Mais tarde, no processo de crescimento pós-traumático, percebi que o que me levou não foi a exaustão, não foram as horas extraordinárias, foi um desalinhamento entre aquilo que eram os meus princípios, os meus valores, aqueles que me foram passados pelos meus pais e que, no dia a dia, me era exigido fazer um conjunto de ações, sem entrar em detalhe, com as quais eu não me identificava.

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, o Milton de Sousa e o Jorge Medeiros. E o nosso convidado esta semana é Marco Tairum. Licenciou-se em Administração e Gestão de Empresas na Católica, fez também na Católica o mestrado em Marketing. Começou a carreira na PwC, em funções ligadas à gestão e auditoria. Depois segue para a Sonae, onde assume funções em áreas como análise de dados, esteve no departamento comercial, direção internacional, incluindo a internacionalização da marca Meu Super, e em 2018 entra na Keller Williams, a KW Portugal, como responsável da expansão. Depois passou para responsável de operações, assumindo um papel mais transversal na gestão da empresa e em setembro de 22 é formalmente anunciado como o novo CEO. Tem 41 anos, nasceu na Suíça, é neto e filho de imigrantes, mas desenvolveu o percurso acadêmico e profissional em Portugal. O desporto é um elemento muito presente. Jogou ténis, foi federado, e mais recentemente apaixonou-se pelo golfe, que vai praticando. Eu aprendi a dizer golfe e nunca mais deixei de dizer golfe. Bem-vindo, Marco Tairum. Bem-vindo ao "Querido Líder".

Obrigado pelo convite.

O que é que o levou a ir para o setor imobiliário?

Como algumas das decisões na minha carreira, foi algo que apareceu como uma total surpresa, devo confessar. Aliás, a minha conversa na altura com o headhunter, eu costumo sempre contar esta história, porque ele liga e diz: "Temos aqui um projeto muito interessante, uma empresa norte-americana, líder do setor a nível mundial, presente em Portugal há quatro anos, está à procura de um responsável de expansão". Eu digo: "Muito bem, interessante, Francisco". Na altura não nos conhecíamos, hoje em dia damo-nos bem. "Qual é o setor?" "O setor não é relevante, o que é importante é o projeto". E a coisa logo aí fica com a pulga atrás da orelha. E eu: "Francisco", eu na altura, como referi, estava na direção internacional, foi a minha última experiência na Sonae, "se não me diz o setor, eu não consigo avaliar se estou interessado na oportunidade". Imobiliário. Eu, na altura, ainda pensei: fundos imobiliários, imobiliário comercial. Não, o meu cliente é concorrente, é a KW, na altura não me dizia ainda nada, é concorrente de uma Era, de uma Remax. Eu disse: "Olhe, não estou minimamente interessado". Não tinha uma particular boa imagem do setor, sobretudo porque inclusivamente tinha tido uma péssima experiência com um consultor na compra da minha primeira casa. Por isso, nada estava a ajudar aquela conversa. Mas a verdade é que o que o Francisco, na altura, me vendeu foi aquilo que me convenceu. Não foi o setor em si, embora hoje em dia seja um profundo apaixonado pelo setor imobiliário, nomeadamente residencial, que é onde nós mais atuamos, mas foi o projeto, as pessoas, acima de tudo, os dois líderes do projeto, o Eduardo Garcia Costa e o Nuno Ascenção.

Já os conhecia na altura?

Não, não conhecia nenhum dos dois. Passei a conhecê-los, sobretudo o Eduardo, que foi quem liderava a KW naquela altura, e foi quem conduziu depois o meu processo de seleção e apresentou-me não só a empresa, mas sobretudo o projeto, a visão e a sua cultura. E que foi algo que, na minha experiência anterior, se falava muito, mas que eu não tinha vivenciado na prática. Depois podemos explorar isso um bocadinho.

Vamos lá perceber isso um bocadinho. O depois não é já.

Exato.

Vamos aproveitar já a deixa.

Há um franchisado nosso, que costuma dizer que a cultura não é uma coisa que se declara, é algo que se pratica no dia a dia. Nós não podemos dizer: "Somos uma empresa em cultura". A coisa tem que se viver no dia a dia e são as nossas pessoas que têm que nos dizer: "A cultura desta empresa é boa", e não uma coisa que se escreve nas paredes ou que se declara. E na minha experiência anterior, apesar de ter crescido imenso profissionalmente, e numa das perguntas que me vão fazer, mencionarei um dos momentos mais marcantes que vivi exatamente nessa organização. Falava-se que era uma organização que tinha e tem, atenção, e cresci muito profissionalmente e sou muito grato aos seis anos que passei na Sonae, mas falava-se muito de uma cultura que eu não vivi na prática. Talvez por estar em Carnaxide e estar afastado da sede, onde se calhar a influência do Engenheiro Belmiro se viveu, nunca convivi diretamente com ele, se calhar já estava um bocadinho mais afastado, mas eu não a vivi na prática. E isso às vezes gera um defraudar de expectativa. Cresci profissionalmente, aprendi, conheci pessoas extraordinárias.

Ouviu falar da cultura, mas nunca a viveu, é isso?

Mas não a vivi. E pior, posso antecipar a pergunta que me vão fazer no fim?

Nós temos sempre as perguntas fixas. Nós não temos uma ordem para esta conversa. Temos sempre as perguntas fixas, mas podemos subverter já a ordem que costumamos fazer no fim, mas avançamos já.

Hoje é um programa que vai por vias travessas.

Exato. Marco, por favor.

Não sentia na prática.

A nossa cultura aqui é a subversão.

É subversão.

Subversão.

