E digo sempre às pessoas: não recrutem mini-mes. Isto não funciona. Não recrutem mini-mes. Recrutem quem vos vai questionar, quem vos vai fazer pensar diferente, quem vos vai pôr aquelas questões difíceis, que muitas vezes quando se está em posições de liderança, nós deliberadamente não queremos fazer a nós próprios.

Mas não há uma tendência para recrutar mais mini-mes? Não sente isso?

Há, até porque eu acho que é humano.

Este é o Querido Líder da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição, comigo estão os especialistas em liderança, Milton Sousa e Jorge Medeiros. E a nossa convidada é Maria do Rosário Vilhena, responsável de Recursos Humanos da Waters para a Europa. Está nesta altura a preparar a estratégia global desta, podemos dizer, Maria do Rosário, unidade de águas da Nestlé? É assim que podemos explicar isto ou será melhor clarificar de outra forma?

Podemos dizer que é o negócio de águas Waters and Healthy Beverages da Nestlé, que vai passar do modelo de gestão regional para o modelo de gestão global. E eu estou a apoiar a transição para o novo modelo de gestão.

Isso deve ser uma dor de cabeça imensa, não?

Para alguns poderia ser, para mim é super divertido.

É divertido?

É divertido, porque todos os dias são diferentes, há sempre coisas novas para fazer. Estou a aprender imenso. Coisas que até agora nunca tinha tido a possibilidade de fazer, ou só tinha lido ou tinha comentado com colegas. E também estou a conhecer imensa gente, tenho a oportunidade de contactar com imensa gente dentro e fora do negócio, e está-me a dar também a oportunidade de alavancar toda a network construído, de falar com todas as pessoas com quem fui interagindo ao longo destes 20 anos da Nestlé. Portanto, está a ser uma experiência super interessante.

E o trabalho é organizar a organização, não encontro forma de melhor dizer isto. E é também aproximar pessoas? Como é que definiria a sua função nesta altura, a sua tarefa?

Sim, há uma parte muito técnica, que tem a ver com organizational designs, processos, RACIs, formas de trabalhar. E depois há uma parte muito mais soft, que é de trazermos todos on board para aquilo que é a nova estratégia, para aquilo que é a visão de negócio, e fazermos todos entender o que queremos alcançar e como é que o vamos alcançar. Mas garantindo também que todos se sentem envolvidos no processo, porque quando fazemos uma transformação destas, há a visão, ao queremos fazer, há todos que estamos on board desde o início, portanto nós vamos, e queremos ir, e não nos podemos esquecer de trazer todos conosco. E quando falamos de um negócio que tem mais de 16 mil pessoas espalhadas por todo o mundo, desde altos quadros a shop floor numa fábrica, nós temos que comunicar para todos, temos que envolver todos e explicar a todos porque é que estamos a fazer o que é que estamos a fazer. E também dizer a todos que há coisas para as quais não temos resposta, não sabemos quando a vamos ter e pedir aqui quase um voto de confiança e dizer: "Olha, mais tarde voltamos ao tema, não está esquecido, mas neste momento não tenho nada para dizer, até porque não te vou mentir ou não te vou dizer alguma coisa que não tenha certeza que vá acontecer".

E esta mudança estratégica aconteceu há quanto tempo? Ou seja, esta reorientação.

Foi comunicada em dezembro de 2024.

Então a minha pergunta é: quando a Rosário chegou a Paris, era uma realidade, entretanto, há uma mudança muito grande na reorientação de negócios, já está a prever onde é que vai a minha pergunta, não é? Que é: o que muda com tão pouco tempo para estar nesta função internacional? Estamos a falar de quê? Não chega a três anos, mas quando surge a decisão, foi um ano e qualquer coisa, menos de dois anos, não é?

Sim. Eu cheguei com a responsabilidade de consolidar um negócio europeu, que tinha passado por uma transformação muito grande a nível de reorganização. Portanto, estávamos naquilo que era suposto ser uma fase de consolidação, estabilização do negócio, e de repente temos a decisão de que não, nós decidimos, vamos ter outra orientação estratégica ao negócio e vamos ser globais. Até agora éramos um negócio muito de água, vamos passar a expandir também para healthy beverages, portanto, todo um novo segmento de mercado, e vamos ser globais. E isto, como é óbvio, reposiciona tudo, e sobretudo na área de pessoas, porque podemos trabalhar tudo, mas a questão é: ok, agora como é que nos organizamos? Como é que integramos toda a gente? Como é que pomos todos on board? Como é que conseguimos garantir que temos 16 mil pessoas com uma cultura de negócio, quando estão espalhados pelo mundo todo?

E como é que é? Não é por e-mail.

Não, não é por e-mail, seguramente. Há muita comunicação, tem que se alavancar muito a network e as estruturas que temos, porque há aqui um nível de permeabilidade de comunicação que é muito difícil de alcançar.

