A HBO Max deixa cair as três primeiras letras da marca e passa a ser apenas Max a 21 de maio. Ser “global” — tendo em conta que reúne conteúdos HBO, Warner Bros., DC, Discovery ou Eurosport — é o principal objetivo desta medida e “global” é também a palavra mais repetida por Alessandro Araimo, vice-presidente executivo e managing director em Portugal, Espanha e Itália. O serviço de streaming vai chegar a mais mercados e pretende uniformizar a oferta.

Com a transformação em Max, chega outra app, planos Standard e Premium para novos subscritores e o Sports Add-On, um complemento que oferece a cobertura em direto de diversos eventos desportivos, começando já pelos Jogos Olímpicos. Na passagem por Portugal, Alessandro Araimo explicou ao Observador os motivos para a mudança do nome, as expetativas relativamente às novas apostas e como é que as decisões são tomadas de forma rápida.

Com a transição para a Max, a marca HBO desaparece, pelo menos do logo e do nome. Porque tomarem esta decisão?
Foi uma decisão global, obviamente, mas não se trata realmente de dissipar a marca HBO. Como estamos significativamente a alargar a oferta e a uniformizar, é o caminho mais lógico. Em Portugal talvez [a HBO] seja uma marca histórica, mas não é assim em todo o lado. No Reino Unido ou em Itália, por exemplo, tem sido a Sky a fazer a distribuição dos conteúdos. A HBO era mais uma produtora do que propriamente um canal ou uma marca. Max é mais global do que HBO Max, por isso decidimos avançar para este nome. No final do dia, a ambição da Max é global. Para isso, a marca Max terá mais significado, será inclusiva, terá os mundos da HBO, Warner Bros., DC, Discovery ou Eurosport todos juntos.

A transição para Max nos EUA aconteceu há nove meses. O que é que aprenderam lá que pode ser aplicado na Europa?
A Europa é um mercado muito diferente. HBO Max não estava presente em todos os mercados. Portanto, com o lançamento da Max, não estamos só a reformular um produto antigo, mas estamos também a entrar em novos mercados. Vem aí França, por exemplo. Comparando com a Disney ou a Netflix, a nossa pegada global é significativamente menor, portanto temos muita oportunidade para crescer. Depois, em termos da reação dos espectadores, nos EUA foi muito rápida a adaptação à nova marca. Haverá mais conteúdo e mais variado, por isso acho que também temos de dar tempo às pessoas para entenderem e apreciarem a riqueza da oferta.

Streaming em direto, Jogos Olímpicos “à la carte” e mais conteúdo português: da HBO para a Max, o que muda?

A forma como vemos televisão tem mudado nos últimos anos, o streaming tem ganhado cada vez mais terreno. Com a adição de conteúdos em direto, isso pode ditar o desaparecimento dos canais comuns?
Acredito que, num futuro próximo, as plataformas de entrega não vão ser assim tão relevantes, o que será relevante é o conteúdo. Em Itália, por exemplo, os canais de televisão estão a ter um ligeiro aumento, talvez seja caso único, talvez seja porque o conteúdo pago estava subdesenvolvido e as pessoas estavam menos habituadas a pagar por conteúdo, talvez em algumas zonas não haja cobertura de rede em condições. Mas o apelo do conteúdo é que interessa. Lá, os espectadores mais jovens saltam facilmente de canal de televisão para streaming, não interessa. Agora, com as smart TV, está tudo integrado, a transição é muito intuitiva. A nossa visão é que temos de ser capazes de dar ao consumidor aquilo que ele está a pedir, quando está a pedir. Temos de ter o melhor conteúdo do mercado e o melhor sistema, assim conseguimos atrair o espectador. Quem tem o melhor conteúdo, tem o espectador.

