o Jorge Medeiros. O nosso convidado esta semana é Rui Coutinho, é Chief Innovation Officer e administrador executivo da Mota-Engil Next. É também professor adjunto convidado da Inovação da Nova SBE, onde até 2025 desempenhou as funções de diretor executivo do Futuro e diretor executivo do Ecossistema de Inovação. É orador, conferencista em todo o mundo e autor do livro "O Metabolismo da Inovação: Como Construir o Próximo Legado no Mundo em Permanente Mudança". O livro só sai agora em 2026. Foi também conselheiro de inovação da Sograb, consultor sênior da Global LLC, membro do Comitê de Inovação do Grupo José de Mello. Foi ainda diretor executivo da Porto Business School, onde fundou e liderou o Center for Business Innovation, cocriou e codirigiu o Digital MBA, atualmente classificado em oitavo lugar no ranking mundial do Financial Times. Dirigiu o Executive Master em Business Innovation e o programa em Gestão Sustentável. Calma, as coisas ainda não ficam por aqui. Este currículo é mesmo longo. Fundou e coordenou também a Porto Design Factory no Instituto Politécnico do Porto, liderou mais de 100 projetos de inovação, tem colaborações em empresas, universidades como Stanford, Aalto e St. Gallen. Ao longo da sua carreira, Rui Coutinho trabalhou em estratégia, em projetos de inovação, com organizações como a Sonae, IKEA, Generali, Ford, Sumol, Novo Banco, Philip Morris, enfim, muitos projetos. Foi adjunto convidado do Escape. Bem-vindo, Rui Coutinho. Que apresentação tão longa, com tanta experiência, como é que tem tempo para isso tudo?

Primeiro, é sinal que estou velho. Obrigado pelo convite, antes de mais. É primeiro é sinal que estou velho, quando a lista começa a ficar um bocadinho mais longa. Depois, quando se faz as coisas com paixão e eu tipicamente tendo ter várias bolas no ar ao mesmo tempo, acabamos por ter aí algumas coisas que são cumulativas e não sequenciais. Portanto, faz-se um esforço e coloca-se muita paixão.

Mas não há aquele risco, depois de dispersar com tanta coisa em cima da mesa?

Eu achava que sim, e depois li um livro que mudou um bocadinho a minha vida há uns anos.

Então diga-me lá, deixa-me lá tomar nota.

Que era o "Range", do David Epstein, em que, na prática, nós vivemos num mundo onde procuramos uma super especialização e queremos foco e queremos assertividade. No entanto, eu descobri que sou feito de multitudes e, portanto, preciso de várias coisas ao mesmo tempo. E elas permitem-me, e não apenas profissionais. E essas coisas diferentes, essa diversidade de tarefas, de formas de pensar, de competências a que tenho que recorrer, acabam por me fazer muito feliz. Eu acho que sou um bocadinho melhor, espero eu, em tudo o que faço, precisamente porque não faço só uma coisa. E eu aceito essas minhas multitudes, como dizia o Walt Whitman.

E consegue transmitir essa inquietação permanente às equipes? Como é que faz isso?

É um grande desafio, porque, na prática, nós temos que mobilizar as pessoas para objetivos muito concretos, num contexto de profunda incerteza, e essa incerteza caracteriza o trabalho em inovação e aquilo que eu faço há mais de 25 anos. E a única forma que eu tenho de passar a inquietação às pessoas é lembrar-lhes de por que nós estamos a fazer isto. E voltar à ideia do propósito, a razão pela qual nós queremos acordar da cama todos os dias para virmos à procura do que vamos andar à procura. Noventa por cento do que nós fazemos em inovação todos os dias falha. E, no entanto, nós temos que continuar a acordar todos os dias, achar que hoje é que é o dia dos 10%. E, portanto, essa inquietação caracteriza o trabalho em inovação. Acho que é uma competência, digamos assim, ou um atributo, se quisermos, que beneficia bastante qualquer indivíduo que queira trabalhar em inovação, porque se associarmos a essa inquietação otimismo, a ideia de que vamos conseguir, e o vamos conseguir significa vamos encontrar algo que é capaz de resolver um problema a um ser humano, resolver um problema ao nosso planeta, e naturalmente com isso também gerarmos rentabilidade e competitividade para a nossa organização, isso anima-nos de tal forma que a inquietação é uma virtude e não um defeito.

Nós estamos a gravar esta conversa com o Rui no Porto e nós estamos em Lisboa, nos estúdios da Rádio Observador. E pegando nisso que o Rui estava a dizer, lembrei-me agora na conversa, há pouco tempo li o livro do Asterix, o mais recente sobre o Asterix na Lusitânia, e os lusitanos são todos descritos. Para já, dizem todos opa. E depois são todos muito melancólicos, muito tristes, todos acham que vai tudo correr mal. Vamos almoçar, mas se calhar quando chegarmos o restaurante está cheio, não vai haver mesa.

É o fado.

É o fado. Como é que o Rui vence o fado?

Estava a ouvi-lo a dizer que gosta de transmitir esse otimismo.

