Temos conosco Vasco Pedro, presidente executivo e cofundador da Unbabel, uma startup portuguesa que alia a inteligência artificial com pós-edição humana à tradução automática. Estou a dizer bem, Vasco, ou há uma maneira melhor de explicar a startup que cofundaste?

Não, está a explicar muito bem. Obrigado pelo convite, é um prazer estar aqui. E sim, no fundo, a Unbabel surge de um problema que não vai desaparecer, que é: as pessoas falam línguas diferentes. E isso o que significa é que quando uma empresa começa a crescer e a tentar escalar para outros mercados, o que acontece cada vez mais frequentemente e mais rapidamente, encontra problemas de linguagem. E o que nós acreditamos é que estamos rapidamente a caminhar para um futuro onde as empresas vão atacar estes problemas, tendo inteligência artificial no seu cerne, no cerne das soluções. A inteligência artificial por si só não é suficiente, ainda é preciso uma componente humana muito forte e haver um feedback loop positivo, mas é para aí que o mundo caminha.

A última vez que falámos, tinha sido em 2019, ou seja, Covid-19 era uma palavra que ainda não fazia parte do nosso léxico. O mundo mudou muito desde aí, mas já me falavas de ideias muito futuristas. Hoje, o principal motivo que te traz cá não é uma ideia tão futurista, é uma coisa muito simples que uma empresa faz, que é uma aquisição. Vocês compraram a Lingo24, estou a dizer bem, uma empresa britânica.

Correto, sim, exatamente. É a nossa primeira aquisição, estamos superentusiasmados. Se pensar do ponto de vista da história da Unbabel, eu acho que os primeiros três, quatro anos foram, sobretudo, a tentar provar que a nossa plataforma, a construir a infraestrutura, e a provar que esse sistema híbrido de ligação entre inteligência artificial e tradução humana funcionava, fazia aquilo que nós dizíamos que fazia. E depois a seguir houve uma fase de focarmo-nos no nosso primeiro caso de uso, que foi o serviço de apoio ao cliente. Como é que nós permitimos que uma empresa faça serviço de apoio ao cliente em várias línguas de uma maneira fácil. Mas a nossa visão é, no fundo, criar uma plataforma de language operations que tenha AI no seu core. E a aquisição da Lingo24 é um grande salto nesse sentido. Portanto, há, neste momento, uma aceleração rápida para o futuro que nós estamos a criar. É superentusiasmante.

Mas é uma aquisição de um concorrente vosso, de certa forma.

Sim e não. É um concorrente, do ponto de vista que também faz tradução, é uma empresa de tradução, mas eles estão focados num caso de uso que é bastante diferente do nosso. O foco deles é marketing, enquanto que o nosso é o serviço de apoio ao cliente. E depois, a nossa tecnologia é muito diferente. A Unbabel é uma empresa eminentemente tecnológica. Eles têm uma expertise enorme na produção de tradução com qualidade a um nível muito alto para casos de uso de marketing, desde websites, marketing cultural, catálogos de produtos, enfim, uma série de marcas muito interessantes.

Estamos a falar de que valor, o montante desta aquisição?

Infelizmente, não estamos a falar de valores publicamente, mas posso dizer que, por exemplo, a nível de pessoas, a Lingo24 tem 135 pessoas, se não me engano. Nós neste momento estamos com 205 pessoas, é relativamente comparável com a Unbabel. O valor de receitas vai praticamente duplicar.

Mas nem me consegue dar nenhum número, ou seja, sem capa, um milhão, não conseguimos falar aqui.

É mais de um milhão.

Mais de um milhão a aquisição.

Sim, sem dúvida.

Por uma empresa como a vossa, que sempre foi referida com muito potencial. Em 2019, quando tínhamos falado, dizias-me que queriam ser um alicórnio, um unicórnio com asas. Cada vez mais se fala, temos seis com a área em português. Em março, numa entrevista à Exame Informática, dizias que estava quase a chegar o momento em que íamos ouvir essa notícia da Unbabel. Até agora ainda não houve. Está para perto, não está, o que é que falta para acontecer?