Disseram-me que ia ser informal, e por isso estou a corresponder fantástico. Dizia Quando eu estava na Sonae, quando passei na área comercial, tinha 30 anos na altura e tive um burnout. O pior momento da minha carreira, burnout. E por uma razão, acho que ninguém em contexto profissional deve estar exposto a circunstâncias que o levem lá. Gostei muito da conversa inicial sobre resiliência e o crescimento pós-traumático, porque hoje em dia consigo dizer, muitas vezes embora choque, eu dou graças a Deus por ter tido o burnout, porque aquilo que eu aprendi a seguir sobre mim próprio, os limites, valores, o que significava verdadeiramente cultura para mim, que hoje em dia são princípios e valores. Na altura fui exposto a um conjunto de situações que me levaram ao burnout e que, mais tarde, no processo de crescimento pós-traumático, percebi que o que me levou não foi a exaustão, não foram as horas extraordinárias, foi um desalinhamento entre aquilo que eram os meus princípios, os meus valores, aqueles que me foram passados pelos meus pais e que no dia a dia me era exigido fazer um conjunto de ações, sem entrar em detalhe, com as quais eu não me identificava. E por isso o desgaste não vinha pelas horas, ou melhor, vinha pelas horas mal dormidas, mas por aquelas em que eu acordava à meia-noite a pensar: "O que eu estou a fazer às pessoas?" Ou o que me estão-

A fazer fazer.

A fazer fazer. Exatamente. E por isso é que eu digo, apesar de se falar muito, Ana, supostamente uma organização com uma cultura muito forte, para mim uma cultura que leva uma pessoa a fazer coisas completamente desalinhadas de princípios e valores basilares, na minha perspetiva hoje em dia, é coisa que não passa das paredes.

Isso é muito interessante e nós já tivemos aqui alguns testemunhos também e agradecemos a sua franqueza e a frontalidade com que está a falar do tema, porque sabemos que é um tema muito importante e procuramos sempre falar dele. Hoje em dia, consegue identificar esses sinais todos e o que é que faz quando identifica os sinais?

Isso é uma das coisas que eu costumo dizer, uma das coisas más de ter tido um burnout, é ter tido o burnout. A coisa boa é que se aprende, o tal crescimento, por isso eu adorei. Nunca tinha ouvido a expressão e adorei.

O crescimento pós-traumático.

Crescimento pós-traumático. Achei extraordinário, porque passei por esse processo sem ter apercebido que tinha um nome e por isso hoje coloquei o nome da coisa e portanto já saio daqui muito mais rico. Obrigado por isso. Mas de facto, não só percebemos limites, como aprendemos porque nos permitimos ultrapassá-los e depois ficamos despertos para os sinais. E há uma pergunta que me fazem muitas vezes, que é: quando é que tu sentiste que ultrapassaste o burnout? E eu digo: eu acho que nunca se ultrapassa, porque sobretudo se formos pessoas ambiciosas. Há uma frase, eu agora não me vou lembrar do nome da psicóloga que disse isso, mas que diz que o burnout é "the curse of the ambitious". E eu achei extraordinário, porque de facto quem procura mais vai se expor invariavelmente a situações de maior estresse, de maior responsabilidade, de ter que tomar decisões difíceis e por isso vem um bocadinho associado. Eu costumo dizer, como eu digo, dou graças a Deus, porque começo a ver os sinais e aprendo a atuar. Quais são os sinais? Não dormir bem. E não é o dormir pouco. No meu caso, é acordar à meia-noite a refletir sobre qualquer coisa do dia anterior.

Deve haver tanta gente que nos está a ouvir, que neste momento está a perguntar: será que eu estou em burnout e não sabia?

Não quero assustar ninguém, mas esse para mim é o primeiro trigger. Não é, lá está, pelo cansaço, etc. Sobretudo, tenho dois filhos novos. O adormecer é fácil, mas é aquele despertar. Se a minha filha mais nova às 04:00 da manhã acordar, o não voltar a matutar e já não voltar a adormecer. E esse para mim é o primeiro trigger.

Marco, e do ponto de vista da sua liderança, quantas pessoas é que tem cá em Portugal e quantas destas reportam diretamente a si?

A organização como um todo tem 3073.

Incluindo os consultores imobiliários.

Incluindo os consultores imobiliários, exatamente. Depois nós vimos-

A equipa de gestão.

A equipa de gestão centralizada, portanto, no master, como se chama no conceito do franchising, temos 24 colaboradores. E depois gerimos indiretamente cerca de 300 líderes, portanto, são as equipas de liderança dos franchisados.

E estas 24 pessoas reportam todas diretamente a si?

Reporta, com exceção do CFO, que reporta também ao board.

Então a minha pergunta é esta, Marco: uma vez que já passou por isso, é uma pergunta que tem duas fases. Primeira fase: como é que consegue no dia a dia garantir que as pessoas que reportam a si e as pessoas que reportam às pessoas que reportam a si não passam o mesmo, do ponto de vista de governança. E a segunda pergunta é quase uma antítese desta, que é: se tomar como sua a bitola do burnout, corre ou não corre o risco de eventualmente estar a manietar uma pessoa que tem o limite muito mais alto ou diferente do seu e que poderia aceitar mais desafios?

São duas extraordinárias perguntas. Indo à primeira, eu acho que é fundamental falar-se abertamente sobre estes temas, exatamente por aquilo que comentou há pouco, e se calhar há pessoas que estão a ouvir e estão a pensar. E por isso eu falo abertamente sobre este tema, porque sei o quanto me ajudou Passar por isso, saber identificar os sinais e, por isso, falo abertamente. Acho que esse é o primeiro ponto.

Acho que vale a pena dar aqui uma nota espetacular, porque esta abertura é meio caminho andado, é um exemplo muito bom.

E por isso falo sobre o tema, procuro expor nos conselhos que dou, seja sobre leituras. Há um livro que eu li na altura que muito me ajudou, recomendado pela minha liderança na altura. Imediatamente a seguir, a minha última experiência nacional, e continuei a minha direção internacional, um livro que me foi aconselhado como leitura nessa fase de crescimento, que é "The Happiness Advantage".

Sim. Do Shawn Achor.