Eu não tenho alternativa. Isto não é uma questão de escolha. Se eu quero trabalhar em inovação, eu vou ter de ser otimista, eu vou ter de acreditar que vai ser possível, porque o nosso trabalho, fundamentalmente, é essa busca. Nós operamos em contextos de futuro ambíguos, incertos, onde o nosso conhecimento é limitado e, portanto, aparentemente o risco é muito grande e nós não temos outra alternativa senão sermos otimistas, porque estamos nessa busca. Claro que lidarmos com a frustração é um atributo absolutamente crítico. E já agora, deixem-me dizer-vos, esse é um dos problemas que eu tenho com as novas gerações que estou a recrutar, com os meus alunos também na Nova SBE, mas com as novas gerações que estou a recrutar. Por quê? Porque do ponto de vista de evolução da espécie, há um conjunto de atributos ou de competências que estas novas gerações não tiveram de desenvolver. Uma delas é a paciência, porque tudo é rápido, tudo é simples, tudo é fácil. Se o meu filho precisa de dinheiro, no limite, liga-me ou manda-me uma mensagem, se precisa de informação, vai ao Google. Ou seja, paciência é uma competência que as gerações mais novas não precisaram especialmente de desenvolver. Isso vai gerar aqui um problema a jusante, mas essa é outra conversa. A outra é lidar com a frustração, que está intimamente relacionada com esta ideia da gratificação instantânea. Se eu não consigo já, eu vou ficar altamente frustrado. Qual é o meu tema? É que são dois atributos absolutamente críticos: termos paciência, porque vamos demorar muito mais tempo do que nós gostaríamos a encontrar a hipótese de solução mais promissora que queremos testar e quando a formos testar, vamos muito provavelmente ter que adaptá-la, porque não vai ser exatamente como nós imaginamos e, portanto, vamos ter que nos desafeiçoar do nosso projeto para garantirmos que o projeto evolui em função das evidências e não em função das nossas crenças. E vamos ter que lidar com a frustração, porque vamos falhar muitas vezes e em determinados momentos vamos ter que dizer mesmo: "Falhamos de tal forma que vamos ter que acabar com este projeto". Matar um projeto de inovação é das coisas mais difíceis que nós temos para fazer e que sabemos fazer muito mal, precisamente porque temos que lidar com esta frustração. Agora, não temos alternativa, temos que ser otimistas.

Milton.

Sim, eu ia fazer uma pergunta um bocado provocadora, ainda por cima tem a experiência tanto do meio acadêmico como do meio empresarial. Onde é que a frustração é maior? É no meio acadêmico ou no meio empresarial, quando falamos de inovação?

É uma ótima questão, Milton. Eu acho que a frustração é maior no meio empresarial, porque no meio empresarial estamos a gerir um paradoxo que é esta necessidade de tempo versus os resultados que temos que entregar já. E, portanto, precisamos de lideranças muito fortes, com um elevado nível de literacia em relação aos temas de inovação, para perceberem que os processos de inovação, sim, porque a inovação tem processos. Não é só aquela coisa do caos criativo, onde florescerão qual raios de sol que nos iluminam.

É quando cai a pomba.

As ideias mais brilhantes. Isto é tudo disciplina, isto é tudo processo. Mas temos que gerir este paradoxo entre a vertigem dos resultados e da adaptação às circunstâncias mais imediatas e também a capacidade de, de forma deliberada, estratégica, intencional, recorrente, sistemática, irmos à procura daquilo que vai pagar salários e distribuir dividendos no futuro, que nós não compreendemos ainda muito bem. Portanto, eu diria que na academia nós temos condições mais apropriadas para podermos pensar o longo prazo, fazermos análises longitudinais, etc. No meio empresarial, nós definimos a inovação como a capacidade de criarmos valor.

A pressão dos resultados no curto prazo é maior.

Exatamente. E, portanto, o célebre paradoxo do exploit e explore, e desculpem usar os termos em inglês, mas é que isto em português não funciona, porque é a mesma palavra, explorar o presente e explorar o futuro. Queremos dizer, queremos explorar o presente o mais possível, mas também temos de descobrir o futuro. Este é um paradoxo que o James March trouxe há muitos anos, mas que nós continuamos a ter de gerir todos os dias. É talvez a tensão maior que eu tenho no meu board, na Motengil e na Motengil Next, e que eu vejo nas organizações com quem tenho trabalhado.

Ó Rui, estava aqui a pensar e a propósito ainda do livro do Epstein, do "Range", ele faz aqui basicamente uma separação entre o que é um generalista e um especialista. Enfim, vai buscar alguns exemplos, tem ali algumas críticas, porque não tem um suporte mais científico.

Mais científico, sim.

Mas vamos pegar aqui no generalista versus, entre aspas, especialista e nos reflexos para a liderança, porque isto também pode gerar aqui um paradoxo que é os líderes no mundo cada vez mais complexo precisam de recorrer a um conjunto de especialistas, mas também precisam de capacitar as pessoas da sua empresa. Portanto, a minha liderança vai ser tão mais bem informada quanto eu conseguir ter nos meus reportes diretos ou nos meus pares, especialistas que estejam na crista da onda. Onde é que está o paradoxo, o potencial paradoxo? É que para essas pessoas que me reportam diretamente, são cada vez mais especialistas numa área, essas pessoas estão a incorrer num custo de oportunidade que não estão a desenvolver necessariamente as competências para lidar com o nível seguinte. Consequentemente, também não estão a capacitar as suas pessoas para terem a capacidade de lidar com a incerteza de uma forma mais generalista. Como é que se lida com isto?

É na diversidade da equipe. Eu acredito muito nesta ideia de diversidade das nossas equipes. E começamos por esse tema que levantou: a diversidade técnica. Ou seja, eu preciso de ter os melhores especialistas no mundo nos temas que eu tenho de endereçar. Por exemplo, na Mota-Engil, eu tenho que ter engenheiros civis, não tenho alternativa. Eu tenho que ter engenheiros mecânicos, provavelmente, eu tenho que ter engenheiros ambientais, eu tenho que ter gente que compreende tecnicamente por que nós deveríamos estar a adotar betão que se autorregenera e quais são os princípios técnicos e de engenharia pelos quais o betão se autorregenera capturando carbono. Eu estudei para ser diplomata, eu quis ser diplomata, eu fiz Relações Internacionais.

O Rui vem de Relações Internacionais, não é?

Venho. Deixem-me dizer que eu quis ser diplomata, o problema é que quando eu acabei o curso, a única entidade que em Portugal me podia dar trabalho, o Ministério dos Negócios Estrangeiros, demorou seis anos a abrir uma vaga. Eu tive que me desenrascar.

Tive que inovar.