No fundo, isso é difícil prever. O que eu vejo é: o que para mim é fundamental na Unbabel. Nós estamos a resolver um problema grande e para isso há espaço para criar uma empresa grande. No caminho dessa criação dessa empresa, há momentos-chave e há momentos que fazem parte da história. E portanto, ser um unicórnio, entrar em bolsa, isso vão ser coisas que vão fazer parte da história da Unbabel. Se acontece agora para o ano, genuinamente, é um pouquinho menos relevante. Eu sei que é mais midiático, mas para mim é muito mais importante coisas como a aquisição da Lingo24, que nos abre uma série de fronteiras e genuinamente acelera a visão da plataforma de language operations, do que provavelmente valuations. Isso são momentos um bocado mais externos. Eu aquilo que sinto, e essa tem sido a parte genuinamente fascinante, é que cada vez mais a visão da Unbabel se transforma numa realidade concreta e executável. E isso vai ser muito ao longo do próximo ano.

E sustentável também? Já chegaram a break even agora com esta aquisição, estão a fugir dessa meta também importante?

Eu acho que no mundo das startups, o break even é algo que normalmente não acontece tão cedo. Por quê? Porque nós, acima de tudo, estamos a reinvestir, estamos a investir muito a nível de desenvolvimento e investigação. Portanto, o que nós conseguimos trazer para o mercado a nível de investigação, desde patentes, que submetemos a primeira com o Comet, com o número de papers que estamos a publicar, com a tecnologia em si que trazemos para os nossos clientes, ainda é um investimento muito grande. Esse é o nosso foco, mais do que a sustentabilidade.

Mas são sustentáveis ou não? Esta é uma pergunta que presumo que vários investidores vos façam. Como é que está a sustentabilidade?

Por acaso nenhum investidor nos pergunta isso. Pelo contrário, a coisa mais importante que qualquer investidor pergunta é quão rápido estamos a evoluir para a nossa visão, que tipicamente é mais avaliado pelo grau de crescimento. Essa é a medida. Há uma métrica básica do Paul Graham que é: "Are you building something people want?" E esse "something people want", como é que se mede isso? Que é este grau de crescimento. Sim, há métricas de negócio, tipo margens, que mostram que estamos a vender um produto que as pessoas estão a comprar por uma margem que faz sentido. Mas a sustentabilidade, não quero estar errado, mas eu ficaria muito surpreso se algum dos unicórnios portugueses fosse sustentável.

De todos os seis que há em Portugal.

Não porque conheça pessoalmente, mas simplesmente porque não é esse o objetivo nesta fase. A Farfetch é diferente, é uma empresa pública, portanto tem os objetivos diferentes. Mas numa fase de crescimento rápido, o objetivo é isso, é provar que aquilo que estamos a criar de fato tem espaço para crescer no mercado.

Eu pergunto isto também porque há uma pergunta que é inevitável fazer aqui a ti, por causa do que se passou no ano passado. Um dos momentos mais midiáticos foi quando foi conhecido um despedimento de dezenas de pessoas, cerca de 90, que fizeram, apareceu em vários jornais, nós escrevemos bastante também sobre isso. Hoje em dia, se voltasse atrás, a decisão era a mesma?

É uma excelente pergunta. Foi um momento difícil na Unbabel. Eu acho que estávamos confrontados com uma situação que nenhum de nós tinha vivido em nossa vida e, portanto, foi a preparação e a antecipação daquilo que podia ser pior. Costuma-se dizer "hindsight 2020". É fácil refazer o passado quando se sabe o que vai acontecer. Mas dadas as condições do que nós sabíamos, as decisões que nós fizemos, eu acho que foram as decisões certas. E tanto é que agora estamos no momento fantástico que estamos na Unbabel. Portanto, foi preciso fazer as decisões difíceis que houve para que agora tivéssemos uma posição de crescimento, de aquisição, de transformar essa visão em realidade e de continuar a trazer cada vez mais valor aos nossos clientes.

Às vezes até queixas na ACT tiveram, todos os processos ficaram resolvidos?

Todos.

Já está tudo resolvido. Voltaram a contratar alguma destas cerca de 90 pessoas?

Boa pergunta. Curiosamente, eu acho que na grande maioria dos casos, eu não tenho dados precisos, mas na grande maioria dos casos, mesmo que quiséssemos contratar as pessoas, elas já estavam contratadas. As pessoas da Unbabel são constantemente assediadas por ofertas de trabalho. É incrível. Aliás, está-se neste momento a viver, não só na Unbabel, mas a nível de empresas tecnológicas, um entusiasmo do mercado laboral, que é uma coisa incrível. Na Unbabel, nós contratamos 1% das pessoas. Quer dizer, contratamos o topo. Portanto, essas pessoas têm sempre emprego praticamente garantido a qualquer altura. Aliás, no geral, têm sempre três ou quatro ofertas de emprego em qualquer momento.