Exatamente. E é um livro que eu, quando identifico nas minhas pessoas, ou isto já foi um tema no passado, porque como eu falo abertamente sobre o tema, quando estou em processo de recrutamento, normalmente as pessoas também se abrem. "Ainda bem que falas nesse tema, porque não era que eu quisesse falar sobre isso, mas fica a nota que no meu passado também tive um episódio parecido". Fantástico. Como é que estás? Que caminho fizeste? Olha, a mim este livro ajudou-me muito. E por isso acho que falar, expor as pessoas ao tema, dizer que se a minha experiência prova alguma coisa é que independentemente do momento em que isso acontece na tua carreira, não vai ser determinante para aquilo que tu podes ser a seguir, porque eu queria ter força.

Tenho aqui uma questão. Desculpem interromper, eu estava aqui a pensar, desde o início, quando falou em cultura, saltou-me aquilo alguma questão e até acho que é relevante para este tema. Porque a realidade da KW passa por ter uma estrutura interna e tem um conjunto de franchisados, pessoas que trabalham em rede consigo, convosco. E como é que assegura que há essa transversalidade na cultura, até para falar destes temas, porque se calhar, naquilo que é o seu domínio direto, consegue passar essa mensagem. Acha que essa mensagem de cuidar das pessoas, do cuidado com o burnout, até dar esse exemplo, e outros aspetos da cultura da KW passam também para aquilo que são os franchisados e a sua forma de estar e a sua forma de trabalhar e como é que faz esse processo?

Sou um pouquinho suspeito, mas vou dizer que acredito que sim, que nós temos tido a capacidade de passar isso para toda a organização. E pelo menos no mercado, costuma-se dizer que temos uma cultura muito forte. Até somos conhecidos, chamam-nos às vezes "a malta da Bíblia", porque temos um livro escrito pelo nosso fundador, vermelho.

Para evangelizar as pessoas, Marco.

Sim, quero ir esse ponto.

Podemos falar sobre isso.

Estás com um sorriso maroto, Ricardo.

Mas é um livro escrito pelo nosso fundador, que se chama "The Millionaire Real Estate Agent", que de facto é um livro de boas práticas sobre imobiliário, sobre como ter sucesso no imobiliário, que de facto quem quer ter sucesso no setor imobiliário deve ler. E de facto é a nossa Bíblia, grande parte da nossa formação. Nós gostamos de apresentar como uma empresa de formação e de coaching que atua no setor imobiliário, tem por base esse livro. Por isso, como evangelizamos muito, às vezes somos conhecidos assim. Mas ao mesmo tempo, é um reinforcement que o setor faz, de facto, nós temos uma cultura muito própria e muito forte. Como é que isto se faz? É falar muitas vezes sobre o tema. Nós começamos tradicionalmente, por exemplo, nós temos uma call com todas as lideranças dos nossos market centers, segunda-feira às 10:00 da manhã. Todas as segundas-feiras, alinhamento. Como é que abre? Com um slide, onde estão os nossos princípios, que nós chamamos Y for C to Ts, são iniciais para cada um dos nossos princípios. O primeiro, o W, é win-win. Não vou estar aqui a dizer os outros todos, deixo para quem estiver curioso explorar quais são os princípios da KW.

Não é só o livro, são as apresentações semanais.

Sim. E por isso começamos essa call com as nossas lideranças, com esse slide, e uma história de cultura. Vamos falar sobre cultura. O que é que aconteceu? Alguém que ajudou alguém, trazemos consultores. Por exemplo, esta semana começámos a falar sobre o apoio que alguns dos consultores deram a uma consultora nossa que está na Marinha Grande e que se deslocaram no fim de semana. E estamos a falar de consultores de diferentes market centers que proativamente se deslocaram à Marinha Grande para ir ao apoio das populações através desta nossa consultora. E chamamos essa consultora para falar sobre aquilo que tinha sido o apoio dos colegas. E portanto, eu acho que não sendo uma coisa que se declara, se experiencia, temos que dar visibilidade sobre as experiências que vão sendo vivenciadas. Essa é uma das coisas. E depois, como em tudo na gestão, creio que é importante a clareza. O que exatamente significa cultura? Ter uma missão clara, termos princípios claros, podermos facilmente comunicá-la. Eu consigo dizer a missão da KW de forma muito natural. Não está tatuada, mas é uma coisa que eu digo muito facilmente. E que toda a gente na organização, se perguntarem: "Estás na KW, qual é a missão?" Carreiras que vale a pena ter, negócios que vale a pena ter, vidas que vale a pena viver. Sim, está claro, está anunciado. E depois dizemos uma coisa muito bold, também muito americana, há pouco falou-se de espiritualidade, e que por um lado choca, mas por outro atrai a curiosidade das pessoas e faz aquele: "Eu quero saber mais", porque quando nós dizemos: "Na KW nós acreditamos em Deus, família e só depois o negócio".

Mas parece o contrário, ou não? Era essa a provocação que eu queria fazer. É que essa necessidade de incentivar o negócio do sucesso, parece um bocadinho a ordem inversa do que eu vou dizer, ou não?

Deixa-me pegar na tua pergunta. O que é que fazem, e Marco, depois vou pedindo para voltar aqui à ideia de até que ponto é que a sua bitola também não pode ser limitadora de uma progressão maior para pessoas que têm um limite maior ao burnout. Mas eu ia pegar nesta pergunta do Ricardo e é esta: como é que lida com os erros de casting

Seja na admissão, seja depois de terem admitido e percebem que, tal como aconteceu consigo, por exemplo, no episódio que partilhou, que a pessoa não se adapta. Como é que lidam com isso? Porque não há milagres.

