E esse artigo que eu escrevi era uma reflexão sobre o fato de tecnologicamente hoje ser possível, nós, enquanto consumidores, falarmos com o nosso telemóvel por voz, portanto, com o auxílio de um modelo de linguagem, e dizermos: "Preciso comprar um carro".

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, Milton Sousa e Jorge Medeiros. O nosso convidado é Miguel Vassalo, que lidera desde 2008 as operações da Autorola em Portugal, uma multinacional que está presente em 19 países. É uma empresa com grande impacto no comércio automóvel, nos leilões de usados, tornou-se numa referência. Miguel Vassalo tem dedicado os últimos anos também a explorar o impacto do Big Data e da inteligência artificial na gestão de stocks e na tomada de decisão. Começou a carreira em 98 como gestor de produto nas marcas Saab e Suzuki. Assumiu depois a liderança das áreas comercial e de marketing da Saab Portugal. É licenciado em Engenharia Mecânica pelo Instituto Superior Técnico, possui um Executive MBA pelo ISCTE Business School. Completou também programas avançados na Kellogg School of Management em Chicago e na Católica Lisbon School of Business and Economics, na área da gestão digital, ciências de dados e inteligência artificial. Nasceu em Angola, tem raízes no Ribatejo, vive em Lisboa há mais de 30 anos, é casado, pai de uma filha e é nos momentos passados com a família que encontra o equilíbrio. Gosta de podcasts, de ler e de estar junto ao rio ou ao mar. Bem-vindo, Miguel Vassalo, ao "Querido Líder". Obrigado por ter aceitado o nosso convite. A Autorola tem três vertentes ou tem três grandes áreas. Que áreas são essas? Ajude-nos a perceber melhor o que faz a Autorola.

A Autorola tem três áreas de negócio. Uma delas é os leilões online de carros usados. Portanto, nós trabalhamos o mercado B2B, ajudamos os grandes fabricantes, as gestoras de frota, os grandes grupos de retalho, os bancos, a escoar a enorme quantidade de veículos usados, resultado da sua operação, e escová-los para o mercado profissional. Essa é a Autorola Marketplace. Temos também a Autorola Solutions. Desenvolvemos sistemas de tecnologia para o apoio da gestão do remarketing nestas organizações. E por fim, temos o Indicata, que trabalha dados de mercado em tempo real e que permite que a indústria possa não só acompanhar o mercado de carros usados, portanto, saber os valores, etc, mas também prever, de alguma forma, o futuro. E usamos as melhores práticas do ponto de vista de algoritmos e de heurística para poder prever esse valor futuro.

E por que a Autorola é uma referência neste mercado? O que a distingue?

A Autorola, desde logo, é uma referência porque nós nascemos na Dinamarca em 1996. Portanto, fomos pioneiros nesta área do digital no setor automóvel. Lembram-se dos anos 90, ainda da Web 1.0.

Ainda vinham os anúncios nos jornais.

E, portanto, ainda estávamos a dar os primeiros passos na internet e os nossos fundadores foram pioneiros nesta área, sobreviveram à famosa bolha das dotcom no ano 2000. Mas efetivamente, o racional do negócio fazia sentido e conseguiram aguentar e prosperar a seguir. E portanto, nesse sentido, fomos pioneiros e somos pioneiros. Em 2008, quando chegamos a Portugal, também não era comum o mercado vender e comprar online, sem ver. Portanto, nesse sentido, também fomos pioneiros. E, por outro lado, na área dos dados, estamos a explorar algo que estamos a dar os primeiros passos em todo o mundo, que é tirar partido destes dados em tempo real para termos melhores dados para tomar melhores decisões.

E como é que se vence a resistência, que eu diria, natural, de ter a máquina como um parceiro fundamental para o trabalho, quando temos um setor que tem também muito baseado na experiência dos profissionais, na avaliação dos automóveis, no negócio, na compra e venda. Nós temos uma ideia do que é um vendedor de automóvel. Como é que se vence esta resistência e dizer: "Não, é preciso trabalhar aqui com a máquina ao lado".

Por um lado, muito trabalho de explicar o que fazemos e quais são as mais-valias de utilizar as nossas ferramentas. E por outro, a persistência, porque obviamente, é um setor Conservador, mas também um setor que, dados os grandes desafios que tem tido ao longo dos anos, tem encarado esta necessidade imperiosa de inovar e de contar com ferramentas para performar melhor e fazer melhores negócios. Nesse sentido, a pouco e pouco, eu agora olhando para trás, desde 2008, efetivamente, estamos a falar de outro mundo, quer dizer, os leilões online passaram a ser o standard. Nós trouxemos a operação para cá em 2008 e passados dois ou três anos, mais de 50% do volume que era transacionado no B2B era já feito em canais online, porque entretanto também surgiram outros players. Muitos destes clientes também são concorrentes, portanto, há aqui uma lógica de coopetição. Os incumbentes, na altura, que eram os leilões físicos, também obviamente sentiram a necessidade de acompanhar o desenvolvimento. E o facto é que todos em conjunto conseguimos provar que um comerciante, um concessionário, quando compra online, depois quando vai levantar ao parque, o carro está exatamente como está descrito e quando não está, resolve-se.