Inovar, exatamente. Como eu era um generalista, o professor Adriano Moreira preparava-nos para sermos os homens vitruvianos, digamos assim. Um diplomata deveria ter essas características. Como era um generalista, não sabia de coisa nenhuma, fui parar ao sítio onde estourava menos, que era na inovação. Na verdade, a capacidade de termos nas nossas equipes o melhor conhecimento técnico possível é absolutamente crítico. O que nós sabemos hoje, e também sabemos ao nível do indivíduo, mas eu agora nesta fase, se calhar, centrava-me ao nível do coletivo, da equipe. Nós sabemos também que é preciso expandirmos o conhecimento técnico para termos uma abordagem um pouquinho mais translacional, ou seja, como é que nós vamos estender pontes para outros conhecimentos técnicos. Nós, na inovação, gostamos muito de trabalhar na intersecção de quatro coisas: o quão desejável é a nossa solução para um público, para um consumidor, para um cliente, o grau de exequibilidade dessa solução, a viabilidade econômica que nós conseguimos encontrar e a sustentabilidade ambiental e social daquilo que nós estamos a fazer. E reparem que, como nós estamos a trabalhar para este sweet spot, nesta intersecção destas quatro coisas, nós precisamos da complementaridade técnica, mas também precisamos da capacidade de abstração, eu diria mais de visão macroscópica, sobre como estas diferentes competências técnicas se interligam e combinam para entregar uma proposta de valor que vai necessariamente precisar destas diferentes abordagens técnicas. E a única forma que eu tenho de conseguir isso é garantir, de facto, diversidade nas minhas equipes. Portanto, o que eu procuro? Procuro, quer no indivíduo, mas sobretudo no coletivo, procuro uma capacidade técnica ótima, mas também procuro garantir que alguém na equipe, e esse alguém muitas vezes, e é cada vez mais, o líder, seja, e acreditem que este não é um trocadilho fácil, capaz de fazer pontes, porque nós fazemos pontes na Mota-Engil, entre estes conhecimentos técnicos diferenciados. Eu acho que até o tema da diversidade, e se calhar permite-me expandir um pouquinho o raciocínio do Jorge, vai também não apenas à dimensão técnica, mas vai também às personalidades, às vivências e à mundividência das pessoas. Eu gosto muito de equipes diversas culturalmente. Do ponto de vista de personalidade, eu não posso ter só machos alfa na minha equipe, não ia acontecer.

Rui, desculpe. Ia só interromper aqui. Só uma nota que me de repente veio, antes que me esqueça. Essa frescura e essa visão sobre aquilo que é a importância da diversidade, do talento, para construir equipes de inovação, acho que é muito importante, mas a experiência que tem da realidade empresarial em Portugal, e não estou aqui a falar da Mota-Engil, estou a falar de outras empresas também, há essa abertura para ir buscar pessoas com perfis assim tão diferentes, porque gerir a diversidade é extremamente difícil, não é? E falta muita sofisticação, muitas vezes, na gestão de talento e na gestão das equipes. Como é que nós estamos a esse nível?

Era aí que eu ia chegar. É que eu gosto muito destas equipes diversas e procuro diversidade extrema, mas isto depois é um 31 para gerir, porque isto são muitas diferenças a colidirem. Nós, na inovação, acreditamos que dessas colisões saem faíscas mais interessantes. Mas, às vezes, é difícil explicar aos meus colegas da área de pessoas que preciso recrutar um filósofo, porque preciso de ter alguém que me ajude a endereçar dilemas morais e éticos que cada vez mais nos estão a surgir nas inovações que nós estamos a desenvolver. Nós ainda temos um paradigma, por exemplo, de recrutamento, que privilegia substancialmente o perfil técnico e o know-how acumulado, quando, na verdade, na inovação, o know-how acumulado pode ser um grande viés e pode ser um grande inconveniente.

Absolutamente.

O que nós pedimos às pessoas muitas vezes é para desaprenderem. Há um conjunto de expressões, mantras, digamos assim, que nós vamos usando, esta ideia de não te apaixones pelo teu projeto, porque os teus utilizadores, os clientes, o mundo em geral, sabe mais sobre o teu projeto do que tu, porque eles é que têm a necessidade, não és tu. Segundo, o teu conhecimento prévio não é garantia de coisa nenhuma. É um bom ponto de partida, mas não é garantia de coisa nenhuma, porque a forma como nós fizemos as coisas antes Pode não se aplicar hoje. No entanto, nós sabemos que nas nossas organizações ainda prevalece muito aquela célebre ideia do HiPPO, o highest paid person in the office. Essa que é a pessoa mais importante, quando, na verdade, este é só um indicador de passado, não é um indicador de adequação para o futuro. E sim, isto está a nos gerar algumas tensões também com a forma como se gerem pessoas, como se avaliam estas pessoas, como se avalia o desempenho destas pessoas, como as recompensamos, como as premiamos. Porque, para mim, o melhor engenheiro civil do mundo é aquele que não sabe só de engenharia civil, é capaz de conectar com um conjunto de outras disciplinas. Volto ao Abel Salazar: "quem só de medicina sabe, nem de medicina sabe". Para nós, na inovação, isto é particularmente relevante e continua a ser duro. Primeiro, porque gerir estas equipas é especialmente complexo, e portanto é uma troca que nós temos que fazer. O que nós queremos? Queremos esta diversidade, porque sabemos que potencia os resultados, no entanto, vai nos dar dor de cabeças acrescidas a gerirmos, ou queremos ter uma gestão de equipas mais serena, com prejuízo para a qualidade do que nós queremos fazer. Eu sei o que é que decido nestas circunstâncias. Decido sempre pela primeira opção. Eu prefiro ter mais dor de cabeça enquanto líder, enquanto gestor. Prefiro ter de convencer as minhas equipas, os meus colegas da área de pessoas. Eu costumo dizer que há duas pessoas que são os meus melhores amigos ou os meus melhores detratores dentro de uma organização. São as duas primeiras pessoas com quem eu falo, quem lidera pessoas e quem lidera comunicação interna.

