Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes, o Jorge Medeiros e o Milton Sousa. Esta semana vamos voltar a falar de resiliência, mas como sempre, os nossos episódios abrem com um Sim, chefe. Não, chefe. E hoje a figura em análise é Ron Vakris, o CEO da Costco. Eu sou Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton Sousa.

Olá, Ricardo.

O nosso Milton continua lá fora a lutar pela vida, mas ele um dia vai regressar. Um dia regressa.

É verdade.

Vamos ao nosso primeiro segmento, o Sim, chefe. Não, chefe. E esta semana a figura escolhida é Ron Vakris, CEO da Costco. A Costco é um retalhista dos Estados Unidos, vende frigoríficos, enfim, muita coisa. Temos paralelos cá, não vou dizer por causa do nome das marcas, mas Ron Vakris começou como operador de empilhadora e agora é CEO. É isso, Jorge?

É isso. É mais um dos exemplos do percurso do sonho americano. Eu vou deixar aqui uma das notas de fora, que é importante, até porque a ideia foi do Milton e, portanto, vou focar-me aqui em outros aspectos. Sem ser necessariamente por ordem, em 40 anos, a Costco, que entretanto resultou de algumas fusões/aquisições, em 40 anos teve três CEOs e portanto tudo pessoas com decénios de experiência dentro da casa. Um sim, chefe, porque o plano de sucessão tem sido muitíssimo cuidadoso. Algumas pessoas poderão criticar no sentido até que ponto é que não há demasiada continuidade. A empresa tem sido bem sucedida. Obviamente, não é um argumento cientificamente válido, o dizer que a empresa tem sido bem sucedida, porque eventualmente até poderia ter sido ainda melhor se houvesse diferença, mas tem sido muito bem sucedida, plano de sucessão muito cuidado. E o Ron Vakris teve aqui também um papel importante a manter a possibilidade do elevador social dentro da empresa. Portanto, ele não é caso único, vangloria-se, e bem, de 80% das pessoas que estão na gestão das lojas terem sido pessoas que começaram tal como ele começou e portanto deixaria aqui estas notas importantes.

Milton.

Sim, a acrescentar às notas que o Jorge adiantou, esta estabilidade da liderança acho que é algo interessante de perceber e até que ponto é que pode explicar o sucesso da Costco. Mas também enfatiza um aspecto muito importante, que é a importância da liderança de topo estar muito ligada à operação e ter um contato muito próximo com a operação para poder tomar decisões estratégicas atempadas e com agilidade. Portanto, eu acho que isto é uma característica muito importante da Costco, que eu acho que é de salientar. E depois há um aspecto adicional que eu acrescentaria, que eu acho que é a coragem que a Costco tem demonstrado, e até na figura do Ron Vakris também, face à pressão que foi colocada, tanto pelas tarifas pela administração Trump. Inclusive a Costco é uma das empresas que processou o Estado norte-americano por essas tarifas. E depois também uma iniciativa muito importante que foi a coragem de manter as suas práticas e políticas de diversidade e inclusão, até porque houve um conjunto de senadores republicanos que pressionaram muito a empresa para deixar de ter esse tipo de práticas e numa assembleia geral com os acionistas, 98% aprovaram manter essas práticas de diversidade e inclusão, porque para eles é muito importante ter uma estratégia assente nisso. Portanto, acho que há aqui uma coragem associada, que eu acho que é importante ter em conta e portanto eu diria que é um sim, chefe.

Não foi bem isso. Eles não quiseram acabar com a diversidade. Eles meramente sugeriram de forma inocente que a empresa estudasse até que ponto é que as práticas de diversidade, equidade e inclusão não estariam a prejudicar o desempenho financeiro da empresa. Pronto, é ironia.

De forma mais sutil e mais diplomática.

Claro, estou a ser sarcástico, nem estou a ser irónico, estou a ser sarcástico.