Duas questões que eu tinha em termos de modelo de negócio. De certa forma, isso permitiu, se calhar, fomentar mais o mercado europeu em termos de transações e de leilões automóveis. Isso foi algo também que a própria Autorola se calhar aproveitou e fomentou este mercado, porque os leilões são físicos. Mas qual é a dimensão internacional do vosso negócio neste momento? Apesar de atuarem em Portugal. É country director em Portugal, mas se calhar a atuação é europeia.

Sim, aliás, Portugal é uma pequena gota na lógica do Autorola Group. Nós estamos presentes, como o Ricardo disse, em 19 países. Na realidade, 19 países com presença física, com escritórios e com equipas, mas o facto de trabalharmos online permite-nos chegar mais longe. Na realidade, nós operamos em 24 países. Estamos presentes nos cinco continentes, temos operações obviamente na Europa, temos no Brasil, temos no México, temos na Austrália, temos nos Emirados Árabes Unidos, temos na Turquia, é um negócio verdadeiramente global.

Vou só colocar uma questão, Jorge, se me permite. Quando eu ouço o vosso conceito de negócio, penso também numa lógica de sustentabilidade, porque conseguimos criar mais liquidez no mercado automóvel para podermos comprar e recomprar automóveis. Se calhar, não temos que abater tantos carros tão rapidamente. Isso é algo que é central na vossa estratégia enquanto empresa?

Sim, eu diria que sim. De alguma forma, até na gênese do negócio, nos anos 90, esta preocupação ambiental, porque nós conseguimos operar, o nosso modelo de negócio permite reduzir significativamente a movimentação das viaturas de parques, por exemplo, para o parque da leiloeira física, etc. Toda a descrição da viatura é feita nos parques dos clientes, em 90% dos casos, o que significa que ele só sai do parque quando está vendido e já vai direto para-

Mas continua a ser B2B, Miguel?

Continua a ser B2B, sim.

Deixa-me só, Jorge, interromper-te só para os nossos ouvintes que não estão tão familiarizados com este tipo de sigla, B2B, business to business, ou seja, entre empresa a empresa.

Obrigado. É importante, sim. Ou seja, uma parte da proposta de valor, imagino eu, não só porque vocês têm a escala e para quem tiver um parque automóvel que precisa de ser renovado, vocês são uma paragem, ou seja, resolvem o problema todo, certo?

Com rapidez e eficiência.

Com rapidez e eficiência, logo. E eu não preciso de estar aqui pulverizado a tentar com as várias locadoras, etc. Vocês resolvem esse problema, mas depois na segunda parte, vocês escoam os carros para o outro negócio.

Sim.

E esse negócio é que entra nos leilões para vos comprar o parque automóvel.

Exatamente.

Só para quem nos ouve estar a perceber. Ou seja, mesmo do ponto de vista de entrada, mesmo que haja outros concorrentes vossos, do ponto de vista de escala, vocês têm aqui uma presença fortíssima.

Sim. E, na realidade, esta escala, por exemplo, no caso do mercado português, é um mercado muito especial, porque somos um mercado fechado, no sentido em que ainda que sejamos um país importador, é-nos difícil exportar. Ou seja, o nosso imposto automóvel é de tal forma alto que faz com que os nossos carros não sejam competitivos lá fora. Mas imaginem, no centro da Europa, onde essas barreiras não acontecem, há alguma uniformização, faz com que todos os dias estejam concessionários franceses a comprar às gestoras de frota alemãs e vice-versa. É uma lógica de rede. Eu gostava também de voltar um bocadinho atrás, até para responder à questão inicial do Ricardo. O que nos faz também diferentes é o facto de nós trabalharmos estas três unidades de negócio e até ao momento não há nenhuma empresa que efetivamente abarque estas três unidades de negócio e como vocês podem intuir, elas são complementares. E há aqui um sweet spot, porque imaginem um fabricante necessita colocar uma quantidade enorme de carros no mercado, vai necessitar de saber, para tomar decisões, por exemplo, de preço, de saber qual é o valor que deve pedir pelo carro. E, portanto, usa o Indicata.

Ou seja, o valor que deve pedir pelo carro, se estou a presumir bem, tem de saber qual é o valor final, porque depois a renda que irá ser cobrada à empresa tem obviamente a ver com a diferença entre o valor inicial e o valor final. Ou seja, vocês também informam sobre o valor final, é isso?