Mas mesmo assim foi um momento difícil para estas pessoas. Houve muitos ex-funcionários vossos que foram falar, criticaram inclusivamente, investidores vossos. Como disse, uma situação midiática. E com hindsight é sempre fácil olhar para trás, como estavas a referir. Mas mesmo assim, sabendo o que sabes hoje, e a pandemia não foi a calamidade, sendo horrível, mas não foi a calamidade econômica que se vislumbrava na altura e da qual falavam. Não havia nenhuma alteração, não mudava mesmo nada.

Sabendo o que sei hoje, ou seja, se eu soubesse o futuro, comprava Bitcoin.

Mas relativamente a estas pessoas que ficaram sem emprego, havia outras soluções que podiam fazer. Podiam ter reduzido os salários, não sei como é que fizeram na administração, se tiveram alguma reestruturação, se mudaram, não havia nenhuma outra medida que irias fazer?

Nós, sabendo o que sabíamos na altura, fizemos as decisões que tínhamos que fazer para pôr a empresa na melhor posição. E vemos e estamos a ver isto consistentemente neste momento, nos resultados que estamos a ter e nos movimentos que estamos a conseguir fazer, que não teria sido possível se não tivéssemos agido rapidamente.

Por isso são águas passadas, completamente, esse assunto.

Sim, completamente. Eu acho que é importante não esquecer a história. Quem esquece a história está condenado a repeti-la. E portanto, é importante aprender e marcar na nossa história os momentos difíceis e não tentar ultrapassá-los e fazer de conta que eles não existem. Acho que foi uma situação difícil para a empresa, foi uma situação difícil para as pessoas que a passaram, é preciso respeitar isso, e não tentar minimizar, mas também é preciso contextualizar aquilo que aconteceu no percurso da empresa, que agora está a passar um momento muito bom e de sucesso.

Que era o mesmo discurso que tinhas em 2019, que tinhas até cerca de três semanas antes de 2020, quando tudo rebentou, vamos chamar assim, não quanto a vocês, mas quanto à pandemia, e que faz vos chegar a este discurso otimista que estás agora a ter comigo. Mas mesmo assim, estão a fazer esta aquisição, há provavelmente outras adversidades que vão passar. Uma delas pergunto é quanto à administração: vão fazer alguma alteração? Estão a pensar fazer futura nalgum dos vossos órgãos de topo?

Não explicitamente. Eu acho que numa empresa de rápido crescimento, e se formos ver, pegar em qualquer startup de high growth. E nem digo em Portugal, digo uma Revolut, no geral. A volatilidade, o tempo médio de uma pessoa numa empresa de alto crescimento é relativamente menor do que outro tipo de empresas. E isso acontece, de certa maneira, até mais, quanto mais sênior é a posição. Portanto, às vezes temos médios de dois, três anos, no máximo. Por quê? Porque o crescimento é tão grande que uma empresa com 100 pessoas não é a mesma que uma empresa com 200 ou 500, e isso é muito difícil de acompanhar. Ou seja, haver mudanças nas equipes não quer dizer sinal de problemas. Pelo contrário, às vezes quer dizer sinal de crescimento muito rápido, em que é preciso trazer pessoas que tenham experiência de uma fase diferente. Dito isto, no nosso caso, nós não temos planos concretos de fazer isso. Mas, de fato, as coisas evoluem muito rapidamente e é preciso reagir rapidamente. E portanto, eu não consigo prever o futuro. Eu consigo olhar para o passado e perceber: "Ok, o que eu aprendi?" E consigo tentar preparar-me o mais possível para Para o que pode vir. Mas é como uma pandemia, ninguém conseguia prever que a pandemia ia acontecer e que está a acontecer, que ainda não acabou. Há eventos que afetam e numa startup. Acho que a agilidade é essencial e, portanto, a tendência de adaptação é talvez mais rápida, por necessidade, do que outras empresas.

Tentando fechar também este assunto, mas havia uma pergunta que ainda te queria fazer, que é relativamente ao poder que ainda deténs da tua empresa, juntamente com os outros cofundadores, são cinco ao todo, se não estou em erro.

Sim.

Tenho aqui Vasco, João, Bruno, Hugo e a Sofia.

Exatamente.

Quanto da empresa é que vocês ainda detêm em termos de percentagem?

Também é um número que não podemos dizer.

Mas isso quer dizer que pode ser então menos de 50%?

Sim. Isso não é incomum.