Não há milagres. Embora eu use muito uma frase que é: "Não me julgues por quem eu recruto, julga-me por quem eu mantenho". Dito isso, nós investimos muito tempo, embora o processo não seja infalível, vamos sempre errar, até porque eu acredito que nós só conhecemos verdadeiramente a pessoa quando começamos a trabalhar com ela. Portanto, por muito robusto que possa ser o processo de seleção, não é infalível. Nós definimos talento como o conjunto de seis dimensões: skills, conhecimento, track record, e depois forma de pensar, perfil comportamental e a cultura. Normalmente representamos isto num triângulo e estes três últimos aspetos, estas três últimas dimensões, colocamos no interior do triângulo. Por quê? Porque são aquelas que são mais difíceis de serem mudadas ou normalmente só acontecem depois de um grande trauma. Portanto, o meu perfil comportamental, que é a forma como eu ajo, a minha forma de pensar, os meus princípios e os meus valores, como eu costumo dizer, quem acredita que é um líder tão extraordinário, tão motivador, ou que a empresa tem uma cultura tão forte que vai mudar aquilo que a pessoa é, está enganado. Aquilo que nós temos que investir muito tempo é descobrir se aquele colaborador partilha exatamente desses mesmos princípios, da mesma cultura, partilha da nossa forma de pensar e tem o perfil comportamental adequado para a função que vai desempenhar. Se isto fizer check, de conhecimentos, skills, track record, nós conseguimos acrescentar às pessoas.

Marco, mas então duas distinções na equipa de gestão e nos franchisados. Qual é o esquema de remuneração dos consultores? É só variável?

100% comissionista.

100% comissionista, ou seja, do ponto de vista da admissão, também é relativamente mais fácil.

Mais fácil.

Muito mais fácil. Ou demonstra, entra, faz um test drive e demonstra. Peço desculpa, um test drive, os inglesismos. Posso, Ricardo?

Pode.

Eu acho que já estás vacinado.

Esse eu autorizo.

Ok, então vamos a isso. Faz um test drive e depois o tempo dirá se a pessoa tem ou não tem.

Sim.

Aí é mais fácil. E do ponto de vista de equipa de gestão das pessoas que são recrutadas e que são colaboradores formais assalariados da Keller Williams, como é que lida com isto, que é mais difícil? Os princípios.

Primeiro, na fase de seleção. Eu sou intransigente em poucas coisas, mas como eu costumo dizer, parte do meu sucesso nesta organização é porque eu sou um produto a montante e a jusante deste processo de seleção que nós chamamos internamente Career Vigning. Eu descobri muito sobre mim próprio e até sobre aqueles episódios que já relatei, quando o Eduardo, na altura, me fez este processo. Porque falar sobre perfil comportamental, provavelmente os processos, mesmo hoje em dia, em que os recursos humanos, já nem se quer se chamam recursos humanos, people development, coisas assim mais sexys, em que já há muitas destas temáticas inseridas. Na maior parte das vezes são duas, três entrevistas. Valida-se o CV, vamos ver se tem os skills, uma conversa que o chefe entra. Aliás, muitas vezes no primeiro dia é que conhecemos o chefe. Eu vejo isso ainda acontecer, já será menos frequente. A mim aconteceu, pelo menos na minha carreira. Nós fazemos este investimento de tempo a montante e eu fiz o processo, comecei a falar de perfil comportamental, forma de pensar, o que tu queres fazer daqui a 10 anos. E percebi depois, quando comecei a estudar a formação, que o que estavam a querer descobrir, na prática, é aquilo que também já foi falado há pouco, que é o que me move, o que me motiva, por que eu trabalho, qual é o meu propósito. E nós tentamos, na fase de seleção das pessoas assalariadas, embora as pessoas não-

Não é à bela.

Não é à bela, exatamente. Descobrir exatamente isso, a montante. O que eu costumo dizer, o tempo que nós não investirmos antes, vamos investi-lo depois, provavelmente a dobrar e com menos dinheiro no bolso. E por isso temos um processo muito longo, até, às vezes, chato. Eu costumo dizer, se alguém não pensou desistir do processo, é porque não estamos a fazer o processo corretamente, que ele tem muitas fases, mas eu sou absolutamente intransigente com toda a minha equipa. Qualquer pessoa que entra na organização na CAP da Portugal tem que seguir este processo. É um modelo que nós temos e as pessoas têm que seguir. Como é que eu garanto que isto acontece? Porque no final, o processo tem um momento que se chama defesa, em que, por exemplo, se alguém da minha primeira linha estiver a fazer o processo para um colaborador da sua equipa, o meu diretor de operações, por exemplo, vai ter que defender a sua escolha perante mim. E por isso ele vai ter que me explicar, com base naquilo que é o job description, como é que conduziu as entrevistas, com que conclusões é que chegou, onde é que identificou a cultura que nós pretendemos, onde é que identificou que o perfil comportamental é aquilo que nós achamos que é o mais adequado para desempenhar aquela função. E por isso, via essa accountability de obrigar as pessoas, eu sou há poucos meses em que eu obrigo as pessoas a fazer alguma coisa, mas aí, sem dúvida, no processo de entrada, sou intransigente.

Não é só aí, porque a pessoa sabendo que vai ter que fazer essa defesa, no processo de seleção também já vai ser muito mais criteriosa. Eu imagino que seja essa precisamente a intenção.

Exatamente.

Milton.

Sim, eu tinha aqui uma série de questões. Eu estou a gostar também daquilo que estou a ouvir em termos daquilo que são as práticas, que eu coincido e muito com aquilo que nós tentamos também passar naquilo que é a formação que damos, a importância, e é interessante. Há aqui duas notas que eu desde logo realço. Uma é o processo talvez mais crítico para garantir a cultura da organização É o recrutamento, porque é um pouco como: quem é que nós convidamos para a nossa festa? E curiosamente, é muitas vezes o mais descurado. Deixamos isto para alguém nos RH para fazer as entrevistas ou perguntamos algumas perguntas pró-forma e não há um investimento sério naquilo que é o assegurar de que as pessoas que entram na organização estão, de facto, não só alinhadas com a nossa forma de pensar e de trabalhar, mas que vêm com uma ambição também e um sonho de concretizar, e que a organização os pode ajudar. Ainda assim, há dificuldades depois na própria integração das pessoas. Onde falha muitas vezes é no processo de seleção, sobretudo naquela fase experimental, em que as coisas podem correr mal. E eu queria perguntar aqui uma questão relativamente a essa fase: como é que tratam dos primeiros quatro, cinco, seis meses? E quando corre mal, ou seja, quando constatam que alguém afinal não se encaixa naquilo que vocês estavam à espera, como é que abordam esse tema e como é que fazem esse processo também?