A montante também. Ou seja, quando esses carros ainda estão na frota, nós com o Indicata conseguimos prever o valor futuro e, portanto, dar-lhes dados que lhes permitam tomar melhores decisões no sentido de qual é a altura melhor para vender o carro, se este carro neste momento se está a vender bem ou mal e se eu devo aproveitar ou atrasar a venda desse carro. Mas depois no momento da venda, eles vão precisar de: "Quanto é que vale este carro agora? Quanto é que é suposto eu pedir?" Portanto, nesse sentido, ajudamos com o Indicata. Depois ajudamos, naturalmente, com a Autorola Solutions, porque desenvolvemos sistemas tecnológicos que permitem fazer esta gestão do processo de uma forma muito eficiente, sem perder nenhum carro de vista. E depois no final, obviamente, temos o canal, temos o marketplace, que lhes permite colocar todas essas viaturas à vista de mais de 60 mil potenciais compradores.

Mas vocês enquanto leiloeira, vocês ficam com a vossa comissão, não é? Ou seja, uma parte da vossa proposta de valor também está na ferramenta que permite ao decisor perceber quão fiável é a vossa previsão de preços, etc.

Naturalmente.

Daí entra a inteligência artificial de que falou há pouco, é isso?

Também. Obviamente estamos todos os dias a ser colocados à prova, e nesse sentido, quando falamos dos dados de mercado, naturalmente depois há um valor de transação, que eles vão comparar com a nossa previsão, e que também nos serve muito a nós para um ciclo de aperfeiçoamento dos algoritmos.

E como é que isso se faz, Miguel? Como é que se pensa: "Isto devíamos ter uma solução Y ou X". Como é que se constrói esse tipo de solução, por exemplo, o algoritmo? Como é que isso se faz? Como é que se pensa? Ajude-nos lá a perceber.

Sim. Bom, na génese, tudo isto nasceu com uma dor que nós detetámos no mercado e que também era uma dor nossa, que é uma vez que no marketplace transacionamos milhares de carros por mês, era fundamental, e faz parte do nosso processo, ter sempre métricas do ponto de vista de qual será o valor expectável e se estamos a performar bem ou mal e onde é que podemos melhorar. A forma de fazer, e onde nós fomos inovadores, comparativamente com outras abordagens e até abordagens mais antigas, é que tirámos partido dos desenvolvimentos tecnológicos, nomeadamente a área do Big Data, por volta dos anos 2000, 2010, que nos permitiu trabalhar, pensar que podia ser viável ter dados de mercado em tempo real, monitorizando todos os sites de retalho que existem no mundo, digamos assim, ou em cada país onde nós estamos presentes. Só para terem uma ideia, em Portugal nós leilamos cerca de 70 mil carros diariamente.

70 mil.

70 mil. Que é o que está anunciado não só nos sites dos grandes retalistas, que está anunciado nos sites do usados dos fabricantes, e que estão anunciados nos grandes portais. É uma grande quantidade que no passado não era fácil de tratar e não havia uma infraestrutura que pudesse aguentar com esta pressão, tendo em conta a quantidade de data points. E o que acontece é que trabalhamos hoje em dia com, neste caso, a Amazon Web Services, que tem toda esta infraestrutura tecnológica, que nos permite colocar lá os dados e depois o desenvolvimento dos algoritmos que trabalham em cima desses dados.

Mas é proprietário? Ou seja, o algoritmo é vosso.

É nosso.

Miguel, eu tinha aqui uma pergunta, não tem tanto a ver com a Autorola, porque isto imagino que seja transversal, mas estamos a viver, particularmente na indústria automóvel, um tempo muito volátil, não é? Com várias marcas a terem se comprometido à transição total para veículos elétricos em 2030 e a voltar atrás. Estamos a falar, por exemplo, de uma Porsche, estamos a falar de uma Jaguar, etc. Minha pergunta é esta, não tem a ver com o seu negócio especificamente, mas os carros elétricos têm uma velocidade de obsolescência vertiginosa e como é que vocês gerem nos clientes uma previsão Que, imagino eu, muito provavelmente vai sair mais errada do que no passado, não é?

Nós não temos obviamente uma bola de cristal e os nossos clientes percebem que isso não existe. No entanto, quando falamos em forecasting, nós temos duas componentes. Uma efetivamente algorítmica, que trabalha com dados do passado, e que aponta valores futuros. Por outro lado, temos a heurística, no sentido em que trabalhamos com os fatores STEEP, os sociais, econômicos, tecnológicos, e que obviamente é a componente humana que vai de alguma forma afinar esse resultado.

Essa calibração.

E que faz essa calibração. Depois, naturalmente, temos um processo também muito rigoroso de constantemente estar a medir se nós acertamos no momento certo, e se não acertamos, qual foi a margem de erro e como é que podemos calibrar para o próximo ciclo. Portanto, é um processo contínuo e iterativo. Não há outra forma. Quando nós explicamos, e temos uma metodologia bastante séria, quando nós explicamos isto aos nossos clientes, faz-lhes sentido e eles têm confiança na nossa previsão, sabendo que é o melhor que se pode fazer com a tecnologia atual, com os dados que nós temos hoje.

Do ponto de vista de comparação, imagino que vocês só através de business intelligence conseguem saber quão fiáveis são os algoritmos da vossa concorrência. Ou seja, para terem uma ideia de desempenho comparativo.