Não é, mas pode também significar que todas as decisões continuam a ser totalmente tuas ou que tens uma participação maior da administração de quem detém realmente a outra parte da empresa?

Uma startup de sucesso nunca se constrói sozinho. Há uma equipa, seja uma equipa de liderança, uma equipa de administração, uma equipa de investidores. Eu acho que qualquer empresa de sucesso tem em conta várias perspetivas. Eu acho que o mito do fundador ditador que diz que as coisas são assim, o que eu vejo na prática, não é tanto isso. Acho que há muito mais uma atitude colaborativa para enfrentar os desafios e as questões a ultrapassar. Em relação aos fundadores, quatro continuam na Unbabel. A Sofia saiu em 2003, está ótima. Entretanto, começou outra startup com o marido, que se chama Carerev, que são uma espécie de Uber para hospitais, para enfermeiras, em que os hospitais são os clientes. E na pandemia, como podem imaginar, cresceu exponencialmente. As coisas também correram muito bem.

Correu uma excelente boa nesse caso. Eu pergunto-te isto da decisão, porque era para fechar este assunto de 2020, foi uma decisão totalmente tua ou foi uma decisão de mais pessoas?

Este tipo de decisões, em última análise, eu sou o responsável. As decisões estratégicas da empresa cabem ao CEO e eu não acho que devo tentar fugir à responsabilidade das decisões, sobretudo porque estou convicto que as decisões foram necessárias para o momento bom que se está a viver na Unbabel e para o sucesso que estamos a ter. Mas mesmo que não fosse o caso, quando uma pessoa toma uma decisão e fá-lo com os dados que tem na altura, assumir a responsabilidade das decisões eu acho que é importante. Não quer dizer com isso, obviamente, que não haja advisors, que não haja opiniões diferentes, que não haja experiências diferentes. Mas em última análise, ter a decisão em decisões estratégicas é meu.

Indo aqui para outro tópico, em relação à vossa concorrência e aos desafios que têm para o futuro, quem é que é o vosso maior concorrente? Vês que é uma Google? Ainda são os tradutores tradicionais, as pessoas com quem também trabalham? Quem é que veem?

É muito interessante, porque o mercado tem evoluído ao longo dos últimos anos. Ou seja, há três anos, o que nós víamos a nível de competidor, sobretudo na área de serviço de apoio ao cliente, era o status quo. Era contratar pessoas que falam várias línguas, de maneira a poder fazer serviço de apoio ao cliente em várias línguas. Isso continua a ser, se virmos estatisticamente, continua a ser o maior, mas já se começa a ver concorrentes nesse mercado em particular, de motores de tradução automática, tipo Google Translates e afins. Agora, à medida que nós nos expandimos para outros casos de uso, como marketing, por exemplo, agora com a aquisição da Lingo24, vamos começar a ver uma competição direta de players mais tradicionais de tradução. Pelo menos essa é a minha expectativa. Eu diria que ainda é um greenfield, porque só na Europa há aí 100 mil empresas de tradução e há relativamente poucas, acho que são 150 mais ou menos, que faturam acima de 10 milhões. Portanto, o mercado é muito fragmentado, mas há poucos players com dimensão muito grande. Se eu pensar do ponto de vista de posicionamento estratégico, acho que a grande diferença que está a acontecer é a inteligência artificial. E portanto, é difícil para mim ver a longo prazo como é que empresas tradicionais que não têm um DNA tecnológico, vão conseguir competir no futuro com empresas como a Unbabel, que são nas suas genes criadas a partir de inteligência artificial.

Falas muito da inteligência artificial, porque o vosso produto continua a ser o mesmo, mas agora, pelo que estou a perceber desta conversa, também estás a mudar, estão a aumentar esta oferta. Se não estou em erro, mais uma vez indo buscar a conversa de 2019, dizias-me que o futuro da inteligência artificial em tradução passava por telepatia e não por uma coisa como a máquina do "StartUp" que traduz automaticamente.