Eu tenho aqui um desafio. Eu, de facto, concordo 100%. Obviamente, a parte da comunicação, quando estamos a fazer aqui uma transformação tão profunda, é fundamental. Uma das dificuldades que eu vejo em muitos líderes é que quando fazem essa comunicação, fazem de uma forma muito unidirecional. Ou seja, falam como se estivessem quase a fazer um discurso, a convencer as pessoas da necessidade da mudança, mas muitas vezes quando vão ao terreno e à operação, têm uma certa dificuldade em saber ouvir. Como é que consegue fazer com que os gestores e as pessoas que vão ao terreno, que são depois no final do dia encargues por essa transformação, aprendam a ouvir?

Nem todos aprendem. Se calhar sou eu que não sou capaz de ensinar. Eu acho que passa muito por um feedback constante. E quando estamos a falar, sobretudo de gestores a nível de negócio, que estão em posições bastante elevadas na organização, eu acho que isso também não ajuda. As pessoas acabam por estar um bocadinho isoladas do resto, até porque é normal. Por exemplo, eu sou um C-level e vou ao mercado, toda a gente me quer mostrar o bom que tem. Ninguém se vai sentar comigo a dizer: "Eu tenho um problema complicadíssimo, porque não consigo que o fornecedor da cantina me dê a qualidade que eu quero", porque ninguém quer dizer isto, ninguém quer admitir aquilo que pode ser algo menos positivo. E passa muito por então nós próprios institucionalizarmos os momentos de comunicação e dizemos: "Tu vais, mas em vez de estar só a falar, tens três mensagens para passar, que é o que vais passar, e vais ter Q&As com toda a gente". E vais ter webcasts onde, em vez de ser uma hora contigo a falar e comunicar a visão de estratégia que temos de negócio, vai estar a ouvir o que as pessoas estão a dizer. Passa por, por exemplo, termos um e-mail para onde todas as pessoas podem dar contributos e fazer a questão que todos os e-mails sejam respondidos.

E são?

São respondidos, porque é o meu e-mail. Posso lhe garantir que neste caso é o meu e-mail. E é humanizar as pessoas. Eu acho que estávamos a ouvir, e para mim sempre é um tema muito importante, e eu acho que hoje em dia nós falamos muito de estratégia, mas acho que esquecemos muito a parte humana da liderança.

Certo.

Porque eu posso ter uma grande estratégia, uma grande visão. Se eu não tenho a humanidade e a capacidade de ouvir os outros, eu não sou um líder. São os grandes estrategistas de negócio, são grandes gestores.

E aqui eu acho que, o que eu também observo muitas vezes onde falha, por vezes, é não ver esta área de recursos humanos, que já por si é um termo um bocado infeliz, às vezes, um recurso humano.

Fica ao lado das chaves de fendas. É a caixa que fica ao lado das chaves de fendas.

Que é não ter uma visão estratégica, mas pelo que eu estou a ouvir, na Nestlé, isto é visto como uma questão estratégica, o envolver as pessoas e os recursos humanos fazem parte da estratégia de negócio, não é?

Sim, temos que fazer. Nós dizemos, e eu acho que vivemos na realidade, que há dois co-pilots no negócio. Temos finanças, obviamente, e temos a parte das pessoas. Nós sem pessoas não conseguimos nada. Eu posso fazer tudo, mas se eu não tenho o buy-in, não vou fazer. E quando fazemos uma transformação tão grande como a que estamos a fazer, nós temos que ter o buy-in, porque senão, não vamos conseguir levar o negócio onde queremos ir. Porque isto é muito mais do que uma reorganização de formas de trabalhar, é uma visão completamente diferente, é um negócio diferente. Um exemplo muito concreto: água mineral tem regulamentação muito específica, é um produto que vai muito à origem, à autenticidade. Nós estamos a falar agora de uma outra área de negócio, que é healthy beverages, que é uma área completamente diferente de negócio.

São bebidas saudáveis.

Mas é uma área que está muito borderline, como por exemplo, bebidas de impulso, conveniência, os top shelf. Eu não vou ao supermercado para comprar uma Perrier, uma bebida refrigerada. Não. Mas eu vou ao supermercado se calhar comprar água mineral para a minha família. Portanto, há aqui toda uma mudança de mindset e de forma de estar, que só se consegue se as pessoas fizerem o buy-in do novo modelo de negócio.

Interiorizarem novas formas de pensar.

Exatamente.