Sim. Isso são os nossos clientes que todos os dias nos alertam para o quão certeiros somos ou onde é que falhamos. Temos um trabalho de parceria com todos os nossos clientes, não só a nível local como a nível internacional, e que nos permite ir aferindo esse sentimento e fazer alterações quando é necessário.

Tenho aqui uma questão. A natureza do vosso negócio é data-driven. Portanto, é business intelligence puro e duro, e portanto apoiar líderes no processo de tomada de decisão com base em dados, com base em algoritmos, com base em IA, big data. Até que ponto é que essa forma de estar no mercado depois também é traduzida internamente na forma como lidam com as decisões internas, com as pessoas, com a estratégia. Continuam a ser também data-driven?

Sim.

E como é que o fazem? Como é que recolhem esses dados?

Sim. Nós temos este privilégio com estas três áreas de negócio. Reparem, nós em conceito, e eu não digo que isto já seja uma realidade hoje, mas será com certeza a breve trecho. Uma vez que monitorizamos o mercado, dando o exemplo português de 70.000 carros todos os dias. Vejam a quantidade de informação que isto representa. Sabendo, tendo os carros dos nossos clientes, fazendo essas avaliações, colocando-os no Autorella Marketplace, nós temos a possibilidade não só de saber o valor expectável e de mercado daquele carro especificamente, como saber quem no mercado português tem ou teve recentemente esse carro em estoque, se demorou muito tempo ou pouco a vender e se será interessante voltar a comprar um carro igual para voltar a vender e ter uma boa rentabilidade. Nós conseguimos saber se aquele carro se está a vender bem, se está a vender mal.

Eles fazem isso, por exemplo, no processo de gestão de recursos humanos. É uma coisa que podemos também fazer, usar dados daquilo que são as vossas equipes internas, os vossos recursos, para fazer esse tipo de decisões também. Não sei se têm esse tipo de práticas naquilo que é a vossa estrutura interna.

Sim.

Miguel, quantos são em Portugal?

Nós somos 18 em Portugal, no grupo somos mais de 850, portanto nestes 19 países. Nós somos bastante data-driven. Obviamente que temos sempre espaço para melhorar. Mas, de facto, temos esse privilégio. O online permite-nos ter muitos dados, acesso a muitos dados.

Miguel, mas aqui do ponto de vista de pessoas, e pergunto, não sei se o grupo faz isto. A calibração do algoritmo, a minha pergunta é se também é informado pelas realidades locais.

Sim.

Sim. Então sendo também calibrado pelas realidades locais, as pessoas, não só o Miguel, mas também as pessoas com quem o Miguel trabalha, são um ponto importante para a eficácia e a precisão do algoritmo. Ou seja, as pessoas também estão a ser capacitadas para não olhar só cegamente para o que o algoritmo que varre tudo o que está online, mas também têm que ter uma camada de consciência e de decisão sobre aquilo que estão a ver, para ver se este é um outlier ou se este foi buscar a um site, mas este site não diz se o carro está a inventar, se teve sinistros ou se não teve sinistros, qual é a fiabilidade, porque os sites não vão ter todos as mesmas fiabilidades. Portanto, isto é uma componente humana também muito grande ou não?

Tem. Diria que mais de 40% da decisão final tem a ver com essa experiência humana dos nossos comerciais e que obviamente tiram partido do manancial de dados que temos em várias facetas, não só do mercado, mas daqueles que nós próprios vendemos, mas depois obviamente é acrescentado não só a sua experiência enquanto profissional, e depois também em dados históricos da nossa performance.

E agora a pergunta seguinte era: se as pessoas que trabalham na Autorola Portugal, nomeadamente os comerciais, têm esse contributo, eu imagino que nem todos tenham o mesmo grau de experiência, até porque trabalham áreas diferentes ou clientes diferentes. Portanto, como é que é feito o cruzamento de toda essa sensibilidade e sabedoria construída com a experiência e integrado na Autorola?

Voltando também aqui e tentando responder ao Jorge e ao Milton. Hoje em dia fala-se muito da lógica da gestão dos dados na área dos recursos humanos. Eu diria que nós temos várias áreas e talvez a de Recursos Humanos não seja a que está a ser mais trabalhada no momento atual. Portanto, aquela que efetivamente está a ser mais trabalhada tem a ver com o produto em si. O produto, por um lado, e todos os dados que nos vêm das várias fontes que recolhemos e que nos permitem também ser mais eficientes e conseguir os melhores valores possíveis. E aí sim, a parte humana é fundamental. Do ponto de vista da capacitação, efetivamente nem todos somos data driven, por natureza. Se calhar aqui os engenheiros serão mais data driven. Alguém que não tenha esse background não será tão data driven. Mas esse é um processo que nós vamos fazendo de formação, de coaching. E depois acaba por ser tal como no mercado. O Milton estava a falar há pouco de quão difícil é mostrar ao mercado que efetivamente têm muito a ganhar se tomarem decisões baseadas em dados. Isso também é um processo, apesar de longo e difícil, mas depois é muito interessante que no final do dia todos querem saber mais e querem performar melhor. E portanto, no final do dia, quando começam a ter confiança que de fato aqueles números fazem sentido e que lhes permitem tomar melhores decisões, depois é algo natural.