Mas eu acho que isso estamos a falar há 20 anos, 25 anos, sabemos. Isso é long term. Eu acho que quando falamos da próxima fase da Unbabel, do ponto de vista de curto, médio prazo, os próximos dois, três anos, eu acho que a pergunta que queres mesmo que faça é: não seria fantástico poder utilizar tradução nas várias áreas diferentes de uma empresa de uma maneira fácil e que permitisse que "eu agora estou a fazer marketing, posso fazer marketing em várias línguas. Agora estou a fazer serviço para o cliente, consigo através de tradução fazer isso em várias línguas. Agora tenho um produto, uma app, um website, consigo pôr isso em várias línguas e que tudo isto fosse fácil e on demand". Isso é, no fundo, aquilo que a plataforma de language operations vai permitir, porque cada vez mais a tradução está a mudar do conceito de um projeto. Eu tenho uma coisa para traduzir, um documento para: estou a produzir conteúdo, seja a nível de marketing, seja a nível de website, seja a nível de serviço de apoio ao cliente. Temos streams de conteúdo constantemente a serem produzidos e o que nós precisamos é de um stack que permita que essa tradução também aconteça constantemente. É um stack que permite que a infraestrutura a nível de linguagem de uma empresa seja, de facto, moderna e que permite que isso seja fácil. Há aqui uma parte muito simples que é tornar um problema complicado, fácil. E hoje em dia, tradução é um problema complicado. Nós queremos traduzir um website, por exemplo, é uma grande dor de cabeça. Nós queremos ter as coisas em várias línguas e sobretudo quando se passa de ter duas ou três línguas para 10, 15, 20, 30 línguas, é exponencialmente mais complexo. Como é que nós tornamos isso superfácil, supersimples? E esse é o objetivo da plataforma de language operations.

Mas quando é que isso vai acontecer? Porque vocês dizem que têm cerca de 87% de eficácia, com humanos chega a 95%. Acho que o ideal é chegar aos 100%, porque senão nada vai funcionar, não é?

Não, mas se compararmos com a capacidade e eficiência do ser humano, nenhum ser humano traduz com 100% de eficácia. O 100% é um bocado É pouco realista e não é necessário. Se compararmos com high performance humans, um ser humano, seja em tradução, nem a escrever na sua língua nativa uma pessoa escreve perfeito. Há sempre revisões e necessidade de corrigir e capacidade de melhorar. Portanto, tradução também tem uma parte criativa. Agora, quando é que isso vai acontecer? Em serviço ao cliente já está a acontecer. É fácil, usar a Unbabel é supersimples. No próximo ano vai acontecer em marketing. Esse vai ser o próximo caso de uso. E eu acho que a partir do momento que começamos a ter vários casos de uso dentro da plataforma, este conceito de language operations platform começa a ficar muito forte. E essa é a parte realmente entusiasmante para mim.

Mas esta eficácia quase perfeita, se calhar 99%, ou seja, mais do que os humanos, é uma coisa que queres alcançar, que pretendes alcançar para o futuro.

Sim, eu acho que é possível, quando se junta inteligência artificial com seres humanos, eu acho que é um exemplo de um mais um igual a três.

E o que é que falta então? Qual é que é a maior adversidade? Tu tens vários algoritmos. Inteligência artificial é um conceito muito abstrato quando se começa a falar nestas conversas não indo tão técnico. Há realmente problemas para resolver e para os quais não se sabe se vai algum dia haver resposta.

E aqui estamos a falar de narrow AI. Não estamos a falar de general artificial intelligence, não é isso que nós estamos a tentar resolver na Unbabel, estamos a falar da aplicação vertical da inteligência artificial em problemas específicos que permitam ou resolver os problemas ou parte dos problemas, ou ajudar os seres humanos a resolverem os problemas de maneira mais eficiente. No caso da linguagem, há vários problemas. É fácil falar de tradução automática porque todos nós temos o Google Translate, portanto é fácil perceber, mas há uma série de outros subproblemas que são talvez igualmente ou talvez mais complexos. Por exemplo, se pensarmos numa coisa tão simples como um agente escreve uma mensagem para um cliente no serviço de apoio ao cliente. Recebe uma mensagem e faz uma resposta. Essa mensagem escrita, que é a fonte da tradução, muitas vezes tem imensos problemas em si só. As pessoas escrevem à pressa, não usam os melhores termos, escrevem com erros, não dizem as coisas de maneira clara e, portanto, quanto mais legível for a fonte, melhor é a tradução também. Como é que se torna uma fonte mais legível? Por exemplo, se olharmos para uma empresa como Grammarly, que faz só isso para inglês. A Grammarly neste momento vale o quê? Dez mil milhões e a única coisa que faz é melhorar o inglês. Agora, se quisermos fazer isso para 30 línguas, só isso é um problema gigantesco, só o melhorar a fonte. E há uma série de outros problemas, subproblemas, que por si só são problemas enormes. Portanto, sem dúvida que há um número enorme de problemas ainda por resolver. E por isso é que a expectativa de que vamos chegar a uma solução perfeita é um caminho. It's the journey, not destination, como eles costumam dizer.