Rosário, mas há aqui, e corrija-me se eu não estiver a ver isto corretamente, muitas vezes quando se fala em buy-in na liderança, há algum grau de auscultação das pessoas, ou seja, as pessoas quando são auscultadas, podem facilmente ver se as suas opiniões foram tidas em conta, sim ou não. Estou a extremar aqui o argumento, mas o ponto é: neste caso, a decisão já estava tomada. Foi tomada a decisão de autonomizar e de integrar o negócio das bebidas, ou seja, do ponto de vista de liderança, é mais comunicar o que vai acontecer. Portanto, onde é que fica a parte do buy-in? Porque do ponto de vista de comunicação é completamente diferente. Uma coisa é pedir o buy-in a pessoas que podem participar e cujas opiniões de sugestões de mudança eu posso incluir. Neste caso, há coisas que já estão estancas e que não podem ser mudadas. E já agora, Jorge, em 10 segundos, explica lá o que é o buy-in.

Obrigado, Ricardo, fizeste bem. É paternidade partilhada. Ou maternidade partilhada.

Há aqui uma comunicação, sim, de uma direção estratégica. Agora, o que tu estás a pedir às pessoas é um buy-in e quase uma co-ownership ou uma colaboração ativa em como é que tu vais fazer o teu percurso para atingir esta direção estratégica. É óbvio que quando se está numa posição de liderança, e eu vejo isso, para mim é um ponto que é claro, há decisões que tu tomas ao nível de liderança que não há esse buy-in, porque é uma decisão de negócio, é uma decisão estratégica de negócio, é isto que nós vamos fazer. Agora, a forma como nós vamos dar vida a essa visão estratégica, aí, sim, é que tu tens o buy-in. E para mim, isso é que é o importante. É óbvio que também não vamos ter todos on board. É impossível termos todos on board.

Aceitar também essa realidade, claro.

Mas é importante passar a mensagem de por que é que o estamos a fazer e de estar abertos a formas diferentes de o fazer.

E essas recomendações são aceites ou não?

Algumas são, outras não.

Não podem ser todas.

Não podem ser todas. Eu acho que o importante também depois é explicar por que não. Ou dizer às pessoas: "Não, não faz sentido".

Ser muito transparente.

Dentro do que podemos ser transparentes. Não vamos ser ingénuos. Isto é uma organização enorme, com uma dimensão mundial e há áreas que não podemos ser completamente transparentes.

Mas podemos ser transparentes relativamente às coisas em que não podemos ser transparentes.

Exatamente. E eu acredito muito nisso.

Não, e eu ia dizer também isto, de facto, eu julgo que até já falamos noutras situações sobre este tema, que é a questão da justiça organizacional. As pessoas têm que sentir que a organização é justa para conosco, na forma como nos informa, como nos envolve, como nos respeita. E isso é um critério fundamental para que as pessoas se comprometam, tenham o tal buy-in.

Concordo perfeitamente. Aliás, era uma das coisas que me costumavam perguntar é como é que sabes se tiveste um dia bom ou um dia mau. E é um exercício que eu faço todos os dias comigo mesma. Quando eu chego ao fim do dia, eu penso: "Fui justa hoje no que fiz?" E para mim é muito importante dizer que não fui sempre justa, seguramente, mas que overall, nas decisões que tomei, na forma como interagi com as pessoas Fui justa. Se as pessoas gostaram ou não, não sei. Eu não sou chocolate, nem toda a gente gosta de mim e nem toda a gente gosta de chocolate.

O que é incompreensível.

Incompreensível.

Aliás, eu costumo dizer um pouco a brincar, se uma pessoa está a agradar a todos, provavelmente não está a liderar.

O que eu acho é que está a fazer alguma coisa de mal.

O Lee Iacocca da Chrysler, um dos patrões da GM na altura, dizia assim: "Quando duas pessoas na mesma empresa pensam da mesma maneira, uma delas está a mais". Claro que isto é muito bonito dito assim num chavão, mas depois na prática é completamente diferente.

Na prática que é difícil.

Desculpa, Jorge, que era o que eu dizia também, e digo sempre às pessoas: não recrutem mimimis. Isto não funciona. Não recrutem mimimis. Recrutem quem vos vai questionar, quem vos vai fazer pensar diferente, quem vos vai pôr aquelas questões difíceis, que muitas vezes quando se está em posições de liderança, nós deliberadamente não queremos fazer a nós próprios.

Mas não há uma tendência para recrutar mais mimimis? Não sente isso?

Há, até porque eu acho que é humano. Eu quero trabalhar com pessoas com as quais crie uma relação fácil, com a qual me identifico e que quase que vem validar aquilo que eu estou a dizer. E também é preciso ter essas pessoas na equipa.

Mas para isso trabalhávamos com a mãe, não é?

Eu não trabalhava com a minha mãe. Ainda hoje adoro e adorava a minha mãe, mas eu não trabalhava com a minha mãe, garanto-lhe que não trabalhava com a minha mãe.

Mas isso, Rosário, já é uma escolha sua também, não é? Esta vontade de crescer e de ser desafiada, essa também já é em si uma decisão de liderança.

É uma decisão minha. Consciente.