E é possível avançarmos, não sei como é que perspetiva o futuro, num caminho em que o algoritmo será soberano neste negócio.

É a singularidade.

Que poderá dispensar-

Certo. Poderá até no limite pensar em agentes da AI que estão a fazer isto de forma automática, a representar diferentes organizações.

Exatamente.

A matriz.

Ainda há bem pouco tempo escrevi um artigo que refletia sobre isso. O Jorge referiu que a indústria automóvel está num momento, efetivamente, bastante volátil, mas eu diria que-

Continua a ser uma commodity

...é um privilégio poder viver nesta altura e trabalhar nesta indústria, porque aquilo que já mudou desde há 10, 20 anos até hoje, e aquilo que se prevê que pode mudar, efetivamente, é algo extraordinário. E esse artigo que eu escrevi era uma reflexão sobre o facto de tecnologicamente hoje ser possível, nós, enquanto consumidores, falarmos com o nosso telemóvel por voz, portanto, com auxílio de um modelo de linguagem, e dizermos: "Preciso comprar um carro". E depois ter toda essa rede de agentes que desde logo faz um trabalho, vai investigar-

Onde é que estão as melhores ocasiões.

Exato, onde é que estão os carros, quais são. Vai nos perguntar que tipo de utilização é que dás ao carro. Vai nos perguntar que dinheiro é que queremos ou temos disponibilidade para gastar. E portanto, esses agentes digitais vão fazer esse trabalho. Não sei se compraram um carro há pouco tempo, mas apesar de tudo, hoje em dia, comprar um carro é um trabalho penoso, de escolha, porque há muita oferta, há muitos preços.

E há dados que não sabemos, o estado em que está o carro.

Naturalmente, depois os financiamentos, os seguros, etc. Não é fácil. E portanto, esses agentes vão nos poder ajudar em todo esse trabalho de seleção, de agendamento de test drive. Falar com o nosso banco e perguntar se nós temos crédito para este montante e com estas condições.

Mas esse tipo de ferramenta, na sua opinião, vai aparecer?

Seguramente.

Mas isso também tem um interesse econômico para vocês, Autoral. Obviamente, há parceiros mais interessantes do que outros.

Sim, também é uma ameaça, porque de alguma forma, nós sendo uma plataforma, no caso do marketplace B2B.

Pode ser um bypass da vossa.

Exato. Nós estamos no meio de algo que pode ser curto-circuitado. Mas como é uma ameaça, também surgem outras oportunidades.

Mais uma razão para vocês terem parceiros privilegiados para tentarem ter.

A riqueza dos vossos dados e a curadoria dos vossos dados não tem nada a ver com a informação que está disponibilizada no ChatGPT.

Portanto, eu acredito que em breve, e por que eu digo isto? Digo que, e se vocês investigarem um pouco mais, hoje em dia, na indústria do turismo, esses agentes já estão a trabalhar para escolher, programar as viagens, para comprar, etc. Portanto, é tudo uma questão de tempo até chegar. É certo que há aqui a dificuldade de comprar um carro, é um investimento bastante maior do que comprar uma viagem, também depende da viagem, mas não tenho dúvidas que vamos lá chegar.

E como é que o Miguel entrou nesta área? Por que esta área o fascina? É uma razão profissional, percebemos.

Eu acho que tem a ver com o percurso, que foi desde muito pequeno gostar de automóveis, gostar de tecnologia. E depois, ter a sorte que tive em 2007, 2008, de surgir este desafio que efetivamente era a interseção destas duas áreas. E, portanto, acho que foi algo natural e que teve sempre a ver com os meus interesses pessoais.

Paixão com a carreira.

Sim.

Miguel, diz-se muitas vezes que nós não devemos conhecer os nossos heróis, não é? Porque o encanto desaparece, como os truques de magia. A pergunta é se a sua paixão esmoreceu depois de estar tão por dentro do negócio dos automóveis ou se continua com a mesma paixão pelos carros.

Não, de todo. Quando eu era mais novo, o carro em si era a paixão. Hoje em dia, diria que não é o carro em si, é o negócio.

É o negócio.

Mas não, nada esmoreceu, pelo contrário, eu tenho um entusiasmo tremendo em trabalhar nesta área e efetivamente estou grato por todos os dias, com grandes desafios, ter a possibilidade de trabalhar nesta interseção.

Eu tinha aqui outra pergunta também, Miguel, porque até pela sua formação vimos que tem um percurso e continuou a investir na sua formação. E pegando outra vez no data-driven, qual é a necessidade que vê de continuar não só a sua, mas também a formação das suas pessoas, para que possam agregar ainda mais valor a um negócio que, caso contrário, seria uma commodity robotizada, não é?

