Um polícia munido de um tanque olha para um supermercado e vê um campo de batalha. Nos Estados Unidos, a forma que encontraram para responder aos problemas existentes nos departamentos de polícia foi, como diz o norte-americano Brian Klass no livro Corruptíveis (ed. Bertrand), passar-lhes os excendentes de material militar das forças armadas. Já na Nova Zelândia, a estratégia passou pelo recrutamento, cujos critérios são baseados nos traços de personalidade dos candidatos, que devem ser, acima de tudo, sensíveis para com o próximo. Se vir alguém no chão na rua, tem empatia suficiente para ir ter com essa pessoa e saber se tem algum problema?

O que este professor universitário procura escrutinar neste livro, que acaba de ser publicado em Portugal, é, tal como sugere o subtítulo, perceber se os lugares de poder corrompem, por si, pela natureza que os criou, ou se atraem as pessoas que são corruptas. A resposta é: as pessoas corruptíveis sentem-se atraídas pelo poder e são muitas vezes melhores a obtê-lo. Sentimo-nos inclinados para maus líderes por razões irracionais, pelo facto de os nossos cérebros ainda terem reações semelhantes às que tínhamos na Idade da Pedra.

Os maus sistemas tornam tudo isto pior, quando poderiam tornar tudo isto melhor. Bastava apostar em novos critérios de recrutamento, em sorteios de governos sombra para supervisionar o poder, alternância de funções, auditar os processo decisórios e não apenas os resultados, vigiar os controladores, criar alertas de responsabilização eficazes e frequentes, não permitir que as pessoas sejam vistas como meros números.

Brian Klaas nasceu em 1986 no estado americano do Minnesota. É professor de Políticas Globais na University College de Londres. Escreve regularmente na revista The Atlantic e no jornal Washington Post e é o apresentador do podcast Power Corrupts.

Poder e corrupção são conceitos diferentes, mas tendemos a fundi-los. Porquê?
O poder é algo neutro. É inevitável que algumas pessoas tenham poder sobre outras. No segundo capítulo, falo da ascendência da hierarquia nas sociedades humanas e na forma como a sociedade se tornou mais vertical. É hoje impossível ter uma situação em que não seja assim. Vivemos num mundo globalizado, com oito mil milhões de pessoas, que precisam de ser coordenadas. O poder é inevitável. O problema é que as pessoas que empunham o poder tendem a habitar sistemas que estão hoje corrompidos. Logo, a nossa visão de pessoas poderosas é muito negativa. Os que querem tornar-se políticos entram num sistema que todas as outras pessoas acham que é corrupto e terrível. Há um tipo de pessoa que quer ser hoje política e não é normalmente o género que nós queremos.

Desconstrói no livro a citação de lorde Acton, “o poder tende a corromper e o poder absoluto corrompe absolutamente”.
Diria que é absolutamente verdade. E as provas que elenco no livro mostram que o poder muda a nossa psique, a nossa mente, e altera também o nosso cérebro em termos químicos. E os sistemas tornam tudo pior se forem maus. Se entramos, por exemplo, no departamento da polícia que é conhecido pela corrupção e abuso e somos uma boa pessoa, a probabilidade de que iremos comportar-nos de forma corrupta e abusiva é muito alta. Acho que estes aspetos são facilmente compreendidos pelas pessoas em geral. A maioria das pessoas têm este sentido inato de que o poder corrompe. O que penso ser a minha principal contribuição no livro é dizer que não pensamos demasiado de que forma os sistemas atraem e promovem certos tipos de pessoas. Se tivermos uma má pessoa, é difícil torná-la boa pessoa, porque é difícil mudar as pessoas. O que é muito mais fácil é reformar os sistemas. A minha perspetiva, otimista, é a de que vamos ser mais recompensados se focarmos os nossos esforços em reformar os sistemas, de forma a atrair e promover pessoas com maior sentido cívico. O que não fazemos agora.