Consciente.

Muito consciente.

Consciente, mas no sentido de sempre teve essa consciência ou houve algum momento em que passou a ter essa consciência maior?

Eu passei a ter essa consciência maior quando fui para Angola. Eu fui para Angola, eu digo, muito verde. Eu saí de Portugal e fui para Angola. E cheguei à Angola com 28 anos, cheia de vontade de fazer coisas diferentes e de mostrar a toda a gente que a aposta que tinham feito em mim era a aposta certa e de que eu ia ser fantástica no que estava a fazer. E tive o meu primeiro reality check quando estou um dia no escritório a falar com um vendedor que tinha feito uma coisa que não deveria ter feito e estava a lhe explicar que ele não devia ter feito e porque é que não devia ter feito. E ele vira-se para mim e olha-me nos olhos e diz: "Tu só estás a falar assim comigo que eu sou preto". E eu tive o meu primeiro reality check, porque para mim, ele quando me disse aquilo, eu disse: "Mas eu não sou uma pessoa racista, eu não tenho essa consciência". E acho que foi a primeira vez que eu tive uma reflexão verdadeiramente profunda sobre a pessoa que eu era e da forma como eu interagia com as pessoas.

Claro.

E algumas das verdades que eu pensava serem absolutas sobre a pessoa que eu era e sobre a forma como eu geria era a correta, ficaram em causa nesse momento. E foi aí que se calhar eu comecei a ter reflexões mais deliberadas e a tomar decisões mais deliberadas de não seguirem exatamente aquilo que eu pensava que deveria ser assim, e deliberadamente ter pessoas a trabalhar comigo que me questionassem e que me fizessem pôr em causa aquilo que eu achava que era a verdade absoluta.

E aproveitando ainda essa experiência, porque temos sempre quatro perguntas que fazemos a todos os nossos convidados, quatro perguntas fixas, vou aproveitar essa deixa para lhe perguntar: quando é que percebeu que eu é que sou a líder?

Isso é uma excelente pergunta, que eu só fiz pela primeira vez, a sério, a mim mesma, quando recebi a dizer que me iam fazer essa pergunta. Porque eu, honestamente, nunca.

Nunca tinha pensado nisso.

Nunca tinha pensado nisto. Pensando nisso, se calhar, provavelmente, o meu pai diria que foi quando lhe foram dizer no jardim de infância que eu era a organizadora de tudo que corria mal. Tinha ali um instinto de rebelião.

Mas é coerente. Assim como a Rosário agora gosta, que a questionem, na altura também já a estavam a questionar.

Já estavam a fazer a minha cabeça. Eu acho que a liderança é um músculo que também tem que ser trabalhado. Agora, eu acho que nunca fui muito deliberate, nesse sentido.

Intencional.

Intencional de ser um líder ou não. Eu acredito também que a liderança passa muito por autenticidade, e se calhar não é tanta descontração, é autenticidade. E eu acho que a forma como eu lidero pessoas é muito como eu sou na vida e no bem-estar. Eu estava a partilhar com o meu namorado as perguntas que vocês me fizeram e ele disse: "Mas eu percebi logo que eras um líder numa situação". E ele explicou uma situação, que eu partilho muito brevemente. Nós fomos à Tomatina, em Burgos.

Sim.

E fomos num ano em que estava cheio de indianos. E depois eu percebi porque tinha havido um filme em Bollywood sobre a Tomatina, e era por isso que estavam lá cheios de indianos. E toda a organização só tinha pessoas espanholas a trabalhar, que ninguém falava inglês, e era uma desorganização completa desde a entrada à saída. E ele diz que ficou admirado pela forma como eu, naturalmente, comecei a organizar as coisas. E comecei a falar espanhol com uns, e comecei a falar inglês com outros, e passado um bocado, eu tinha na minha mão um telemóvel da organização em que eu já falava e dizia: "Abram a porta, vem indianos".

Conquistou ali o seu espaço de liderança. Não lhe ofereceram nenhum emprego na altura, logo?

Não. Mas isso para mim foi natural, não foi deliberado. E eu acho que passa muito, se calhar, também estava a ouvir o que estavam a dizer da Ursula von der Leyen, pela forma como se comunica, como se mostra, como se está perto das pessoas. Tem que haver uma certa abertura e mostrar que eu sou capaz de ouvir e de interagir.

Mas também é preciso ter vontade de agarrar as rédeas.

É.

Não ter receio.

E eu consigo ser bastante assertiva quando quero.

Rosário, eu ia voltar um pouco atrás, porque quando disse que tomou a decisão de se disponibilizar para continuar a comunicação com as pessoas, com a mudança organizacional enorme neste negócio das águas, isto foi uma decisão que veio da cabeça de quem?