Sim. Eu acho que tem a ver também muito com a minha característica pessoal de ser um tipo muito curioso. E ser curioso em várias áreas. Portanto, como é óbvio, há áreas que eu procuro saber mais, nomeadamente aquelas que têm a ver com o meu desempenho profissional. Gosto muito de tecnologia. E, portanto, nesse sentido, procuramos trazer também para a formação das equipas, porque efetivamente os desafios são tremendos e a disrupção pode estar a um passo e temos que estar muito atentos. O grupo aposta muito em formação, não só na formação dos nossos sistemas, mas efetivamente em tudo aquilo que está à volta dos sistemas e, portanto, investimos muito nessa área.

Temos de ir às nossas perguntas fixas, que fazemos a todos os convidados, nem sempre pela mesma ordem, aqui no "Querido Líder". Miguel Vassalo, qual foi o pior dia ou pior falhanço, aquele momento que mais o arreliou na sua carreira?

Eu acho que foi a pandemia. Foram os tempos do primeiro lockdown. Foi uma aflição, no sentido em que, de repente, o mundo mudou em poucas horas, em poucos dias. Enfim, ter um negócio a funcionar e a prosperar, e aquela incerteza de que vai ser o dia a seguir. Obviamente que foi um esforço de respirar fundo Gerir o que era primordial, que era colocar as equipes em segurança. Mas depois, resolvendo isso, que era o mais importante, era: "OK, o que vai acontecer? Nós vamos estar fechados um mês, um ano, dois anos, o que acontece?" Bom, foi um momento bastante angustiante.

E como é que reagiu, como é que reagiram nesse momento?

Bom, como disse Ricardo, a primeira reação foi segurança, pôr todos em casa e garantir que todos tinham condições para continuar a trabalhar naquilo que fosse a nova vida, toda a nossa nova vida. Felizmente, no negócio online, a disrupção, apesar de tudo, não foi muito grande do ponto de vista de negócio, acho que foi mais das famílias. Nós, de repente, termos a equipe a trabalhar em casa e com os filhos, enfim, na questão de gerir. Mas ultrapassando esses primeiros dias de adaptação, a nossa estratégia foi: "OK, portanto, está tudo fechado, mas nós não vamos parar, não vamos baixar os braços". Os nossos comerciais fazem centenas de chamadas por dia para falar com os fornecedores, com os compradores. E vamos continuar exatamente a fazer a mesma coisa. Só que desta vez não vamos estar a vender. Vamos: "Olhe, senhor Manel, como é que está a sua família, como é que está a correr, etc." E, portanto, durante todo o período do primeiro lockdown foi-

Trabalhar a relação.

Foi trabalhar a relação.

Já agora, notou desde esse momento e até o dia de hoje, porque agora assiste-se, de certa forma, um certo retrocesso a esse tipo de práticas e até as facilidades do trabalho remoto estão a ser colocadas em causa. Até que ponto é que a Autorola mudou em termos de cultura e até que ponto é que no dia de hoje, essas lições que vieram desse tempo ainda subsistem naquilo que são as práticas de gestão?

Bom, eu diria que houve coisas que eventualmente voltaram a ser como eram no passado, houve coisas que se mantiveram. Apesar de tudo, as três áreas de negócio, apesar de tudo, têm responsabilidades diferentes e formas de operação diferentes e que exigem outra forma. Mas, por exemplo, na Autorola Marketplace, nós acreditamos muito no contato pessoal. E, portanto, quando foi possível, não cedo demais, mas não tarde demais, voltarmos ao escritório. É muito importante termos esse diálogo e estarmos frente a frente.

Mas são diretivas que vieram da estrutura central ou é cada unidade ou país tem a liberdade para poder decidir?

Nós ainda que façamos parte de um grande grupo, temos, apesar de tudo, bastante liberdade de ação nessas matérias e, portanto, talvez, seja a minha visão, e que foi, de alguma forma, discutida com a equipe, porque também nem todos, como sabem, são apologistas de trabalhar em casa. E portanto, nesse sentido, passado algum tempo, passado um ano, voltarmos ao escritório. Mas hoje em dia, enquanto no passado era talvez mais difícil as pessoas, quando se tinham que ausentar, por qualquer razão, hoje em dia é bastante fácil. E, portanto, tem uma consulta às 10:00 da manhã ao pé de casa, por que vai para os escritórios? Não faz sentido. Nesse dia trabalha a partir de casa. E como na altura montámos esse setup que lhes permite trabalhar a partir de casa com conforto. Pronto, hoje em dia, esse ficou.

E qual é o melhor momento? Ou os melhores momentos?

Os melhores momentos... Bom, eu diria que criar a Autorola do zero. Ou seja, talvez não possa definir como aquele momento, mas agora retrospectivamente.

A viagem.