Eu tenho ouvido um podcast chamado Querido Líder, com dois especialistas, onde já os ouvi dizer que uma pessoa, um CEO, um líder, não tem que saber tudo e fazer tudo sobre a organização em que trabalha. Jorge, a pessoa que começa na empilhadora e acaba em CEO, a princípio conhece toda a empresa na palma da mão. Afinal, em que é que ficamos?

Eu acho que a resposta à tua primeira pergunta pode ser perfeitamente assertiva. Um CEO não pode saber tudo da empresa, não deve saber tudo da empresa, nem deve querer saber tudo da empresa. Não pode, porque senão teria de passar vários anos por todas as operações, por todos os departamentos, portanto, não haveria reencarnações suficientes e quando ele reencarnasse, o contexto teria mudado.

Já a empresa tinha sido comprada.

Já, completa e mudado radicalmente Agora, há algumas notas importantes, para já, porque do ponto de vista interno dá um sinal poderosíssimo de possibilidade, porque é bom haver alguma proximidade, caso contrário, o líder, se só recorrer aos reportes diretos ou às pessoas que estão na torre de marfim, corre o risco de só ter acesso à informação higienizada, manipulada.

Para ir ao encontro do que ele espera.

Ora bem, portanto, não pode ser.

Ele ou ela.

Ele ou ela. O balanço entre estar próximo da estrutura e conseguir percorrer a hierarquia toda sem fazer bypass e sem melindrar as lideranças intermediárias, essa é que é a arte, isso também pode ser perfeitamente explícito.

Milton.

Só uma nota rápida. Eu acho que há aqui sempre um balanço dinâmico que é preciso ter. Por um lado, estar próximo sem interferir e ultrapassar também aquilo que são responsabilidades das gestões intermediárias é muito importante, porque pode acabar por minar um pouco o trabalho das operações. E há uma dimensão também adicional nisso, que é não só ter mais conhecimento do que se passa na operação, mas também criar uma cultura de proximidade junto às pessoas e quanto mais os líderes mais seniores de topo conseguirem criar essa proximidade, maior será, provavelmente, a disponibilidade das pessoas na operação para seguirem o líder também, porque essa proximidade cria também compromisso. E acho que há uma dimensão psicológica também na proximidade, para além dos aspectos da recolha de informação estratégica, que pode ser importante para tomar decisões. Esta dimensão da proximidade com a operação também tem um aspecto motivacional muito forte. E só uma nota muito rápida, logo o primeiro CEO. Há aqui uma cultura dentro da Costco que é interessante. O primeiro CEO e um dos cofundadores andava nas instalações da Costco com aqueles name tags como se fosse um operador de loja. Havia muito esta ideia de: "Nós somos um de vós". Isso acho que é muito importante na cultura da empresa também.

Ricardo.

Completa, Jorge.

Só para dar aqui uma nota rápida da diferença, isso também da Costco, do fundador, a diferença de disparidade salarial. Só para termos aqui uma ideia de ordem de grandeza, no caso da Costco, a diferença entre a compensação do CEO, não do Ron Vachris, do anterior, do Jalenik, salvo erro, não chegava a 300 vezes o ordenado mediano. E 300 vezes. Mediano não é média, é o salário que está no meio, 50% dos empregados recebem menos, 50% recebem mais. Trezentas vezes, mas se formos às Target da vida, não é exatamente o mesmo modelo, mas é mais ou menos concorrente, estamos a falar quase de um para 800. Esta ideia de proximidade e de não haver uma disparidade assim tão gritante também está na gênese da Costco.

Está feita a análise desta semana. Um dos líderes, uma figura, para a semana será outro protagonista. Agora vamos ao tema central desta semana. E esta semana dedicamos um segundo episódio ao tema da resiliência, um tema muito na moda, uma palavra muito na moda. Ficou muito por dizer do episódio anterior. E Milton, como é que sabemos se estamos a ser resilientes ou apenas teimosos? Porque como é que ficamos também a saber os limites se não os testarmos?