Foi uma decisão que foi muito minha. Eu iniciei um projeto que depois tornou-se um projeto completamente diferente. Eu acho que não me sentia bem comigo mesma de deixar para trás um grupo de pessoas com quem eu trabalhei desde o início, na verdade, quando a decisão foi comunicada, com quem eu estava a conseguir ter aquela relação que eu queria ter com as pessoas e com o negócio, para além do mais pelo desafio que ia trazer. Eu disse: "É na altura de fazer alguma coisa diferente".

Era esse exatamente o intuito da minha pergunta.

Eu sou uma pessoa irrequieta. Eu não gosto de estar muito tempo a fazer a mesma coisa. Eu aborreço-me muito. Se começo a fazer sempre a mesma coisa, acho chato, honestamente. Não me diz nada. E eu gosto de ter sempre novos desafios e fazer coisas novas. E acho que para mim era o desafio que eu estava a precisar na altura, de fazer uma coisa completamente diferente, ter responsabilidades em áreas que eu nunca na minha vida tinha tido e de provar a mim mesma que era capaz de o fazer.

Eu tenho aqui uma questão, eu estou muito curioso. Tenho vindo a falar com algumas pessoas, sobretudo as pessoas ligadas à área de recursos humanos, em particular. Com toda esta tecnologia que por aí vem, toda a automação que estamos a assistir, e agora já se fala obviamente em Agentic AI, como isto vai automatizar muito o nosso trabalho, como é que vê o papel da tecnologia e até que ponto é que isto é uma ameaça, uma oportunidade para nós, para humanizar as organizações?

Eu acho que a tecnologia é uma excelente oportunidade, mas pode-se tornar uma ameaça se não for bem gerida. Eu passo a explicar. A tecnologia dá-nos a oportunidade de deixarmos para trás tudo aquilo que é aborrecido, tudo aquilo que é mecânico, tudo aquilo que pode ser standardizado.

Estávamos a falar há bocadinho. A rotina.

A rotina. O que nos vai libertar muito mais tempo para estar com as pessoas e para fazer as organizações muito mais humanas, porque uma das coisas que eu sinto mais dificuldade todos os dias é ter tempo para falar com as pessoas. E falar com as pessoas não no sentido de estar eu a comunicar, mas muitas vezes só de estar a escutar. Tens um problema, liga-me. Provavelmente posso te fazer coaching, não vamos encontrar uma resposta, mas dá-te confiança saber que tens alguém que está do outro lado a ouvir.

Com quem podes.

E nestes processos de transformação, é só isto que muitas vezes as pessoas precisam, não precisam de mais nada. É saber que há alguém que podem telefonar ou que podem fazer um Teams rápido, que as vai tranquilizar ou dar alguma reassurance de que a situação vai correr bem.

Mas isso implica que os líderes tenham esta capacidade, este discernimento. Acha que os líderes que nós temos nas organizações têm esse discernimento para perceber a importância, porque isto é uma questão ética também, de certa forma. Fazer com que esta tecnologia esteja, de facto, ao serviço das pessoas. Eu tenho algum receio que nem sempre seja assim.

Eu tenho algum receio que nem sempre seja assim. Tenho a convicção de que se nós nos guiarmos pelos valores e princípios certos, essa é necessariamente a conclusão de um líder. Não pode ser de uma outra forma. É óbvio que a tecnologia dá-nos também a oportunidade de sermos mais eficientes, reduzimos custos, que é sempre um tema que nós temos que tratar. Dá-me também a oportunidade de ter tempo para ter as pessoas e para refletir na forma como eu vou executar decisões que eventualmente a tecnologia vai impactar negativamente as pessoas. Não me vai parar, mas dá-me muito mais tempo de o fazer de uma forma correta, de uma forma caring e de uma forma muito mais humana, que é aquilo que as pessoas precisam nestes momentos de grande mudança, transformação e de incerteza em que nós vivemos.

Mas ao ouvi-la falar, Rosário, a sua resposta é deliciosamente enviesada, porque já está a interpretar a inteligência artificial, no sentido que para si lhe traz mais significado, que é de mais valor acrescentado, propósito, mais proximidade das pessoas. Portanto, fossem todas as pessoas com essa interpretação mais abnegada. E eu vou voltar atrás muito rapidamente também, quando partilhou aquele exemplo de quando esteve em Angola e agora com muito mais experiência também, não é que não tivesse já na altura. E quando alguém puxa a carta da vitimização ou a carta do racismo, ou a carta da identidade em que é perceptível que não é mais do que uma manipulação. Como lidar?

Eu não lido bem com isso. Não lido bem. Não, eu acho que é preciso percebermos também o contexto em que as pessoas o fazem, como o fazem. A reação vai depender muito do contexto onde estamos e de com quem estamos a lidar e do momento em que estamos. Eu, por natureza, sou uma pessoa que gosta de reagir rapidamente e tratar das coisas rapidamente. E ao longo da minha vida profissional, aprendi, às minhas próprias custas, de que nem sempre é a reação mais adequada para o momento. E foi interessante ouvir o Milton a falar do tempo e da forma como a Ursula von der Leyen, na leadership dela, contextualizou as coisas. Não podemos perder a visão de médio e longo prazo. E se calhar, na altura, é melhor não reagir.