Duas coisas. Nós, como uma empresa construída à volta de modelos e sistemas, temos a coisa muito bem estruturada para essas várias fases. Portanto, quando chegamos à fase do onboarding, vamos lhe chamar assim, posso usar o termo em inglesismo?

Pergunta ao Ricardo.

Marco, da próxima vez tens de pedir autorização.

Eu tenho que lhe explicar que, por vezes, os inglesismos me encanitam. É por isso que eu às vezes— eles estão a gozar comigo.

No processo de acolhimento.

Uma coisa é gozar, outra coisa é brincar e apreciar.

Não foi sentido. Vamos ao onboarding.

No processo de acolhimento, não quero.

Espetacular.

Pronto, já resolvi. Nós chamamos o processo de acolhimento, mais uma vez, não é para consultores, para assalariados. Utilizamos o modelo que chamamos 30/60/90. Ou seja, o que tem que acontecer nos primeiros 30, 60 e 90 dias para que a pessoa demonstre que vai ser proficiente nos 20% mais importante da função. Não é demonstrar logo que vai conseguir fazer tudo, é termos clareza sobre quais são os 20%, lei de Pareto.

A priorização de Pareto.

Exatamente, lei de Pareto. Portanto, já sabemos que 20% das atividades daquela pessoa vão representar 80% do seu sucesso, portanto, focamo-nos nos primeiros 90 dias, nos 20% mais importante, e fazemos um acompanhamento e uma avaliação ao final de 30, 60 e 90 dias. Isto começa, no entanto, num ponto onde eu acho que talvez algumas organizações também falham e que tornam, depois deste momento, caso o onboarding, o acolhimento, perdão, não corra bem, a coisa falha, é não fazer a gestão de expectativas de que este momento vai acontecer. E por isso, a fase final do nosso processo de Career Visoning chama-se diálogo de expectativas, onde nós logo aí dizemos: "Você vai ser contratado por períodos experimentais, independentemente daquilo que diz a lei, mesmo tendo seis meses. Nesta organização, vai ser contratado por blocos de 30 dias. E ao final de cada um, vamos ter um plano de acolhimento, vamos ter um plano de formação adequado às necessidades que estamos a querer desenvolver, vamos ter conversas semanais de accountability".

Ricardo, o que é isso?

Esta não consigo. Conversas semanais de responsabilização.

Já ninguém me respeita neste programa. Nem os convidados.

Pelo contrário, vamos é respeitar demais.

A brincar assim com o moderador. Marco, por favor, continua.

Com o chefe.

Não. Chefe, mas pouco.

Querido líder.

Querido líder. Ordem na casa, ordem na mesa.

E por isso vamos ter conversas semanais de responsabilização, e isto é dito antes do primeiro dia. E por isso a pessoa sabe, quando entra, que aqueles 90 dias, aliás, os primeiros 30 e depois 60 e depois 90, e há uma conversa semanal, mas depois ao final de cada um desses períodos, em que ok, green light, red light, luz vermelha, luz verde. Não vou conseguir, vou parar. E eventualmente, o que é que tem que ser desenvolvido. Eu quando entrego esta formação às nossas pessoas.

É o Marco.

Sou eu. Nós temos três formações que chamamos Leverage Series. E aqui não posso dizer em português.

Etapas da alavancagem.

Leverage Series.

Jorge, da próxima vez tens de ter uma pronúncia brasileira.

Exato. Que é, no fundo, um conjunto de formações sobre como conseguir alavancagem através das pessoas. Que começa com Career Visioning, como identificar talentos, passa depois por o 30/60/90, a fase de acolhimento, e tem uma última fase que se chama Succeed Through Others. Como é que, a prazo, depois de fazer o acolhimento desta pessoa, eu tenho sucesso, a prazo, com esta pessoa. E agora escapou-me onde é que nós íamos, o que eu estava a falar.

Estávamos depois a ver a verificação passo a passo de como é que as pessoas depois o desempenho.

A pergunta do Milton era o que acontece, não só do ponto de vista deste processo dos seis meses de acolhimento.

Quando não corre bem.

E quando não corre bem, como é que lidam isso. Mas também quando corre mal, como é que tratam e como é que lidam com as pessoas quando elas têm que sair. Porque, na verdade, estamos a pressupor aqui que a maior parte delas, quando entra, já sabe ao que vai e está preparada para isso e quer chegar ao fim da meta com sucesso. Mas acontecerá, julgo eu que não muitas vezes, casos que corre mal. E eu julgo que muitas vezes a forma como tratamos as pessoas quando corre mal, são muito importantes também para reforçar a cultura.

Sem dúvida. E agora já me lembro por que eu estava a O que eu estava a responder? Quando eu entrego a formação, e era isso que estávamos a dizer, eu costumo dizer que a primeira, o Career Visioning, é sobre o candidato, estamos a querer descobrir mais sobre o candidato. O acolhimento é sobre as nossas ações. A pessoa foi escolhida, aceitou vir trabalhar o seu projeto dentro da nossa visão, e é muito mais sobre quais as ações enquanto líder é que eu tenho que desenvolver do ponto de vista de responsabilização, do ponto de vista de desenvolvimento, do ponto de vista de garantir que a pessoa passa pelo processo formativo que é suposto. Por isso é muito mais sobre nós, do que sobre a pessoa. E o que eu acho que acontece muitas vezes é: temos a coisa standardizada, temos um processo de acolhimento, fazemos a pessoa passar e só nos lembramos dela quando temos de tomar a decisão. E depois, como não fizemos as ações que nós devíamos ter feito, de avaliação, de acompanhamento, as conversas duras, vai acontecer uma de duas coisas.