E para o qual não me consegues também dizer então aqui um tempo para quando é que vais ter ou não, porque falaste-me aqui de vários problemas que me faz também falar, falaste da Grammarly, que não é um vosso concorrente direto, mas que será indireto. Pelo caminho, vais também criar ferramentas que te permitirão concorrer com empresas como esta.

Ou então criar parcerias com uma empresa como esta. A Grammarly pode ser um parceiro mais à frente, por exemplo. Não há nada neste momento em negociações, mas é o tipo de empresa que podia ser um parceiro para a Unbabel. Portanto, acho que tem que haver uma conjugação de integração vertical de soluções e também de um ecossistema de parcerias que permitam aumentar essas soluções. Agora, uma das coisas que eu acho que é importante aqui é que não é necessária a solução perfeita para trazer valor. Uma solução que traga valor não precisa de ser perfeita, precisa de tornar as coisas mais eficientes, mais fáceis, e depois haver uma constante evolução. E isso acontece a todos os níveis da tecnologia. Não é preciso ter um carro perfeito para a pessoa começar a usar um carro. Começa-se numa certa altura e isso já traz valor e vai-se aumentando. Motores de busca, qualquer tecnologia começa assim. A partir do momento que começa a ser criado valor, pode-se começar a usar. E isso claramente já é o caso com a Unbabel. De uma maneira altamente demonstrável pelos clientes que temos, pela maneira como somos usados, mas por aquilo que vemos do ponto de vista de, sei lá, um tradutor fora da Unbabel traduz 300 a 400 palavras por hora. Dentro da Unbabel traduz 3000 palavras por hora. Até as ferramentas que ajudam os tradutores tornam esses tradutores muito mais eficientes. E isso vê-se a todos os níveis. O serviço de apoio ao cliente. Pegamos a Logitech, por exemplo, um dos nossos clientes. Durante a pandemia, tinha um problema enorme que era toda a gente estar a comprar câmaras web e, portanto, de repente eles aumentaram 300% o número de pessoas a tentarem falar com o serviço de apoio ao cliente. No caso deles, muitas vezes contratam engenheiros, o que é muito difícil de fazer essa escala numa altura de pandemia. E então, o que eles fizeram foi usar a Unbabel e com isso não só conseguiram lidar com esses 300% de aumento, como reduziram o tempo de resolução dos casos de 48 horas para 12 horas. Ou seja, na prática, o que se vê é os clientes deles tiveram uma experiência muito melhor, foram do problema resolvido mais rápido, o que significa que o customer satisfaction subiu. Isso é uma medida de valor real, das pessoas estarem a ter um benefício real da aplicação desta tecnologia num caso específico.

Já ultrapassámos um bocadinho o tempo combinado, mas havia uma pergunta que eu ainda te queria fazer de qualquer maneira, tendo como base tudo o que me tiveste a responder até agora, porque falaste-me sempre em parcerias para o vosso futuro. Como é que têm de pensar nisso? Eu tinha-me falado da Google como sendo um dos vossos maiores concorrentes, deste também um pouco a entender na resposta que poderá ser. O caminho passará sempre por parcerias ou há um exit no futuro da Unbabel, da história da Unbabel?

Isso é uma excelente pergunta. A prognosticação é muito difícil neste caso. O meu objetivo, eu não penso num exit, eu penso em resolver um problema. É isso que me move, é resolver um problema grande que existe no mundo, que é como é que nós permitimos às empresas que consigam funcionar facilmente em mercados diferentes. Eu acredito 100% que ao fazer isto, há um espaço para criar uma empresa enorme. O que é que isso significa? Se houver uma IPO ou uma exit? Tipicamente, uma IPO ou uma exit para investidores, isso é considerado como uma exit, mas a empresa continua a ser independente. Se é de todo impossível que apareça uma empresa em dada altura que seja óbvio que chegar a esse objetivo é mais fácil com essa empresa do que sem, não é impossível, mas não é esse o objetivo. Não é isso que nós estamos à procura. Nós estamos à procura de continuar a desenvolver a Unbabel e seguir o nosso caminho.

Obrigado, Vasco, pelo tempo que nos deste, por esta conversa toda e a responderes a todas as perguntas que te fizemos. E espero falar contigo brevemente, quem sabe com a notícia de seres um unicórnio ou não. Ou um alicórnio.

Ou um alicórnio. Muito obrigado, foi um prazer.

Muito obrigado, foi nosso.