Contar até 10.

Contar até 10, como eu costumo fazer algumas vezes, levantar-me e beber um café.

Descontrair.

Descontrair. Ou então escrever aquele e-mail derrapante, mas pô-lo no draft.

Sob reserva.

Sair e voltar a entrar.

Sair e voltar a entrar. E eu acho que nunca é demais, por muito que possamos compreender que é uma manipulação, tentarmos pôr no lugar do outro e perceber porque é que ele está a o fazer. Até porque será a melhor maneira de lidar com a situação, porque aí eu própria posso responder-lhe de uma forma que vai de encontro àquilo que ele quer Aquilo que está a fundamentar ou que está a determinar a forma como a pessoa está a reagir e vai me dar argumentos para contrabalançar aquela reação.

Vou pegar no e-mail e na resposta, no tema da descontração, quando pedi à Rosário uma breve descrição para nós a podermos apresentar para quem não a conhece, a Rosário enviou um e-mail, uma coisa muito descontraída, e disse: "Jorge, isto vai aqui com os erros ortográficos por causa do teclado em francês". Portanto, é de facto dar a devida importância à coisa, o que interessa é a mensagem e obviamente fiz o reencaminhamento logo aqui para os nossos.

Mariana Rosário, podemos saber qual foi o pior dia ou pior momento da carreira?

Pior momento da carreira. Quando eu estava cá em Portugal, com a responsabilidade dos recursos humanos em Portugal, fizemos um grande projeto de transformação. E eu tinha uma equipa de quatro ou cinco pessoas, que era um pequeno steering, que eu confiava imenso. E eu acredito e sempre acreditei verdadeiramente naquele projeto. E eu quando acredito numa coisa, sou tipo um furacão. Portanto, é para ir, vamos. Feridos tratamos no fim, há ali o hospital de campanha, que isto agora é para ir.

Em tempo de guerra, não se limpam armas.

Exatamente, em tempo de guerra, não se limpam armas e nós vamos. Eu sobrevalorizei a minha capacidade de entusiasmar os outros e de os levar comigo. Ao longo do percurso, subestimei o cansaço e a pressão que eu estava, não intencionalmente, a pôr nas pessoas. E eu um dia estou numa reunião e eu tenho uma pessoa, que é provavelmente a pessoa em quem eu mais confio naquele projeto, em que eu faço um comentário tão simples como: "Então, mas isto não foi feito por quê?" E ela desata-me a chorar na reunião. E eu aí percebi: isto correu muito mal. O que é que tu fizeste? E eu percebi que eu tinha ido à frente e não tinha tido a atitude deliberada de parar pelo caminho para olhar para quem não estava ali comigo. E chocou-me imenso e custou-me imenso. Ainda me custa falar disso, porque foi um momento muito forte para mim.

E isso mudou a forma como passou a atuar a partir daí?

Mudou. Ainda o faço algumas vezes, seguramente que o faço, acho que está na minha natureza, mas eu acho que passei a ser muito mais deliberada nos momentos em que paro para ver se as pessoas estão a vir comigo e se estão a perceber o que eu estou a dizer. Se estão a perceber, não, se eu estou a ser capaz de passar a mensagem. Que eu acho que é uma coisa muito diferente, a maneira como pomos estas coisas, e se eu estou, de facto, a trazer toda a gente comigo.

É uma ilusão tão premente e tão presente, esta ilusão de que a comunicação foi uma coisa que acabou de acontecer. Alguém teve uma citação destas, não me lembro do autor. Mas é por isso também que a Rosário se disponibiliza pessoalmente para ajudar a comunicação, porque muitas vezes fazemos a comunicação, fazemos a cascata, os líderes fazem a cascata da comunicação e, por algum motivo, às vezes mesmo inconsciente, supõem que, como foi tudo claro, a mensagem vai ser retransmitida. E nós quando éramos crianças já brincávamos àquela coisa do telefone estragado, mas esquecemos do telefone estragado. É por isso também que quer fechar o circuito e dar a hipótese às pessoas de voltar a revalidar e reiterar a mensagem.

É isso mesmo, Jorge. Eu acho que é muito importante, porque o que para nós é muito claro, não é claro para os outros. E este projeto é um bom exemplo disso. Nós trabalhamos tanto, que há até coisas que estão subentendidas e que numa equipa de projeto é quase que nem preciso falar, não precisa ser explícito. Está lá, todos sabemos que é aquilo. Agora, quando eu vou dizer aos outros: "Comunica comigo, diz-me o que é que eu quis dizer". É completamente diferente. E eu acho que numa organização, para mais como a nossa, que nós não nos podemos esquecer, nós comunicamos em inglês. Nós não somos todos native English speakers.