Sim, eu acho que aqui termos presentes também quais é que são os nossos próprios limites e estarmos rodeado por pessoas que nos desafiam a tentar perceber melhor de que forma é que nós estamos a conduzir o nosso trabalho e qual é que é o limite àquilo que é a nossa persistência também. Porque aqui, acho que temos que distinguir bem, de facto, entre teimosia, persistência e resiliência. E rodearmo-nos de pessoas que nos alertam para os nossos próprios limites, mas também para as nossas insistências infundadas, acho que é muito importante. E há aqui um aspecto interessante que eu acho que será de salientar, que nós não falamos tanto da outra vez, que resiliência está muito associado também à agilidade, porque a resiliência tem a ver com a capacidade de absorvermos novos choques, e mantemos persistência de esforço, mas isso implica também abertura para podermos mudar de rumo, fazermos os, como se diz em inglês, eu sei que nós temos aqui alguma aversão a usar anglicismos, o pivot. Pivotearmos, digamos, numa nova direção. E a resiliência também tem associada a agilidade e a aprendizagem. E isso é em tudo contrário à ideia de teimosia. A questão da persistência tem a ver mais com a persistência no rumo e no esforço e a capacidade de termos agilidade para ir nos ajustando aos choques que vamos recebendo. Eu acho que isso é muito importante e para isso ajuda imenso rodearmo-nos de pessoas que tenham coragem de nos alertar para aquilo que são as nossas teimosias.

Jorge.

A definição não é minha, mas a diferença entre persistência e teimosia é muito simples. Eu sou persistente, os outros são teimosos.

Exato.

Essa é fácil.

Eu bem parecia, afinal é isso.

Agora, o que o Milton disse é muito importante e acho que vale a pena também olhar aqui para o percurso do estudo da resiliência. Não deve, e está na literatura cada vez menos a ser interpretada como um traço ou equivalente a um traço de personalidade, portanto, não é uma coisa que se tem ou não se tem, não é um traço, mas deve ser interpretado como um processo dinâmico. O que é que isto acarreta? Estejamos a falar de resistência, de que falámos, de resiliência, de que falámos, e de crescimento pós-traumático ou antifragilidade, portanto, crescermos com o choque, com o estresse do sistema, há questionários para cada uma delas. Só que esses questionários pressupõem, tipicamente, autoavaliação e é um momento. A questão que levanta, que é mais importante, é: não pode nem deve ser interpretado como um traço, porque obviamente depende do contexto. Uma pessoa que seja resiliente ou resistente num determinado contexto e numa determinada altura pode não ser noutro. E acima de tudo, dá aqui uma dimensão pessoal, que também vem da mecânica dos materiais, que é a fadiga. Ou seja, eu posso ser resiliente, mas se a frequência e as solicitações forem demasiadamente próximas e/ou intensas, corro o risco de minar a minha resiliência. Onde é que entra aqui o papel do líder? Fazer esta gestão. E também fazer esta gestão, nomeadamente ir testando as pessoas, que é a resposta à tua pergunta, Ricardo, como é que fazemos tentativa e erro. Como a liderança tipicamente envolve várias interações ao longo de muito tempo, é relativamente fácil fazer este teste e ir ajustando pessoa a pessoa. Nota também importante: está longe de ser ideal assumir o que a pessoa nos diz, porque muitas vezes quando queremos pôr uma pessoa fora da zona de conforto, a reação pode ser medo, mas a pessoa não interpreta como medo, faz uma racionalização. Por quê? Porque na zona de conforto tem uma sensação de autoeficácia muito maior. Então o papel do líder é ir empurrando a pessoa, metaforicamente, para fora da zona de conforto e ir testando para ver como é que a pessoa se dá e dando os tempos de recuperação.

Porque, Milton, cada um tem uma capacidade de resiliência diferente, não é?