Rui Coutinho, temos falado muitas vezes aqui no "Querido Líder" sobre as dificuldades que há na mudança. É muito difícil mudar qualquer coisa. Às vezes o hábito mais simples é dificílimo de mudar. Tem alguma receita mágica para mudanças pacíficas?

Seguramente que não.

Que pena!

Tenho feridas de guerra.

O Ricardo já tem tentado isto conosco e não tem conseguido.

Ele tenta todos os episódios, imagino.

Eu tenho feridas de guerra que posso partilhar.

Queremos sim, por favor, partilhe conosco.

As feridas de guerra. Há aqui um momento charneira na minha vida, digamos assim, na inovação, que é o momento em que, de facto, a frustração tomou conta de mim. Ou seja, eu tive em muitas circunstâncias, e tive a sorte ao longo da minha vida profissional, de estar em equipas, de integrar equipas ou até de liderar equipas de inovação extraordinárias, com competências incríveis. Tive até, em muitos momentos, recursos bastante simpáticos. Nunca temos o orçamento ideal, mas tive recursos bastante simpáticos. Tive boas metodologias, fomos capazes de nos apropriarmos das melhores técnicas, das melhores ferramentas. Eu acho que fizemos tudo certo do lado da inovação e, no entanto, foram muito mais as vezes em que a bola bateu no poste e na barra ou até saiu do estádio do que propriamente as vezes em que nós conseguimos, de facto, entregar valor. Entregar valor significa criar valor para alguém e sermos capazes de capturar valor desse alguém. É ter impacto no modelo de negócio das nossas organizações, é essa a conceção de inovação que estou a falar no contexto empresarial. E, portanto, esta frustração levou-me a refletir. A primeira ilação que eu tirei é: eu sou profundamente incompetente e, portanto, fiquei um pouquinho deprimido. Depois procurei estudar um pouquinho mais a fundo e cheguei à conclusão, não especialmente brilhante, mas cheguei à conclusão de que, de facto, a montante da inovação, há um conjunto de requisitos organizacionais críticos que são muito mais impactantes no sucesso da inovação do que a própria prática da inovação. Ou seja, ou há um alinhamento organizacional para que a inovação possa, de facto, contribuir para a longevidade das organizações, ou então a inovação vai continuar a ser mais do que uma tarefa e uma atitude deliberada, vai ser um valor que é dito, mas que nunca é desenvolvido. Isto significa o quê? Significa que muitas vezes, do lado da inovação, nós estamos a endereçar realidades, oportunidades, desafios, disrupções, muitas vezes, que são altamente desafiantes e que colocam em causa o status quo das nossas organizações. Mas para endereçarmos essas novas realidades, nós temos de pedir à organização também que se adapte. E se ela não se adaptar, a inovação que está a ser desenvolvida não vai, de facto, conseguir criar valor. Isso significa gerir a mudança, e essa é a tarefa mais difícil. Foi por isso que eu comecei a trabalhar nesta ideia do metabolismo da inovação.

Rui, mas eu também imagino, corrija-me, por favor, se não for o caso, que estas iniciativas de inovação têm que ter uma marca d'água vinda de cima. Porque se formos só tentar por influência, corremos mais riscos e pode demorar muito mais tempo. Tem de haver um embaixador lá em cima.

Tem que haver um sponsorship direto na liderança de topo da organização para que isto aconteça. Esse apoio, esse endorsement, é absolutamente crítico. Nós conseguimos, eu consigo ter evidências destes 25 anos, que nos mostram isso, e também sabemos que, do ponto de vista científico, a literatura aponta para essa ideia. Depois, esse apoio vindo de cima pode ter diferentes configurações. Por exemplo, neste momento, nós temos na Mota-Engil o lugar de Chief Innovation Officer, mas não é absolutamente crítico que seja assim. Dou-vos um exemplo: uma das empresas que eu reputo de mais inovadora em Portugal há 30 anos consecutivamente é a Sibs, e a Sibs não tem uma equipa de inovação Tem uma cultura de inovação fortíssima que está disseminada. Por quê? Porque veio sempre das suas lideranças e dos seus CEOs, desde a sua fundação. Mas não existe ou não está detalhada a função, ninguém tem a assinatura de e-mail de Chief Innovation Officer. Nós vemos, por exemplo, uma Delta, onde a história de inovação é muito determinada pela familiaridade, pelo interesse e pelo gosto pessoal que o Rui Miguel Nabeiro tem sobre o tema da inovação. E isso tem um impacto muito grande. Ou seja, absolutamente de acordo, Jorge, de cima para baixo. Qual é o problema? É que não pode ficar por aí. Depois é preciso construir de baixo para cima e aí a dor é maior.

Eu ia fazer outra pergunta, mas antes de fazer essa pergunta, e acho que também ajuda para quem nos ouve, dar aqui algum enquadramento. Por exemplo, a SIBIS é um negócio muito bom. A Delta é um negócio muito bom. Por quê? Eu não posso usar a palavra certa, mas estão confortavelmente e bem, atenção, com mérito. Ou seja, vou fazer aqui uma simplificação. Aliás, eu conheço pessoas da SIBIS, portanto, estou completamente à vontade. Mas um negócio que vive muito bem sustentado de rendas muito previsíveis, também se pode dar ao luxo de inovar e de experimentar mais, porque o risco de falência não é tão grande. Quando estamos numa empresa com a escala da Mota-Engil, com a cotação em bolsa que tem, muito dependente de projetos e de obra pública, que pode acontecer este ano, pode não acontecer para o ano, o risco de falência também pode ter, de inovação ou de uma inovação que não funciona, pode ter riscos catastróficos, não é?

Concordo parcialmente, Jorge. Eu ponho a coisa de outra forma. É verdade que a SIBIS tem uma base confortável. Eles não gostam de dizer que têm.

Não podem.

Mas têm uma base confortável, mas tipicamente, o que nós sabemos pela evidência científica e pela evidência empírica, é que também são essas as organizações que têm menos incentivos a inovar. E o que nós vemos na SIBIS é uma inovação permanente.