Que surpresas encontrou durante a pesquisa que fez?
A maior surpresa que tive a pesquisar e a escrever o livro foi a quantidade de organizações que estão efetivamente em piloto automático. Limitam-se a fazer o que costumavam fazer. Não pensam acerca desta questão. Gostava que mais sistemas de poder – polícias, empresas, etc. – pensassem de forma mais proativa sobre como desenhar um sistema que atraia o tipo certo de pessoas. A outra parte verdadeiramente otimista da minha pesquisa é considerar que pequenas mudanças podem fazer grandes diferenças. Há muita gente que quer ajudar outras pessoas. Mas muitos sistemas dissuadem-nas de aderir a esses postos de poder. Há gente muito boa que olha para a política e pensa “eu nunca faria isto”. Por vezes dou palestras acerca do livro e peço às pessoas para levantarem o braço caso aceitassem trocar de lugar com os políticos. Muito poucas pessoas levantam o braço. Isso é indicador do problema que temos em mãos. Temos boas pessoas, só não temos os sistemas certos. Alguns sistemas estão tão corrompidos que precisam de reformas sérias. Quanto à polícia nos Estados Unidos, não tenho ilusões de que, se recrutarmos melhor, resolvemos todo o problema. Acredito mesmo que se fazem grandes, grandes melhorias com pequenos esforços. A analogia aplica-se também aos partidos políticos.

De que forma?
Porque é que esperamos sempre que os políticos digam “quero ser político”? Porque é que não recrutamos de forma proativa pessoas que consideramos poderem ser bons líderes? Os partidos políticos gastam uma quantia muito pequena de dinheiro em recrutamento de candidatos. E, no entanto, a qualidade dos candidatos é o principal motor para se ganhar eleições. Nas últimas eleições norte-americanas, Trump escolheu aqueles candidatos e eles perderam porque eram terríveis. Há neste livro algo que é verdadeiramente otimista: mudanças de custos razoavelmente pequenos podem na verdade providenciar grandes melhorias. Sou também realista, nunca iremos resolver totalmente esta questão. Nunca teremos líderes perfeitos. Mas penso que, com um esforço razoavelmente mínimo, podemos reduzir substancialmente o mal que pessoas más nos infligem. Precisamos de reduzir o número de pessoas péssimas que são responsáveis por nós. E também mitigar os efeitos que têm nas nossas sociedades. São ambos objetivos bem alcançáveis.

Não referiu a questão do dinheiro no livro. Não há uma ligação entre dinheiro e corrupção?
É um bom argumento. Sim, acho que há uma ligação entre dinheiro e corrupção. Depende do sistema. Nos Estados Unidos e na Europa, pode-se ser rico sem ser necessária e formalmente poderoso. Imagine-se alguém que joga na bolsa muito bem, tem toneladas de dinheiro e não tem uma posição formal de poder. É menos verdade em muitos lugares no mundo menos desenvolvido: para se tornar rico, tem de tornar-se politicamente bem relacionado. Depende em que país estamos, de quão forte é a ligação entre poder político e poder financeiro. Acho que há coisas diferentes a acontecer para pessoas que apenas querem dinheiro e para pessoas que apenas querem poder. Muito poucos cientistas políticos tentam pensar nesta questão da motivação pelo poder em si. É o poder que te motiva ou é o dinheiro? Nos negócios, é provavelmente o dinheiro. Na política, o poder. Muitos políticos ricos independentes acabam a perder dinheiro quando se candidatam a um cargo. Quando eu estava na política norte-americana, o indivíduo para quem trabalhava gastou 19 milhões de dólares [17,9 milhões de euros] em duas candidaturas. Claro que podia ter usado a eleição para fazer dinheiro, mas ele teria ficado muito mais rico se se tivesse mantido no setor privado. O meu ponto aqui é: não podemos enfiar tudo num livro e o meu foco foi no poder em si, em pessoas que têm fome de poder e em sistemas que têm uma hierarquia específica. Há o poder familiar, social, etc., mas eu queria olhar para departamentos de polícia, políticos, CEOs, este tipo de situações.

Referia-me mais ao lobbying do sistema económico sobre o político.
Os lobbyistas nos Estados Unidos têm muita influência, não porque estejam a pagar a políticos, mas porque estão a ajudá-los a ser reeleitos. Reforça o meu ponto de vista: o poder é o que os motiva. É verdade que os interesses financeiros falam muito alto em democracias que estão corrompidas. Os Estados Unidos são o exemplo mais flagrante disso. Mas penso que os políticos ouvem o dinheiro porque receiam perder se não o fizerem. Se quisessem ser super-ricos, estariam a trabalhar em bancos, não na política. A questão-base é que existe um mecanismo sórdido na sociedade, onde os traços da personalidade das pessoas torna-as mais ou menos prováveis de seguir dadas carreiras. As pessoas mais motivadas por dinheiro vão para a finança, as mais motivadas por poder tentarão subir na hierarquia das empresas ou tentarão ser politicamente influentes.