Difficult conversations. Tu não quebras o raciocínio. Mas o que está passando neste episódio?

Nós temos que arranjar a legenda.

Vamos dobrar isto para português do Brasil. O Marco teve a gentileza de vir aqui e nós estamos a atrapalhar o discurso do Marco. Temos a resiliência, estamos a testar o Marco.

Peço desculpa, podem estar à vontade.

Eu prometo que as outras se portam melhor.

E o que eu estava a dizer, eu acho que muitas vezes acontecem uma de duas coisas: porque nós não fizemos o acompanhamento devido, pensamos nós próprios: "Ok, mais seis meses. Vamos deixar. Eu também não acompanhei bem, se calhar não dediquei tempo".

O benefício da dúvida.

O benefício da dúvida. E depois a coisa arrasta-se e temos que tomar a decisão ainda mais tarde e custa-nos ainda mais dinheiro. Ou então, por não fazermos o acompanhamento, aparece como total surpresa. Eu achei que ninguém falou comigo, fui fazendo as minhas coisas, nunca ninguém me disse bem e mal, e de repente estão a me dizer que tenho que me ir embora, que está mal. E por isso é que eu digo muitas vezes que o acolhimento não é sobre a pessoa, é sobre quem nós somos enquanto líderes, quando estamos a fazer o acompanhamento. Que tempo é que estamos a reservar para desenhar o plano de acolhimento, para fazer a demonstração. Acontece muitas vezes em funções comerciais, temos uma área que, no momento do lançamento, as nossas operações fazem o acompanhamento no local e é aí muitas vezes que se nós não bloquearmos o tempo para acompanhar, que a coisa se perde. Agora, a seguir, se nós tivermos tido, e eu digo isto para nos protegermos, fazer o offboarding de alguém é uma coisa difícil, porque muitas vezes, eu costumo dizer isso também, o talento raramente está desempregado. E por isso nós tivemos que convencer alguém a vir para a nossa organização, provavelmente despedindo-se de outra oportunidade onde estava. E por isso nós temos uma responsabilidade muito grande de garantir que nós fazemos o máximo possível para a coisa correr bem. A coisa não correndo bem, mas tendo tido todas as conversas, também nos protegemos. Eu acho que fui suficientemente claro sobre expectativas, fizemos várias conversas, sinalizei. Fizemos o que devia ter feito, mas é dos dois lados.

E num negócio, que é um negócio difícil, com muita concorrência, como é que se lida com o insucesso? Eu vou tirar aqui um número, não faço ideia se esse número cola na realidade, mas vamos imaginar que em 10 negócios conseguem concretizar um, ou em 100 negócios conseguem concretizar um. Como é que se lida com esta frustração?

Ia dizer resiliência, mas não quero. É fazer o recordar frequente às pessoas, independentemente de serem assalariadas ou os nossos consultores, de por que está fazendo isto. Isto não é sobre ganhar dinheiro, é sobre ganhar dinheiro para qualquer coisa. Atrás de uma chamada, atrás de um negócio que é feito ou que cai, está uma comissão. Para que essa comissão serve? Dentro daquele processo que eu vos falava de Career Visioning, há uma das entrevistas que se chama exatamente isso, que é entrevista motivacional, que é para perceber o que motiva a pessoa. Quais são as áreas que a pessoa espera serem impactadas, para além do sucesso na função, o dinheiro que vai ganhar como consequência desse sucesso, que outras áreas é que, se nós estivermos aqui a conversar daqui a cinco anos, isto é a forma como nós pomos a conversa, se nós estivermos aqui os dois outra vez sentados daqui a cinco anos a celebrar o quão extraordinário foram estes cinco anos, o que tu alcançaste na função, que dinheiro é que ganhaste, mas também que outras áreas é que têm que ser impactadas positivamente por esta relação. E as pessoas respondem muitas vezes, por exemplo, família. Ok, família, mas estamos a falar do quê? Dois filhos. E impactar positivamente, o que significa? Educação, saúde, fazer umas viagens. Ok, então vamos pôr uns euros à frente disso. Então, dois filhos na escola, tal, mais saúde, mais uma viagem de vez em quando, aonde? Estarrejas ou gostavas de ir à Disney? Disney. Então, se calhar é um pouquinho mais caro.

Isso traduz-se em quantas casas, não é?

Exatamente. Porque depois quando temos: "Ok, o negócio caiu" ou "Fiz 10 chamadas hoje, mas não consegui fazer nenhuma angariação. Vou desistir".

E se uma pessoa lhe disser: "Não, está bem como está, a minha missão de vida é, e, portanto, eu não preciso de vender tantas casas".

Fantástico.

Não há esta competição comparativa entre consultores?

Há sempre consultores

Motivada por vós, digo.

Não. Eu dou exatamente o mesmo nível de serviço ao consultor que fatura 20 mil € ou ao consultor que fatura 1 milhão. A nossa formação está preparada para fazer os hábitos iniciais de um consultor em início de carreira que nunca viu um contrato de mediação imobiliária à frente, nunca fez uma angariação, nunca fez uma chamada, até formações de liderança, desenvolvimento de equipas para aquelas que estão a fazer o caminho já para empresários.

Já respondeu uma parte da pergunta. Eu ia pegar no tema do Ricardo, que é: quando recrutam, recrutam só pessoas com experiência?

Não.

Por exemplo, consultores só com experiência. Não, eu depreendi agora pela sua intervenção que também contratam pessoas sem experiência.

Sem experiência. É uma coisa e outra.

Algum critério ou é só pela identificação do perfil da pessoa? Eu não gosto da palavra perfil.

Podes usar profile. Desculpa, agora não resisti.

Claro, fazes bem. Ninguém sabe.

É assim.

Este episódio.

Isto não vai pro ar, pois não?

Não, esta parte vai só pra podcast, só pros nossos ouvintes em podcast. Esta não passa na rádio. De forma transparente. É o setor, provavelmente, dos setores em Portugal que tem menos barreiras à entrada, virtualmente nenhuma. Se quiserem amanhã encostar a carreira conosco, são muito bem-vindos. Terei todo o gosto em acolher-vos.