Perfeitamente. Poderia ter escolhido não fazer.

Exatamente. A SIBIS podia não ter feito o MBA. E, no entanto, antecipou-se, mesmo canibalizando o seu negócio principal. A autodisrupção é um fenômeno muito interessante, é aliás das coisas que mais estudo e sobre as quais mais opero, porque acredito, neste momento, na inevitabilidade da disrupção vinda a partir do exterior. A Amy Webb fala muito das 11 fontes de disrupção que qualquer empresa deve estar a monitorizar. Eu tipicamente ao framework dela acrescentei uma 12ª, que é o comportamento do consumidor, que não está no trabalho original dela, mas de facto esta disrupção vem de fora. Exato. E o que eu digo é que a disrupção deixou de ser uma eventualidade que nós vamos tentar evitar a todo o custo. O trabalho de inovação igual ou ser sinônimo de evitarmos a disrupção a todo o custo, esse tempo acabou. Aceitem que dói menos. A disrupção é uma inevitabilidade e nós vamos ter que lidar com ela. E o fenômeno da autodisrupção significa uma organização a tomar controle dos seus destinos, dizendo: "Eu vou inovar, mesmo que isso signifique colocar em causa alguns pressupostos e o meu próprio negócio atual".

Aqui uma nota, Rui, talvez um bocadinho mais macro, que eu acho que é sempre interessante falar e abordar. Tipicamente falamos da incapacidade de inovação em Portugal e como as empresas têm que inovar mais, investir mais em investigação e desenvolvimento e outras coisas. Qual é que é a sua perceção? Estamos assim tão atrás ou será que não somos totalmente justos para com o nosso tecido empresarial na capacidade de inovação?

Depende de que tecido empresarial é que nós estamos a olhar. Eu falo muitas vezes em público sobre os ótimos exemplos. Eu gosto muito de falar dos exemplos de inovação extraordinários que temos, que são desenvolvidos em Avintes, em Campo Maior, em Torres Novas, em Paços de Ferreira, para dizer que isto não é só um tema de Lisboa ou do Porto, ou de Silicon Valley, ou de Londres, etc. Mas a verdade é que se eu espremer bem isto, eu falo muito de exceções e muito pouco da regra. Eu acho que a regra, e depois os dados mostram-nos isso, como Portugal pontua no European Innovation Scoreboard, o estudo recente que a QOTEC fez também, o que nós percebemos é que não há uma priorização da inovação enquanto fator de aumento de produtividade e de melhoria de competitividade. Há um receio grande, há ainda muito a perceção de que a inovação é extremamente arriscada. E eu tenho combatido muito essa ideia, porque o que eu acho que é muito arriscado, aliás, insuportavelmente arriscado, é não inovarmos. Eu costumo dizer nas empresas onde estou ou com quem trabalho, ou aquelas que têm ainda paciência para me ouvir, é que a inovação é a melhor apólice de seguro que nós podemos ter em relação ao futuro da nossa organização. Por quê? Porque nós estamos a ser deliberados a endereçar estes desafios e estamos, através da experimentação, à procura daquilo que vai construir o próximo legado das nossas empresas. Agora, o que nós vemos, há um estudo anual que a Boston Consulting Group faz. Nós tipicamente chamamos de o State of Innovation Report, que tem dado alguns indicadores muito interessantes. Em 2024, e a tendência confirmou-se em 2025 também, o estudo mostrava que são 3 mil empresas que respondem a um inquérito, são empresas que são clientes da BCG, portanto, são empresas grandes. Dessas 3 mil empresas, 83% das empresas diziam que a inovação é uma prioridade absoluta para si Mas só 3%, ouviram bem, 3%, tinham o que nós chamaríamos um innovation readiness level adequado, ou seja, estavam a alocar recursos, atenção, estratégia a essa inovação. Portanto, há aqui um gap, um hiato absolutamente insuportável. Nós estamos a dizer que isto é muito importante, mas vai ter que ser para o ano, porque este ano estamos preocupados com a guerra, com as tarifas, com a geopolítica, com a inflação, estamos a sair do Covid. Ou seja, existe no mundo, neste momento, uma espécie de paralisia generalizada, com medo do que está a acontecer. Ou seja, a velocidade da mudança no exterior está a paralisar as organizações que estão com muito receio de tomarem iniciativas concretas para lidarem com essa incerteza. E o que nós vemos? As empresas que têm mantido a sua capacidade deliberada de inovarem, são aquelas que estão a ter melhor performance em vários indicadores. Estão a conseguir aumentar receitas, estão a conseguir aumentar rentabilidade, estão a conseguir aumentar valor acionista, digamos assim. E, portanto, é que este paradoxo, há aqui um medo generalizado do tema da inovação e eu acho que o medo devia ser de não estarmos a inovar.

Rui, permita-me só fazer aqui uma nota também para quem nos ouve. Nós temos tido este cuidado ao longo do programa. Estes estudos são tipicamente correlacionais e, portanto, não se pode tirar uma relação de causa e efeito, até porque quando olhamos e fazemos essa correlação, as empresas que inovaram e que não sobreviveram com a inovação, tipicamente caem do radar e saem da amostra. Portanto, não é uma questão concretamente assim, é só para quem nos ouve, para interpretar estas coisas com maior amplitude. Mas eu ia fazer aqui outra pergunta. O Milton fez uma ótima pergunta na escala macro, eu queria voltar aqui à escala micro. E a escala micro é: no exercício da minha liderança, por exemplo, eu quero trazer mais inovação para a minha equipa. E falamos aqui de consultoras, as consultoras, vou generalizar, mas acho que posso fazê-lo, têm uma prática muito boa. Já não têm a dificuldade em recrutar uma pessoa ou outra, ou um filósofo, ou um economista, ou um médico para fazer parte da equipa, para dar riqueza ao processo de ideação e de solução. De alguma forma, depois temos estas empresas que contratam as consultoras porque reconhecem aqui um valor, mas é quase como se fosse um enxerto vindo de fora e ainda não está embebido na estrutura. Agora vem a minha pergunta concreta: no exercício da liderança, também temos ou não de gerir a potencial frustração de um filósofo que está habituado a pensar de uma determinada forma e que vai ter de lidar com o engenheiro, este ao Ricardo eu aqui tirei palavras da boca, com o engenheiro ou com o médico, ou com o arquiteto, ou com o biólogo. Portanto, nas competências deste líder que quer ter uma equipa diversa do ponto de vista de formatos de pensamento, isto também vai ter de gerir aqui muitas frustrações e incapacidades das pessoas harmonizarem esta vontade de perceber que o outro, de facto, pensa de uma forma diferente e eu quero crescer com isto e não se sentir intimidado, ou não?