Sim, e este é um aspecto que eu tento alertar muitas vezes nas organizações. Quem chega a uma posição de topo, um líder de maior relevância na organização, obviamente tem características pessoais que o levam a estar lá. À partida, podemos assumir que serão pessoas mais resilientes, mais determinadas, com sentido de propósito mais forte e podem ser mais competentes em algumas áreas. E muitas vezes vão a passo acelerado e esquecem-se um pouco que a operação atrás pode não conseguir acompanhar. E este é um aspecto muito importante, a alegoria que eu uso é: o front-end da organização é muito acelerado, mas o back-end está atrás a apanhar papéis e a tentar cobrir as pontas daquilo que a liderança na linha da frente vai abrindo e fazendo de novo. É preciso ter muito cuidado em assegurar que há um real conhecimento da capacidade de entrega da organização, para que quando abrirmos novas áreas de negócio e quando criamos novos produtos, novos serviços, não corramos o risco de depois as pessoas que vierem atrás não conseguirem acompanhar. E depois, um aspecto também muito relevante é que nós temos a tendência para ver os líderes como exemplos a seguir, até porque queremos depois, obviamente, progredir também nós próprios, e ao querermos replicar a resiliência do líder, podemos nós próprios, enquanto seguidores, colocar em causa o nosso próprio bem-estar e não encontrar o equilíbrio necessário. Portanto, é muito importante falarmos sobre estes temas para que os líderes e quem está depois na execução não tenham ali uma dissonância que depois crie problemas, não só para o bem-estar, mas para a sustentabilidade da organização a médio e longo prazo.

Jorge.

Isto é uma dança difícil, de facto, porque também não pode ser só o líder a adaptar-se a cada uma das pessoas. Isto não é só andar a fazer desenvolvimento e, no limite, o babysitting. Voltando à questão da resiliência e da resistência, termos resistência é bom se não concordarmos, e demos o exemplo do Ron Wakers e da resistência à tentativa de cancelamento das políticas de diversidade. É bom, mas consome muito. E portanto, se nós, os liderados, pomos demasiada resistência em coisas relativamente às quais temos pouco controle, corremos risco de crises de ansiedade.

Pode partir.

Pode partir. Os burnouts da vida, etc. Diz, Milton.

Eu acho que isto liga muito bem com as notas que tivemos agora há pouco do Ron Wakers também. Esta perceção do que é a operação, a realidade da execução, acho que tem um efeito de moderação naquilo que é a nossa vontade de ir à frente e abrir novos caminhos e fazer novas coisas. Esta dança entre disromper e ao mesmo tempo ter muito presente aquilo que é a capacidade da operação da entrega, é muito importante para moderar esta vontade e aquilo que é a nossa capacidade de resistir a estes choques. Acho que é muito importante esta ligação permanente com a operação e a estratégia.

E passando da resistência para a resiliência também, como tudo, há o lado escuro da força, para usar aqui a metáfora de "Guerra nas Estrelas". E o lado escuro é este: é que acomodar em demasia pode impedir-nos de verdadeiramente fazer mudanças que são essenciais e às vezes uma forma de mudar é atingir o ponto de rutura para renascer.

São reflexões que valem ouro dos nossos especialistas, o Jorge Medeiros e o Milton Sousa. E é com estas reflexões que fechamos este primeiro episódio da semana do "Querido Líder". Na quinta-feira vamos publicar a conversa com o convidado desta semana e o nosso convidado é Nuno Oliveira Santos, Alliance Lead da AVNAD. E aqui fica um aperitivo da conversa.

Estou numa fase da vida onde acho genuinamente, Jorge, que treinos de humildade em quantidade fariam muita falta a muita gente. Gosto muito da perspectiva do Jim Collins, do "Good to Great". Não sei se o Ricardo conhece, não passou por este livro. É um livro que me marca a mim na literatura da gestão. Um gestor nível quatro é um gestor que faz, em geral, tudo bem. Estratégia e operações. Um gestor nível cinco é igual ao gestor nível quatro e consegue manter-se humilde. É muito difícil.