A viagem e os primeiros meses, enfim, para mim foi e continua a ser muito gratificante começar uma operação do zero aqui em Portugal, ter que contratar o escritório, contratar o mobiliário do escritório, recrutar a primeira equipe de gestão. E portanto, arranjar clientes. Foi todo um trabalho bastante duro, mas um aprendizado tremendo. E eu recordo sempre, obviamente, esse como talvez dos melhores momentos. Mas quer dizer, ainda hoje, qualquer negócio que conquistamos e que é um trabalho de equipe e que são tipicamente alguns deles negócios complexos, que envolve stakeholders internos, externos, nacionais, internacionais, sermos capazes de montar esses contratos e implementarmos, são sempre momentos muito emocionantes.

Ô Miguel, eram quantos quando arrancaram?

Quando arrancámos aqui em Portugal, era eu, basicamente. E depois recrutei duas pessoas para a equipa de management, uma diretora financeira e um diretor de vendas.

E ainda têm pessoas desse processo inicial.

Ainda tenho.

Ainda há fundadores.

Sim.

É um ótimo sinal, não é?

É. Aqui em Portugal e tipicamente no grupo Autorola, as pessoas ficam, têm espaço para crescer. Aliás, eu próprio, reparem, quando olho para o currículo e vejo que estou há quase 18 anos na mesma empresa, pergunto: "Qual é a imagem que isto passa?" Mas o fato é que foram sempre desafios crescentes e interessantes. Começámos com o marketplace. Uns anos mais tarde, montei o Autorola Solutions. Depois mais tarde, o Indicata, em 2014. Tudo em áreas, ainda que complementares, diferentes. E, portanto, sinto-me bastante realizado.

É mais um filho.

Sim, ainda hoje.

E quando é que percebeu: "Eu é que sou o líder"?

É curioso. Esta coisa da liderança, se eu pensar, eu sou um tipo bastante introvertido. E, portanto, sempre tive que lidar a sair fora da zona de conforto. Mas, curiosamente, desde muito novo. Não sei se se pode dizer, e estão aqui os experts em liderança.

Não há. Já desmistificámos isso há muito tempo.

Eles semanalmente tentam recusar essa ideia.

Esse rótulo. Mas em coisas simples, como trabalhos de grupo. Tem que haver sempre, muitas vezes, um líder. E eu assumi esse papel porque sou um tipo de arregaçar as mangas, vamos falar, como é que vamos estruturar isto, etc. Não sei se de alguma forma isso já era uma semente do que podia ser esta componente da liderança. Mas eu acho que o momento, mais uma vez, não aquele dia, mas o período em que me caiu a ficha, foi justamente nesses primeiros momentos da Autorola em Portugal, que é ser recrutado, estar sozinho, e agora temos que montar isto tudo de raiz.

Miguel, acho que é importante salientar isto. Claro que isto são estudos de caso, não dá para generalizar, mas há muitos casos bem identificados de pessoas que, pelo fato de terem começado um negócio, sem darem por isso, gravitam para um estilo mais autocrático, não necessariamente autoritário, mas um estilo mais diretivo. E pelo que está a dizer, se eu estou a interpretar bem, apesar de ter construído do zero, de todas as pessoas que recrutou terem passado, obviamente, pelo seu processo de decisão, continua a manter este espírito de consultar as pessoas e pôr as pessoas a trabalhar em grupo.

Naturalmente. Aliás, hoje em dia, acho que a realidade dá-me esta humildade de pensar, por um lado, que as nossas decisões têm impacto nas pessoas. E, portanto, isto, para mim, é encarado com este sentido de humildade em que de facto temos que ter cuidado, muito cuidado com as decisões que tomamos. E sim, ao longo deste tempo aprendi, e talvez esteja na minha natureza. Reparem, a Autorola começou do zero, mas a Autorola que é hoje não é resultado de mim, é de toda a equipa, todas as pessoas que já passaram e que já saíram, as que ainda lá estão. Tudo isto é um trabalho de equipa. E sim, eu tento e faço ouvir as pessoas, tentar tomar as decisões de forma o mais colegial possível, sendo que o líder muitas vezes tem aquele papel ingrato.

E que tem que ter.

Exato. Muitas vezes a decisão tem que ser tomada e tem que tomar a responsabilidade por ela.

Eu ia só fazer uma nota ainda relativamente àquilo que foi o tema de há pouco, quando falamos sobre a renovação pessoal, e o Miguel falou sobre ser introvertido. Esta é desde logo uma dimensão importante para percebermos o que é que para nós, em termos de renovação, de regeneração, funciona. Um introvertido, se calhar, vai ter que proteger o seu tempo para ter aqueles momentos de reflexão, introspeção e para estar sozinho com as suas ideias, para refletir, ponderar. O extrovertido, se calhar, precisa sair lá para fora e falar com pessoas e ligar-se com outros. E, portanto, desde logo, cada um tem o seu percurso. Mas no mundo da liderança, que se calhar tem tendência a puxar-nos para uma realidade mais de extroversão, de relação, de contacto, e como líderes não podemos evitar isso, não nos podemos fechar numa redoma. A disciplina do líder, de proteger esse tempo para si próprio, torna-se ainda mais relevante e mais difícil.

E tem algum líder que o inspira?

Sim. Milton Ainda que seja introvertido, adoro falar com pessoas.