É verdade. Por isso é que aumentaram exponencialmente as reuniões one on one na minha agenda. Já não basta fazermos as reuniões de equipa ou das subequipas mais clássicas, nós temos de ter um cuidado com os indivíduos. Deixem-me dizer-vos, por exemplo, que eu tenho investido mais tempo com alguns dos estagiários que tenho na equipa, até do que com algumas lideranças intermédias que tenho. Ou seja, isto dá para dizer que é transversal, não tem a ver com a hierarquia. É impossível que eu consiga falar todas as semanas individualmente com todas as pessoas da minha equipa, e a minha equipa direta não é assim tão grande, são 12 pessoas, mas se eu começo a abrir os anéis, digamos assim, para as equipas de inovação que estão nos negócios, nas geografias, isto começa a ser muita gente.

Desmultiplica, não é?

Mas a verdade é que nós temos de ter este equilíbrio. E eu consigo partilhar, mais uma vez aqui, a minha cicatriz de guerra. Eu tive que adaptar muito o meu estilo de liderança nos últimos anos. Eu quando cheguei, por exemplo, à Nova SBE, a primeira coisa que disse às pessoas das equipas que tiveram o infortúnio de ter que reportar a mim e de lidar comigo, foi: "Eu quero tornar-me irrelevante para vocês tão cedo quanto possível. Confio em vocês, vocês são extraordinários, vão ser muito autónomos e quero que vocês tenham o bom senso de perceber quando é que precisam de mim e eu cá estarei, mas que percebam também que não têm que me pôr em cópia em todos os e-mails". E eu achava que isto era uma coisa muito espetacular para eles. E ao fim de seis meses percebi que isso andava toda a gente altamente ansiosa, porque vinham de um contexto de alguma microgestão e de repente eu não os acompanhava. E, portanto, eu tenho procurado aprender com estas realidades e tenho afinado ou procurado afinar o meu estilo de liderança precisamente para acomodar algum nível de personalização do meu estilo de liderança. Isso significa também-

É uma ótima nota, e muito importante, Rui. Obrigado.

Eu não sei se isto se configura como um estilo de liderança adaptativa, mas a verdade é que a forma como eu sou líder para algumas pessoas da minha equipa, não é exatamente a mesma forma como eu sou líder para outras pessoas, e eu tenho consciência disto. Qual é o perigo? É existir a perceção de tratamento diferenciado. O que eu digo às minhas equipas é que sim, é verdade, eu estou a tratar diferenciadamente as pessoas.

E ainda bem, porque é intencional, não é?

Porque são todos diferentes.

Rui, temos de avançar para as nossas perguntas fixas que fazemos a todos os convidados do "Querido Líder". E queria começar por lhe pedir que partilhasse connosco qual terá sido o pior momento da carreira, o falhanço, o pior dia. Consegue eleger um momento ou um dia?

Ricardo, não vai dar para falar de falhanços. Como eu disse logo no início, 90% do que eu faço na vida falha, portanto, estaríamos aqui toda a temporada.

Mas há um que dói mais do que outro.

Quer dizer que esses falhanços são um sucesso.

Sucesso. Mas de um momento difícil, talvez o mais difícil da minha carreira. Eu acho que nunca falei disto em público. Descansem, não vou fazer nenhum disclosure altamente picante, mas o momento da minha saída da Porto Business School.

Há três expressões de decepção neste momento aqui no estúdio.

A sério.

Não, mas é o momento da minha saída da Porto Business School. Aquelas poucas pessoas que prestam atenção a estas coisas acharam que eu saí da Porto Business School para ir para a Nova SBE. Não foi o caso, não foi uma transferência daquelas à la futebol, não foi nada disso. Eu decidi sair da Porto Business School, demiti-me das minhas funções de direção executiva, porque acreditei que era possível fazer aquela mudança de que há pouco falávamos, a partir da inovação. Entusiasmei-me com isso, dei tudo de mim, e houve um determinado momento que percebi: eu estou a forçar uma estratégia que a maioria das pessoas que decidem nesta organização não querem. Eles querem uma estratégia diferente e eu não compreendi isso. E que no momento em que compreendi que eles queriam uma estratégia muito diferente da minha, eu percebi que não era a melhor pessoa para servir essa estratégia e decidi sair. Isso foi altamente doloroso, porque eu tinha a convicção absoluta daquilo que queria fazer e que achava que era o melhor para o futuro da empresa. Naquele caso, não é uma empresa, mas de fins lucrativos, de uma entidade, uma escola. Nós na inovação temos esta arrogância de acharmos que vemos o futuro melhor do que os outros todos. E foi duro quando tive que perceber que há muitos futuros, não há apenas o meu futuro e eu vou ter que aprender a lidar com isso. E a consequência foi, e não foi uma demissão por discordância, não foi uma demissão conflituante e conflituosa, foi uma demissão de dizer: "Meus amigos, eu percebi que vocês não veem o mesmo que eu e que eu é que estou errado, e portanto, eu não sou a pessoa certa para liderar a vossa estratégia". Isto foi extremamente doloroso.

Vamos ao melhor momento, Rui?

Melhor momento.

E obrigado pela partilha.

Sim, foi picante que há de ser. Teve alguma coisa picante.