O poder altera o nosso corpo, mas o nosso cérebro ainda funciona como na Idade da Pedra. Não é uma contradição?
Penso que a resposta é muito simples: vivemos numa sociedade moderna há muito, muito pouco tempo. É uma percentagem muito pequena da História dos seres humanos. A evolução demora muito tempo a adaptar-se a novos problemas se não houver pressão. A evolução atua rápido se a espécie estiver em perigo. Caso contrário, demora bastante. Os cérebros humanos modernos são medidos de diversas formas por pessoas que estudam a História da humanidade. Digamos que a sociedade moderna tem 200 mil ou 500 mil anos, é muito pequena. Não houve ainda tempo para se adaptar a democracias e a mudanças que os políticos têm encarado nas sociedades contemporâneas. Em essência, costumávamos ter a nossa sobrevivência ligada a coisas que já não interessam. Era provavelmente uma boa ideia querer um grande guerreiro como líder quando uma tribo rival tentava uma invasão. As provas parecem sugerir que isso ainda é verdade nas sociedades modernas, mesmo que um guerreiro maior seja uma pessoa muito estúpida. Mas alguém que se parece assim parece ter uma vantagem nos sistemas políticos modernos. Isso combina-se com o sexismo e a misoginia, o que torna a vida muito mais difícil para as mulheres na esfera política. Temos estruturas sociais que são sexistas, mas temos também aspetos evolutivos da seleção em termos de liderança que são igualmente muito sexistas, infelizmente. Falo nisso no livro porque acho que precisamos de pensar com mais cuidado sobre os estigmas escondidos que existem quando escolhemos quem queremos que esteja no comando. Apenas quando assumimos que esses estigmas existem é que podemos desconstruí-los. Espero que façamos algo por isso, porque seria um mundo muito melhor se tivéssemos muito mais mulheres no comando.

Porque é que temos tanto medo da dúvida? Porque é que não deixamos a dúvida ser um aspeto construtivo na personalidade dos nossos líderes?
É totalmente louca a forma como a política moderna funciona. Preferimos ter no poder alguém teimoso e errado do que alguém que expressa incertezas. A incerteza é um sinal de humildade intelectual, é um sinal de ser-se atencioso e cuidadoso. E, no entanto, temos políticos que caem se alguma vez admitirem que estão errados. No Reino Unido, ouço a rádio de manhã e trazem políticos a estúdio com frequência para serem escrutinados por jornalistas. Os políticos desenvolveram uma forma muito, muito eficaz de nunca responderem às perguntas que lhes são feitas e nunca admitirem que estão errados, mesmo que seja completamente óbvio que fizeram asneira. O problema é que se criou um conjunto de competências em que as pessoas que sobrevivem são as que não respondem a perguntas e não admitem que falharam.

É disso que fala quando fala de “sistemas”?
Precisamente. Temos de desenhar sistemas nos quais os políticos que admitem fracasso são recompensados de alguma maneira, porque é deste tipo de líderes que precisamos. Isto remete-nos para a pergunta anterior: porque é que nós, enquanto pessoas, temos problemas com isso? Penso que terá a ver com psicologia evolutiva e a ideia de que a super-confiança no passado possa ter ajudado as pessoas a sobreviver. Há pesquisa muito interessante acerca deste assunto, que tem por base matemática complexa, que diz basicamente que, quando fazemos parte de uma tribo de caça coletiva, a melhor coisa é tentar fazer algo. Porque, se não tentarmos fazer algo, morremos. Se não dissermos “vamos ali ver se encontramos alguma comida”, acabamos por morrer. O argumento é o de que no passado a confiança ajudava as pessoas a seguir aquelas que tinham soluções, mesmo que as soluções fossem erradas, porque as obrigava a mover-se. É um argumento muito difícil de verificar porque se baseia em teorias acerca de estilos de vida com centenas de milhares de anos. Mas sugere que havia recompensa em termos de sobrevivência por se seguir pessoas muito confiantes.