Mas são duas coisas diferentes. Uma coisa é introversão, outra coisa é timidez.

Ok.

Isto é um tema que é muitas vezes confundido.

É muito confundido, muitas vezes. Introvertido, de uma forma geral, é nós irmos buscar uma parte da nossa energia também em momentos de alguma solidão.

Sim.

O tímido é a pessoa que tem dificuldade na relação social, em estar na presença dos outros, etc. Grosso modo.

E também tem a ver com competências. Há pessoas extrovertidas que são muito más a relacionar-se com outras pessoas.

E há pessoas extrovertidas que deveriam ter obrigatoriamente momentos de solidão para refletirem. Mas isso é outro tema.

Boa. Líderes inspiradores. Eu diria que sim. E não são aqueles clássicos da gestão internacional, etc. São pessoas da minha relação. Eu acho que há aqui duas pessoas que são incontornáveis. Desde logo, alguém que foi fundamental e que eu aprendi imenso. Lá está, nesses primeiros tempos da liderança, ainda na Saab e na Suzuki, que foi o engenheiro João Almeida. Ele era diretor de Vendas e Marketing e depois passou a administrador. E que teve um papel tremendo na forma como eu aprendi a gerir o negócio, a gerir pessoas, principalmente a gerir pessoas. Ele tem excelentes capacidades do ponto de vista de gestão, mas também excelentes capacidades do ponto de vista humano e da gestão das pessoas.

Consegue particularizar algumas, Miguel? Uma ou outra, só para quem nos ouve conseguir visualizar melhor.

Sim. Se eu pudesse resumir, diria que tem muito a ver com a sensatez e a calma com que ele aborda os problemas e os resolve, e como comunica com a sua equipa. Foi algo que sempre trouxe muito aprendizado. E depois, também foi ele que me deu a oportunidade. Eu era gestor de produto e que me convidou para liderar as vendas da Saab e que confiou em mim, e que viu que eu eventualmente teria algum talento para essa área, que precisava, obviamente, de fazer todo esse caminho.

Estás a ver, Ricardo, afinal a resposta à pergunta que fizeste há pouco não foi na Autorola, foi na Saab.

Vês, nesse sentido.

A falar é que nós nos entendemos.

E portanto, o engenheiro João Almeida é efetivamente uma pessoa que me inspira e ainda hoje, em coisas que tenho que tomar decisões rapidamente, penso assim: "Como é que ele faria?" E depois, desde logo, o fundador do Autorola Group, que ainda hoje é o dono do Autorola Group, principalmente por ser uma pessoa visionária, perseverante e não ter medo do risco. E eu todos os dias aprendo muito com ele. Acho que até os portugueses talvez sejam mais avessos ao risco.

Qual é o nome?

Peter Grofdal. E ele, não só a mim, mas a toda a equipa, incentiva bastante para arriscarmos. Para pensarmos: "Ok, se errares, o que pode acontecer de mau? O que é o pior que pode acontecer? Arrisca, faz." E isso, para mim, é bastante inspirador.

Aliás, Miguel, a própria decisão de o contratar a si aos 30 e qualquer coisa anos para montar um negócio de raiz num país é também um risco. Não é por ser o Miguel, fosse qualquer pessoa. Portanto, isso também é demonstrativo desta coisa.

Sem dúvida. E o Grupo Autorola expandiu muito rapidamente. Foi fundado em 96. Em 2005, começou o seu processo de internacionalização com apoios do governo dinamarquês. E o processo de internacionalização foi muito rápido. Ele teve que tomar riscos tremendos, enfim, alguns efetivamente não funcionaram.

Teve de ou optou por?

Optou por. Acho que faz parte da sua natureza. E portanto, é um verdadeiro empreendedor, é uma pessoa que me inspira todos os dias.

E qual é o sonho ou os sonhos por concretizar?

Eu diria que é conseguir alcançar um outro ponto de equilíbrio mais equilibrado entre a família, os amigos, a sociedade, o trabalho. Ter esse tempo para pensar mais.

Capitalizar na introversão.

Exatamente. Escrever um livro.

O trabalho desequilibra? Tem uma fatia muito grande.

A pressão tem sido muito grande. O facto de começar uma empresa de raiz e depois de colocar unidades de negócio umas em cima das outras é bastante exigente. E depois com toda esta componente, não só nacional, mas também de contacto internacional. Portanto, sinto que me faz falta e é algo que, atenção, se se possa dizer, é um sonho que eu não realizei, mas acho que todos os dias tento dar passos. Tenho que fazer essa checklist.

Monitorizar o progresso.

Exato, e chegar lá, e estou convencido que irei chegar, mas é um desejo.

Miguel Vassalo, muito obrigado por ter aceitado o nosso convite de vir aqui ao "Querido Líder". Milton de Sousa e Jorge Medeiros, até para a semana. Meus senhores, cá estarão para falar de liderança neste "Querido Líder", o podcast sobre liderança da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição. Até para a semana e bom ano.