Mais ou menos. Melhor momento. Vou tendo alguns. Tipicamente, tenho ótimos momentos quando estou na sala de aula com os meus alunos, e em particular em Executive Education, onde eu gosto mais até de estar. Mas eu diria, se quisermos, numa ótica de satisfação, de sentimento, de realização pessoal e profissional. Já tem muitos anos, é o momento em que a IKEA Industry decidiu investir em Portugal e eu acompanhei todo esse processo de investimento, que criou, eu diria, nestes últimos 15 anos, ainda por cima na minha terra natal, Paços de Ferreira, criou mais de 10 mil postos de trabalho, com rotação. E mais ainda, vi naquela empresa um conjunto de pessoas mais novas do que eu, jovens talentos da minha terra, a terem oportunidades de trabalho numa multinacional e que hoje são o CFO da IKEA em Portugal, ou assumem posições altamente relevantes no grupo, quer na Suécia, quer na Holanda. Ou seja, esta sensação de que pude contribuir um bocadinho também para a minha terra natal, mas sobretudo, eu ia lá à fábrica algumas vezes na mudança de turno e via 900 pessoas que tiveram uma oportunidade de trabalho qualificado, bem remunerado, a entrarem e a saírem e lembrava-me: é para isto que nós trabalhamos.

Rui, eu ia voltar atrás, eu ia voltar à música. Porque aquela pergunta de, de facto, também precisamos de criar esta microcultura não só para recrutar e aceitar, como fomentar esta diversidade e que as pessoas passem a estar num registo muito mais construtivo. E lembrei-me, como sei que é um apaixonado da música, do Gustav Mahler, e a certa altura alguém perguntou ao Gustav Mahler se podia explicar as sinfonias que ele construía, e ele dizia: "Não, se eu conseguisse explicar por palavras, não as teria composto". Ou seja, é o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. A certa altura, esta dinâmica, o ideal é passar de uma coisa consciente, construída, para passar a ser uma coisa tácita, ou seja, segunda natureza. E isso não é fácil de fazer.

Não, de todo. São as tais multitudes internas que muitas vezes são conflituantes e nós temos de lidar com elas. Eu costumo dizer, o que eu faço mais na minha vida é falar, é usar palavras para tentar ter conversas com pessoas que querem ouvir a minha opinião, dar a minha opinião, proporcionar orientação às minhas equipas, resolução de problemas, mas muitas vezes faltam as palavras para transmitir verdadeiramente as intenções que florescem dentro de mim e que me deixam tão inquieto. Isto depois paga-se com noites mal dormidas e alguma psicoterapia.

Resolução de conflitos.

E quando é que o Rui percebeu: "Eu é que sou o líder"?

Há um momento...

Com esse suspiro, eu não sei se é bom ou se é mau.

Eu sabia que me fariam essa questão, são as questões habituais do programa, eu sou um ouvinte assíduo do programa, e obrigou-me a refletir. Eu acho que há um momento muito definidor, que é durante a pandemia. É quando estamos a liderar, eu estava como diretor-executivo da Porto Business School e temos que, de repente, de um dia para o outro, fechar uma escola inteira, ainda por cima uma escola só de executivos, que não poderia ou não iria dar aulas, porque a promessa que foi feita àqueles alunos era de ensino presencial. Portanto, nós íamos parar de dar aulas e isso significava parar de faturar. Ponto. Zero cêntimos de receita ou, pelo menos, de tesouraria a entrar. E proteger postos de trabalho. Ou seja, pessoas assustadas, pessoas preocupadas, pessoas preocupadas com os seus familiares, passarem por histórias altamente complexas. E garantir que, primeiro, dávamos alguma tranquilidade e alguma serenidade às nossas pessoas. E às nossas pessoas, na Porto Business School, não era apenas os colaboradores, era a comunidade como um todo. Que podíamos contribuir para aquilo que fosse necessário e importante naquele momento para todos nós, quando tivemos aqueles que puderam, fecharmo-nos em casa. Mas depois, simultaneamente, perceber que, num momento de profunda incerteza, toda a gente para e olha para o líder. E espera que o líder tenha a resposta certa. E esses foram momentos em que eu nunca trabalhei tanto na vida como nesses meses, mas também foi, talvez, o momento mais solitário que tive e em que senti que tinha de tomar algumas decisões, muitas delas tomei até de forma muito pouco colegial. Até para proteger outras pessoas, porque eu não tinha toda a certeza da decisão que estava a tomar e, portanto, eu assumi essa responsabilidade. Foi um momento definidor, mas também foi um momento, por exemplo, onde nasceu um MBA, que é hoje o oitavo melhor do mundo, de acordo com a Financial Times, e portanto, também foi um momento de muita criatividade, digamos assim.

Rui, pergunta rápida, a pegar aqui no exemplo que deu da Porto Business School, havia uma visão diferente, o Rui não se identificava com essa visão. Quando faz esta inovação e tem as pessoas num processo de geração de ideias, de qualificação de ideias, de triagem de ideias, o que é que faz para promover a melhor ideia sem introduzir o seu viés? Ou seja, apesar de ter uma ideia pré-concebida, porque muitas vezes são inconscientes, como é que garante e, portanto, que lição é que podemos dar a quem nos ouve para promover genuinamente esta cultura da meritocracia das ideias e não estarmos a condicionar o exercício a priori, pela forma como fazemos as perguntas ou para condicionar o caminho que as pessoas vão seguir?

Muita humildade para percebermos que eu não sei tudo. As evidências têm primazia e no momento em que estamos, onde o digital e os dados nos permitem trabalhar muito mais a tomada de decisão com base em evidências, isto é muito bom, porque são as evidências. Nós, na inovação, podemos emprestar do processo científico, isto é, hipótese, tentativa, erro, aprende, ajusta. E no limite, temos que saber quando as evidências nos estão a apontar ou para caminhos distintos ou para a ideia de que este não é o caminho, acaba. Portanto, temos que ter aqui alguma humildade para percebermos que as evidências vão saber mais do que nós sobre o projeto. O nosso histórico é relevante, mas não é, de todo, determinante as nossas convicções. Isto obriga-nos a uma coisa que eu sei que vocês também partilham, que é esta ideia de eu tenho de desaprender muitas vezes. E isso mantém-me humilde, fio terra.