O que interessa, mesmo que entre e esteja só uns meses, se trouxer umas casas para a base de dados pros outros venderem, está ótimo.

Por isso, qualquer pessoa. Qual é o perfil ideal do consultor? Hoje em dia, não existe, porque eu consigo fazer negócio fazendo porta a porta, fazendo chamadas o dia todo ou só através de redes sociais, sendo um antissocial.

Isto foi eu com uma provocação, porque já não se aguenta o perfil e os testes, os pseudotestes de pseudopersonalidade, mas isso fica pra outro episódio.

Milton, vou avançar para as perguntas fixas. Não sei se tu tens mais alguma pergunta.

Tinha uma questão, por acaso tinha uma questão que queria colocar. Estava aqui um bocado preocupado porque era um bocado fora daquilo que tinha sido a linha de questões que estávamos a colocar. Mas uma questão que eu tinha aqui, de repente, é: nós estamos a passar um boom na área imobiliária. Quer dizer, há muita procura por casas e acho que as imobiliárias ganham muito com isso também. Até que ponto é que acha que a KW está preparada para o dia em que as coisas corram menos bem? Eu sei que é um cenário hipotético difícil de prever, porque acabou por entrar numa fase em que já havia uma onda de crescimento muito acentuada. Até que ponto é que acha que está preparado pro dia em que as coisas podem começar a correr mal no setor?

Eu quero acreditar que estamos muitíssimo bem preparados. E digo isto não na base da esperança, mas na base da análise daquilo que é a história da KW, seja a nível internacional, seja até a nível interno. Os dois períodos em que a KW mais cresceu em Portugal foram dois momentos de crise. Uma que todos nós passamos, que foi o Covid, em que, perante a incerteza, nós tivemos uma capacidade muito rápida de nos reinventar e por ter no nosso ADN a componente da formação, foi rápido nos adaptarmos e passamos a dar formação online, porque praticamente todas as pessoas estão preparadas pra dar formação. E o segundo foi um momento na história da KW, em 2019. A empresa é fundada em 2014 e em 2019 há uma cisão, um conjunto de franqueados que decidem lançar a sua própria marca. E na altura significou metade do nosso número de consultores. Na altura a gente tinha 2 mil.

Houve uma cisão, ou seja, não foi uma cisão promovida pela KW.

Não.

Estas pessoas é que decidiram organizar-se e montar uma empresa à parte e levaram a carteira com eles.

Exatamente. E levaram, na altura, mil consultores. Mais coisa, menos coisa. Portanto, 50% do nosso número de consultores saiu. E nós crescemos mais depois desse momento do que tínhamos crescido até então. Nesse momento tínhamos 2 mil, passamos pra mil. Nos últimos cinco anos, triplicamos o número de consultores. Hoje em dia são mais de 3 mil. E uma das coisas que esteve na base desse crescimento, foi uma coisa que nós já discutimos aqui, que foi a cultura. As pessoas que saíram tinham uma outra visão da mediação imobiliária e está tudo bem, foram fazer o seu projeto, e isso permitiu-nos ficar só com aqueles que acreditavam no mesmo que nós. E a partir do momento em que só estamos a colaborar com quem acredita no mesmo que nós, na mesma forma de fazer mediação, na mesma visão que temos, por exemplo, em temas como: como é que a tecnologia vai impactar o dia a dia dos consultores, foi muito mais fácil garantir esse alinhamento e continuar a crescer. Última nota histórica. O segundo livro mais importante dentro da biblioteca da KW é um livro chamado "Shift", que foi escrito no pós-crise subprime. A KW torna-se líder do mercado norte-americano em número de consultores em 2013. Portanto, foi exatamente durante o período de crise, a grande crise imobiliária, que afetou não só os Estados Unidos, mas fomos todos afetados por ela. Foi durante esse período que, com base na qualidade da formação, com base na profundidade da sua cultura, que a KW assumiu a liderança de mercado, escreveu esse livro, que são as melhores práticas, no fundo, de como passar por um momento de crise. E nós temos isso muito no nosso ADN, portanto vejo com boas perspectivas.

E eu voltar atrás então à tal pergunta. Sendo o burnout e a preocupação com o bem-estar das pessoas estar muito no seu dia a dia, até pela sua experiência, não quer que as pessoas passem pelo mesmo que passou.

Certo.

E o outro lado da minha pergunta era: como é que consegue aferir se a pessoa já está num estádio em que está em risco de, ou se ainda consegue puxar mais pela pessoa pra ela crescer mais sem entrar em risco de?

Conversas de responsabilização e acompanhamento frequentes. Nós usamos uma ferramenta que chamamos 4-1, que no fundo é: nós temos o nosso documento estratégico anual e depois temos esta ferramenta de responsabilização semanal e mensal. 4-1 basicamente significa um grande objetivo, depois um objetivo mensal que temos que atingir para estar a caminho de concretizar o objetivo anual e depois que atividades é que vamos fazer nas quatro semanas.

Quantitativos ou qualitativos?

Nas atividades, os objetivos são quantitativos, depois no quatro, são as atividades, muitas vezes qualitativas, que nós temos que fazer para chegar àqueles objetivos.

Eu percebo, mas então não era a minha pergunta. Porque continuamos a falar de números e das atividades para servir os números, é isso?

Não, mas eu ia responder. O 4-1 depois tem duas componentes, que é a parte profissional e a parte pessoal. Eu quero saber, para além daquilo que nós vamos atingir ou queremos fazer esta semana a título pessoal, quais são as tuas outras prioridades a nível pessoal. Ir duas vezes ao ginásio, dormir bem, ir para a cama às 23h, o que quer que seja. Eu tenho que ser parceiro de responsabilização das minhas pessoas, seja a nível profissional, seja a nível pessoal. E por isso, quando eu começo a ver nestas conversas semanais, e termino muito rapidamente, que a parte pessoal está a ser afetada, já deixou de ir ao ginásio, já deixou de comer bem, etc, é porque começamos a ir por esse caminho.