Os conteúdos de desporto em direto são uma nova aposta. Vão esperar a resposta do consumidor para tirarem conclusões. Se for positiva, podem avançar para a cobertura de outros eventos de atualidade, por exemplo políticos ou de música?
Se pensarmos no mercado dos EUA, já que é o centro do nosso mercado, somos basicamente capazes de ir atrás de qualquer coisa. Temos entretenimento, desporto, a CNN, que segue eventos políticos e faz parte da Max, etc. No que diz respeito ao potencial de seguir aquilo que atrai o espectador, penso que somos a plataforma mais completa no mercado. Se tivermos o desporto como exemplo, hoje temos uma boa oferta, mas também é verdade que, quando vemos o futebol na Europa ou o basquetebol nos EUA, é preciso ter argumentos económicos sólidos para este tipo de investimento. Uma coisa é investir num órgão de media, outra é investir muitos mil milhões em futebol e NBA. Tem de ser avaliado de forma muito específica. Sendo um dos maiores produtores de conteúdo original do mercado, do ponto de vista do entretenimento dependemos inteiramente de nós. A decisão, a par de produzir o melhor conteúdo, é perceber onde é fundamental investir dinheiro. Será em conteúdo próprio ou a comprar desporto? Esta é a pergunta chave para todos, para a Disney, a Amazon e, obviamente, para nós. Ninguém agora sabe o futuro, mas isto torna-se relevante enquanto discussão. O que vai ditar as decisões é a rentabilidade das apostas.

Têm de ser capazes de se reinventar constantemente?
Sim, isso é certo.

Arriscam e, se não funcionar, trocam?
Exatamente. O que é relevante é conseguirmos mudar depressa de uma estratégia para outra. A vantagem de uma plataforma de streaming é que percebemos imediatamente o que está a funcionar ou não. Temos todas as ferramentas para perceber se estamos a ir pelo caminho certo. Às vezes, o problema não é se temos esses dados ou não, é a forma como os usamos. Às vezes temos de ser rudes e honestos connosco, mas não é fácil dizermos a nós próprios que estamos errados, tomámos uma má decisão e temos de trocar tudo. Talvez seja essa a parte mais difícil. Temos as evidências, mas nem sempre queremos ver a verdade.

Não é perigoso também perceber logo o que não está a funcionar e mudar, não dando tempo. No caso das séries, por exemplo, nem todas são logo um êxito. Alguns casos de sucesso levaram meses ou anos a ganhar espectadores mas tornaram-se conteúdos incontornáveis.
Temos de ser rápidos, mas não tão rápidos. É um equilíbrio difícil. Aquele primeiro ecrã que a pessoa vê faz tudo. Temos de ser muito ativos mas, tal como diz, às vezes temos de dar algum tempo. O que estamos a fazer é desenvolver outras formas de impulsionar conteúdo que não teve sucesso imediato. Quanto mais a plataforma se torna sofisticada, mais possibilidade temos de dar uma segunda oportunidade ao conteúdo.

Como é que fazem isso?
A sofisticação das ferramentas vai aumentar no futuro e vai ser mais capaz de apresentar uma segunda vez conteúdo que não funcionou da primeira vez. O segundo elemento que tem de ser considerado é que, às vezes, o conteúdo pode tornar-se relevante mais tarde por algo que aconteceu no mundo. Essa parte precisa de curadoria editorial. Continuo a acreditar que, mesmo tendo uma ferramenta super sofisticada de recomendações, também devemos ter uma curadoria humana no processo. Não podemos perder esse lado humano que, para mim, continua a ser muito relevante.

Relativamente ao orçamento para as produções locais, como é que é decidido?
Temos um gabinete global mas, onde há atividade mais relevante, como é o caso desta região [Portugal, Espanha e Itália], há pessoas a trabalhar no terreno. O orçamento é semelhante, temos uma distribuição global e depois temos a possibilidade de aceder a um orçamento específico para um projeto que seja mesmo muito bom. Isso pode ser imediatamente justificado pela empresa num país ou numa região porque localmente esse projeto foi identificado como tendo grande potencial para se tornar global. Nesse sentido, a nossa organização é muito plana, apesar de sermos uma das maiores empresas no mundo. Ou seja, podemos tomar uma decisão muito importante falando apenas com duas pessoas na empresa. Isso é muito importante porque neste mercado temos de ser muito reativos, tanto na relação com os consumidores, como no processo de tomar decisões. Acredito que, desta forma, conseguimos identificar oportunidades locais que se transformem em sucessos globais.