Milton.

Só, eu aqui queria aproveitar esta deixa do momento em que o Rui se apercebeu que era o líder, que é o momento da pandemia, do Covid, porque de facto estas crises são primeiro exercícios de humildade sobre si. Porque temos que reaprender tudo e a pandemia foi um desses casos, mas a atitude que temos perante essas crises é determinante para aproveitar esses momentos para inovar. E houve muitas empresas que se esqueceram muito rapidamente o que foi esse período, voltaram um pouco ao normal, mas aquelas que conseguiram aproveitar aquela crise para se reinventar de alguma forma, até na forma como trabalham, é essencial. E, portanto, um bom líder aproveita as crises para inovar.

Essa foi a minha frustração.

Uma nota muito rápida, referiu aqui o Walt Whitman, e o Walt Whitman isolou-se como ermita durante longo tempo. E, portanto, como é que isto casa com a inovação? Agora vou ser eu a condicionar. Ou seja, é ou não é importante, mesmo na inovação, termos espaços de reflexão e sair e voltar a entrar?

É. E às vezes literais. Eu, volta e meia, saio mesmo sozinho para um sítio onde não conheço ninguém para poder organizar ideias. Outra coisa, no dia a dia, na Mota-Engil, naturalmente que a nossa agenda, e sobretudo é uma agenda sempre focada no nosso umbigo, são as reuniões para preparar o budget, para preparar os objetivos para o próximo ano, para avaliar os objetivos do ano anterior, para gerir a equipa, para fazer o steering committee da implementação do CRM, disso, daquilo, daquilo outro. A nossa agenda é um buraco negro que nos suga para o imediato e deixa muito pouco espaço para, como eu costumo dizer, pegando na frase do Jack Welch, monitorizar a velocidade da mudança no exterior. Não é fácil. Curiosamente, eu costumo dizer que vivo na A1, faço muito esta viagem Lisboa-Porto, fazia no contexto da Nova, mas continuo a fazer porque uma parte da minha equipa da Mota-Engil está também em Lisboa. Eu aproveito muitos desses momentos para precisamente deixar a poeira assentar um bocadinho. Não vou ser ermita como o Whitman, mas às vezes apetece-me.

Rui, qual é o líder ou os líderes que o inspiram?

Eu tenho muita sorte, eu pude servir líderes absolutamente extraordinários: a professora Rosário Gambôa, Daniel Traça, o Pedro Brito. Trabalhei e ainda trabalho com o Fernando Guedes na Sogrape, com o Salvador Melo no Grupo Mello. Hoje tenho a honra de servir a liderança do Carlos Mota Santos, que eu acho um líder absolutamente extraordinário e vivi de perto, apesar de não ter trabalhado com ele, este momento mais difícil no mundo da Mota-Engil. Consegui perceber o verdadeiro impacto de uma liderança, a liderança do engenheiro António Mota, que nos deixou cedo demais e que deixou uma marca que eu senti nestes dias indelével. Mas deixem-me, se me permitem, falar de lideranças que eu acho que são heróis não conhecidos, que são lideranças de PMEs. Deixem-me falar-vos do Sérgio Neto, o líder da Petratex, que é aquela empresa que trabalhava indiscriminadamente a fazer roupa para o grupo Inditex e que percebeu que tinha de inovar e que conseguiu fundamentalmente desenvolver o fato de natação do Michael Phelps nos Jogos Olímpicos de 2008. No ano de 2008, a capa da Time Magazine com identificação da tecnologia do ano de 2008 era o fato do Michael Phelps, feito na Petratex, em Paços de Ferreira, pela liderança do Sérgio Neto, que foi a primeira empresa, logo no início do século, onde eu ouvi falar de felicidade dos colaboradores, onde foi criado, por exemplo, um ginásio para os colaboradores, onde se arranjou forma de tratar dos filhos dos colaboradores, onde se faziam exercícios de fisioterapia para evitar síndromes de túnel cárpico nas costureiras. O Sérgio Neto e todos os líderes das PMEs que eu conheço, e queria homenageá-los aqui, são heróis, porque com menos recursos, em mercados tipicamente muito competitivos, andam não apenas a sobreviver, mas muitos deles a prosperar. E nós temos exemplos extraordinários de pequenas empresas que crescem, que criam valor, que geram muito emprego e que são capazes de também fazer da inovação a sua força. Esse é o meu líder.

Temos de ir ao sonho. Qual é o sonho não concretizado?

O sonho não concretizado é muito prosaico. Eu gostava mesmo de estar numa organização, e neste momento, no contexto da Mota-Engil, eu gostava mesmo que uma parte substancial do negócio da Mota-Engil, em cinco anos, esteja a ser gerado a partir da inovação. O que significa que a verdadeira razão pela qual nós inovamos, a inovação não é um fim em si mesma, é um meio. A inovação é uma ferramenta de gestão como outra qualquer. Nós achamos que somos espetaculares, mas nós somos instrumentais. A verdadeira razão pela qual nós inovamos é porque queremos aumentar a rentabilidade, a competitividade e a longevidade das nossas organizações. Se eu souber que o resultado direto e indireto do trabalho das minhas equipas e das minhas pessoas está a contribuir para pagar salários e distribuir dividendos, já, eu serei um homem realizado.

Obrigado, Rui Coutinho, por ter estado aqui no "Querido Líder".

Obrigado, Rui.

Obrigado, Rui.

E quanto a nós, Milton e Jorge, até para a semana. Milton Sousa e o Jorge Medeiros cá estarão, mais um episódio do "Querido Líder", o podcast sobre liderança da Rádio Observador. Até para a semana.