Claro. Isso em português.

Nós não somos todos nativos de inglês. Desculpem. E quando nós falamos de especialistas de comunicação numa multinacional, são todos inglês perfeito. Quem lê acha uma coisa, porque não conhece os termos. Até uma mera construção gramatical pode não ser claro.

E que tem um peso.

Tem um peso. E neste tipo de comunicação, todas as palavras têm um peso.

E já agora, também só uma nota que eu queria dar relativamente a isto e relativamente ainda ao caso de Angola, que é a questão das percepções. No final do dia, a única coisa que conta é a percepção que as pessoas vão ter. E por muito que eu tenha uma intenção de comunicar de certa forma, o que é certo é que a pessoa vai interpretar da sua forma e vai ter uma percepção que é muito própria. E voltamos ao saber ouvir.

E voltamos ao contexto e ao saber ouvir e ao ter a humildade de aceitar que não sabemos tudo. E eu acho que um dos temas para mim mais prementes na liderança, e eu trabalhei com bastantes líderes, alguns em posições bastante seniores, é: eu honestamente acho que as pessoas levam-se demasiado a sério. E eu digo isto muitas vezes.

É verdade. Obrigado, Mariana.

E eu não me levo demasiado a sério. Aquela coisa de eu tive uma epifania. Eu honestamente não sou assim. E acho que as pessoas levam-se demasiado a sério.

E é muito diferente, imagino que sim, trabalhar em Angola, Portugal, Suíça, Alemanha, Paris, França.

É muito diferente. As sociedades são diferentes, os países são diferentes, as culturas são diferentes.

Mesmo com equipas internacionais.

Mesmo com equipas internacionais. Porque nós não podemos esquecer, somos uma equipa internacional, mas estamos num determinado país, rodeados por pessoas de uma determinada nacionalidade, que foram educados de uma determinada forma, num determinado contexto. Vivemos numa determinada sociedade, num contexto social, económico Político muito específico que necessariamente vem para dentro da organização. E nós temos que entender e respeitar isso.

Claro.

É preciso também ter a humildade de aprender e de aceitar que durante os primeiros meses há um processo de aprendizagem muito grande que tem que ser feito.

Claro.

E de escutar muito, outra vez voltamos ao escutar muito.

Mas não chega às vezes, só escutar. Eu estou a lembrar-me do episódio que estava a partilhar a Rosário antes de entrarmos aqui para o estúdio, que na sua função internacional tem lidado com pessoas de vários países, inclusivamente do país onde está agora, que é a França, mas em que estava a partilhar que só depois de efetivamente viver aquela realidade é que começou a fazer mais sentido o que uma das pessoas já lhe tinha partilhado não sei quantas vezes. Portanto, é o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. Só vivendo.

Só vivendo. Não há nada como viver e errar. Eu acho que também é preciso errar. Para mim é uma das minhas máximas: nada nos ensina tanto como o nosso último erro.

E na Suíça e na Alemanha são muito chatos, ou não?

Não, eu não achei. No período que estive na Alemanha, eu estava lá uma semana em cada mês, porque eu tinha uma função internacional em que visitava os países. E eu dizia que eu basicamente ia à Alemanha lavar a roupa e apanhar o próximo avião. Eu já era conhecida pela segurança do aeroporto de Frankfurt e não era pelas más razões.

pelas boas razões.

Era pelas boas razões. E eu não senti isso, mas eu acho que não tive a verdadeira experiência de viver na Alemanha. Até porque eu estava em Frankfurt, que também por si só é uma sociedade muito não característica da Alemanha. A Suíça, para mim era muito bucólica.

Suíça é de Vevey.

Sim, Suíça é de Vevey.

Muita caixinha de chocolate.

Não, muita caixinha-

Tampa de caixa de chocolate.

Exato. Eu aprendi muito na Suíça na parte da política das organizações. Na necessidade do backstage, de falar.

Criar consensos.

Consensos, ia falar com o Milton, depois ia falar com o Jorge, depois ia falar outra vez com o Milton, depois estamos os três alinhados, então agora vais falar com o Ricardo, depois falamos outra vez. Mas eu acho que é uma aprendizagem que é preciso fazer nas organizações. E quando uma pessoa entra numa organização e tem uma ambição e quer atingir, podemos ser muito diretivos, e vou e não me importo. E é preciso entender estas regras não escritas das organizações, para ser um bom líder numa organização.

Até para depois conseguir escutar. Voltamos um pouquinho àquela mensagem há pouco. Às vezes eu vou à frente e esqueço-me de fazer a ponte com quem está atrás na operação e como é que eu faço essa ligação. Tenho que ir ao terreno, falar com as pessoas e ter pessoas ao meu lado que saibam fazer essa ponte também e rodear-me de pessoas que façam esse papel.