E esse fenómeno ainda existe?
Pode haver hoje algo disso na nossa mentalidade, recompensar alguém que diz ter uma resposta. A presidência Trump foi o exemplo perfeito. Na sua tomada de posse, proferiu uma frase que dizia: “Eu, sozinho, consigo resolver”. Obviamente isso não é verdade, mas, para um certo tipo de votante, essa é exatamente a mensagem que quer ouvir: “Eu vou resolver os teus problemas e existem soluções simples para eles”. O político que diga que existem muitas incertezas, “trata-se de um problema muito complexo, acho que consigo tornar a vossa vida 5% melhor”, não será eleito. É este o cerne da política moderna: em certa medida, os sistemas estão a fornecer maus líderes e, em certa medida, nós resultamos em más pessoas. Penso que somos parte do problema.

E deixamos os líderes incompetentes permanecer no poder. Porquê?
Uma das coisas que é muito idiota na forma como funcionamos é que olhamos simplesmente para um resultado: se foi bom ou mau. E, depois, culpamos ou recompensamos a pessoa que está no momento no poder. Os resultados demoram muito tempo a serem desenvolvidos. Imaginemos um político que lança os alicerces para uma dada política de sucesso e depois os benefícios surgem quando está já o seu sucessor no poder. Tendemos a elogiar o sucessor, “a vida era boa quando aquela pessoa estava no poder”. Falo no livro de exemplos em que quer os processos quer as políticas eram ou não bons, em vez de apenas lançar culpas justificadas em resultados, que podem até ter sido acidentais.

Ou seja, temos um papel importante na mudança de que fala e sobre a qual escreve?
Temos de ser mais eficazes no ato de analisar quem é de culpar ou elogiar. E isto é central para a pergunta que fez: se não se consegue determinar se alguém é um falhanço enquanto líder, então não se consegue obter melhores líderes no futuro. Olha-se para alguém como Trump e todos os parâmetros concretos, talvez com a exceção da economia, foram bastante desastrosos sob a sua presidência: um milhão de pessoas morreram de COVID-19, ele lançou uma insurreição falhada no Capitólio a 6 de janeiro, e, mesmo assim, 40% do povo americano apoia-o hoje. Quando temos uma democracia que funciona, temos pessoas a mudar de ideias baseadas em resultados e em competência. Em sistemas muito polarizados, em que as pessoas basicamente se definem por uma identidade política, a incompetência não importa, porque as pessoas apenas querem saber se o político faz parte da sua equipa ou da outra – e não se aprende com nada. Precisamos de ter sistemas políticos em que as pessoas mudam de ideias e, infelizmente, em sistemas políticos modernos, isso não acontece assim com tanta frequência.

Falou, no final do livro, no romano Cincinato e em George Washington como exemplos de boas pessoas que entraram na política para resolver certos problemas e que, depois de os resolverem, não quiseram ficar no poder. Não encontra exemplos contemporâneos de bons líderes, como por exemplo a recém-ex-primeira ministra da Nova Zelândia?
Concordo consigo. Jacinda Ardern é outro dos casos em que as mulheres exercem o poder da forma que eu considero melhor do que os homens. Há vários exemplos. Tivemos também agora Nicola Sturgeon, na Escócia, que renunciou [ao cargo de primeira-ministra] voluntariamente, depois de algum tempo no poder. Outro exemplo que me vem à cabeça é a Tunísia. O partido Movimento Ennahda, depois da Primavera Árabe, abdicou do poder. Entrevistei alguns líderes do partido. O partido renunciou em bloco, disseram “tivemos o nosso tempo, é altura de outra geração ajudar a levar as coisas para a frente”. O que queria dizer com o último capítulo do livro é que, de vez em quando, temos sorte. Aconteceu agora com a Ucrânia. Volodymyr Zelensky revelou-se um líder muito eficaz para o que o país precisa neste momento: ser a cara internacional da confrontação. Acho que foi essencialmente sorte. Ninguém antecipou o que iria acontecer. Podiam ter um presidente que se limitasse a fugir, como tantos fazem. Onde quero chegar é: em vez de esperar que de vez em quando tenhamos sorte com bons líderes, desenhemos sistemas que os produzam.