Vamos às perguntas fixas que fazemos a todos os convidados. O Marco já falou do pior momento, pior dia ou falhanço. Já percebemos, aliás, a conversa começou por aí. Qual foi o melhor dia?

Eu sou otimista, por isso costumo dizer que eu acho que ele ainda está para vir. Mas há o momento que me marca sempre anualmente, que é o momento da entrega de prêmios, no jantar de gala, na convenção anual. E há um momento muito específico, eu normalmente não estou em palco a entregar os prêmios, mas estou depois na photo wall a fazer as fotografias e os beijinhos. E vocês não imaginam o que é a quantidade de pessoas, lá está, isto parece que é só vender casas, mas é muito mais, que chegam ali àquele momento da fotografia, depois passarem pelo palco, receberem um prêmio, que é o reconhecimento de todo o seu esforço, e que chegam ao nosso lado e nós abraçamos para tirar a fotografia e a pessoa está ou de lágrimas nos olhos ou a tremer. E aquele foi o momento mais importante da carreira da pessoa. Esse momento específico do ano, é um momento que eu anseio sempre, porque me recorda sempre: "Ok, é por isso que nós fazemos isto, é para ter este impacto na vida das pessoas". É uma sensação indescritível.

E quando é que percebeu, um momento, um episódio, "espera lá, que afinal, quem é o líder sou eu"?

Para quem se calhar ainda não é e ambiciona ser líder, tenho, pelo menos na minha perspetiva, más notícias, que é normalmente é nos momentos maus que nos apercebemos. Porque depois da primeira promoção, os primeiros tempos, "ok, agora é CEO. Fantástico. Vamos desenhar o orçamento, a estratégia. Primeira vez que vamos a palco na convenção, é o nosso primeiro momento fantástico". Quando aparecem os primeiros desafios, todos os olhares estão-

Os vestidores do glamour. Quando começam os problemas e alguém tem de os resolver.

É aí em que toda a gente para e os olhos vão todos só para uma pessoa, à espera que a decisão seja tomada. Porque quando são decisões boas, toda a gente quer colaborar. Quando são aquelas difíceis, quando estamos a falar de reestruturação, há o tema que eu abomino ter que tratar anualmente, que tem a ver com os aumentos, é uma coisa que me custa fazer, porque acho que toda a gente devia ganhar o máximo possível, mas do ponto de vista de gestão, é impossível. Mas acho que é esse momento, quando uma das primeiras decisões difíceis, em que a sala para e toda a gente olha para ti à espera de uma decisão, é aí que nos apercebemos que somos o líder. E é também a altura mais importante de dar o exemplo e de fazer a coisa certa.

E tem algum líder que o inspira, ou líderes?

Os meus pais, sem dúvida alguma. Eu não sou uma pessoa que acredita em coincidências e portanto, acho extraordinário que o tema de hoje tenha sido resiliência, porque é exatamente isso que acho que o exemplo dos meus pais me passou. Como mencionei no início, sou filho e neto de imigrantes e hoje em dia procuro trabalhar com jovens exatamente para evitar que esta nova geração continue este caminho que parece inevitável, de ter que emigrar, porque eu sei o que é estar do outro lado. Eu não fiz parte daquela geração que emigrou porque as oportunidades eram boas, foi por necessidade. A minha avó é analfabeta e portanto, foi mesmo por necessidade.

Obrigado por essa partilha, Marco.

Com todo o gosto, tenho imenso orgulho. E de facto, o exemplo de resiliência, e há pouco quando descrevia que não é o sítio onde nós estamos que nos define. Já não me lembro exatamente da frase.

"You are a sum of all you've read".

Exatamente. Adorei essa citação, porque os meus pais, independentemente das circunstâncias, e foram circunstâncias diferentes, mas circunstâncias de vida desafiantes numa fase inicial, não deixaram que isso os influenciasse e procuraram sempre mais, melhores oportunidades e depois dar essas oportunidades, sobretudo aquelas que não tiveram, aos seus filhos. E por isso são o meu maior exemplo e aquele primeiro patamar para mim sempre foi: a primeira coisa que eu tenho que garantir na minha carreira é que os meus pais estejam orgulhosos. Se eles estivessem aqui, acho que diziam que hoje em dia estão. Mas há muito mais para fazer. Agora é devolver.

Então qual é o sonho não concretizado ou os sonhos?

O sonho é-

Além de ter tempo para poder jogar golfe.

Isso é um nice to have.

Curiosa a substituição da raquete por um taco, não é?

Exato. O sonho é este: a título pessoal, é fazer pelo máximo de jovens possível, aquilo que eu tive a sorte que os meus pais fizessem por mim. Portanto, servir de exemplo, impactar jovens. Eu lancei uma comunidade que chamamos KW Young Professionals, que já trabalha nesse sentido. Fiz agora um retiro no final do ano passado sobre definição de objetivos, começar por os jovens a pensar o que é que tu queres fazer daqui a 10 anos, porque passa muito rápido. E quanto mais cedo tivermos em contacto com conceitos que eu só tive contacto, se calhar, depois dos 30, melhor. Construção de riqueza, rendimento passivo, todas essas coisas. O sonho é, para além de concretizar também a visão de quem me tinha dado estas oportunidades, que é através da KW podermos mudar o setor imobiliário e a sua perceção no mercado e com isso influenciar também, através do nosso setor, para uma melhoria do país, a título pessoal, é conseguir impactar jovens, ajudar outros jovens a que tenham aquele salto geracional. Há uma frase que eu gosto muito que é: "A partir de ti, aquele nome significa outra coisa". E se eu conseguir que alguém seja isso na sua família, estará concretizado o meu propósito.

Marco, muito obrigado. Marco Telles, muito obrigado por ter aceitado o nosso convite. Milton e Jorge, até para a semana no "Querido Líder". Cá estaremos. Um abraço.