E aceitar que há momentos em que não o vamos fazer.

Claro. E continuando na nossa lógica daquelas perguntas fixas que fazemos a todos os convidados, qual foi o melhor dia ou qual foi o melhor momento?

O melhor momento foi a minha festa de despedida de Angola, em que eu estava numa sala com 162 pessoas, as quais eu tinha recrutado toda e cada uma.

Incrível.

Sabia um facto específico e pessoal de cada uma daquelas pessoas e todos se vieram despedir de mim a dizer que iam ter saudades minhas.

Isso é muito bom.

Foi muito bom.

Maravilhoso, não é?

O melhor teste de sucesso é esse.

Foi muito bom. E com alguns tinha tido alguns problemas pelo caminho.

Mas ficou resolvido nessa festa.

Acho que sim.

Ricardo, só para voltar aqui ao tema do networking, que é importante e às vezes é uma palavra muito badalada, não é de agora, já há muito tempo, e nós às vezes interpretamos o networking numa lógica demasiadamente instrumentalizada. É, eu vou fazer uma coleção de contatos e vou fazer essa coleção de contatos porque me podem ser úteis e quais é que vão alavancar mais a minha carreira. Mas aqui pelo que eu acho que fica patente da partilha da Rosário, é que isto sai naturalmente. Sai naturalmente e, portanto, tem a genuinidade de quando nós falamos com as pessoas e quando evidentemente precisamos de ajuda, há uma disponibilidade que vem de um lugar de genuinidade, para usar outra vez a mesma palavra. Não é plástico, não é uma coisa plástica.

Não, eu acho que o importante é quando interagimos com as pessoas, primeiro, temos que gostar de pessoas, de falar com pessoas e temos que ser curiosos. E eu acho que isso cria a relação, porque eu tenho que ser curioso em relação ao outro, porque senão o contacto é artificial.

Sim.

E se eu sou genuinamente curioso e estou interessado em conhecer aquela pessoa melhor, eu acho que a relação constrói-se, ou então não se constrói porque eu percebo que não tenho nada a ver com aquela pessoa.

Claro.

Mas pelo menos fui eu e mostrei genuíno interesse em conhecer aquela pessoa. E eu acho que as coisas se nascem naturalmente a partir daí.

Quase queria adivinhar que não é só o conhecer, mas é também a predisposição para querer ajudar. E acho que as redes são tão mais fortes quanto as pessoas percepcionam que eu de facto estou disponível para ajudar quando é necessário.

E a Maria do Rosário Vilhena gosta muito dos maias, gosta muito de viajar, gosta muito de sentar em esplanadas e ficar a ver pessoas passar. Partilho consigo esse gosto. Teve as lições de voo, gosta de stand-up comedy, gosta de sofá, vinho e amigos, mas tem uma tarefa hercúlea pela frente. Portanto, vamos à última pergunta e queremos aqui sinceridade e honestidade. Alguma vez ligou a dizer: " hoje rebentou aqui um cano em casa e eu não vou poder ir", e afinal o que a Maria do Rosário foi, mas é passar umas horas para a esplanada a beber um copo de vinho?

Tive muitas vezes a vontade de o fazer, nunca o fiz.

Ainda, como se diz em Angola.

Ainda. Nunca digas nunca. Nunca o fiz.

Mas porque não precisou?

Porque achei que havia coisas mais importantes e que era importante eu ir.

Impõe-se essa pressão a si própria?

Imponho. Sou muito exigente comigo mesma.

Por quê?

Não dou a bébia de mim mesma.

Rosário, terá a ver com o receio de abrindo um precedente, à segunda vez já deixou de ser um precedente e, portanto, há aqui o risco de perdermos a noção do que é verdadeiramente importante na nossa vida, porque fomos relativizando?

Também, mas eu acho que para mim o mais importante é perceber que há coisas mais importantes. Nós temos que ter prioridades. Acho que muitas vezes a vontade de não ir era um capricho da minha parte e não uma necessidade real. Porque acho que se no dia em que eu perceber que há uma necessidade real de não ir, então aí não vou dizer que o cano rebentou. Vou dizer: "Eu hoje não consigo ir". E acho que isso é que é o importante.

Obrigado, Maria do Rosário Vilhena, excelente convidada deste Querido Líder. Muito obrigado por ter estado conosco. Milton Sousa e Jorge Medeiros, até para a semana.

Até para a semana.

Os nossos queridos líderes na arte da liderança cá estarão para analisar a prestação de líderes ou aspirantes a líderes e também para deixar conselhos e teremos outro convidado aqui a partilhar experiências. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o Querido Líder, o podcast sobre liderança da Rádio Observador. Até para a semana.