Miguel Santo Amaro tem 26 anos e 140 pessoas para gerir na Uniplaces. Quando o Observador lhe pergunta o que é que o assusta, lembra o primeiro colaborador que contratou. Tinha 22 anos. Conta que teve de o fazer acreditar mais num sonho do que noutra coisa qualquer. E que se isso não lhe tirou o sono – porque pouca coisa consegue fazê-lo -, foi, por sua vez, uma angústia. Causou-lhe mais ansiedade do que quando o Benfica perde, brinca. A partir dali, havia uma família a depender dele. Hoje, são 140. E Miguel Amaro ainda se questiona: estarão todos a tentar resolver o problema certo na startup portuguesa com mais capital de risco angariado em rondas de investimento, cerca de 26 milhões de euros?

Medo, raiva, tristeza e alegria. E mais de 100 pessoas para gerir. Ilustra-se a liderança com emoções primárias – aquelas que têm como objetivo preservar e assegurar a sobrevivência da espécie (neste caso, da equipa) -, porque gerir vai além das contas. Deve chegar à emoção. Pedro Barbosa da Rocha, especialista em stress e bem-estar na Oficina de Psicologia, não duvida. “As emoções desempenham um papel determinante na hora de tomarmos decisões, pelo impacto que têm na motivação dos colaboradores. São elas, muitas vezes, as responsáveis pela capacidade de um colaborador se transcender. Se um grupo de pessoas é o conjunto da força de cada um, uma equipa é o conjunto da força de cada um potenciada pela dinâmica entre si. É como se o todo fosse maior do que as partes”, explica.

Miguel Santo Amaro não é o único líder sub-30 com angústias para partilhar. Tiago Paiva foi um dos jovens destacados pela revista Forbes na categoria “30 under 30” pelo trabalho que juntamente com Cristina Fonseca tem vindo a desenvolver na Talkdesk, a startup portuguesa que angariou 21,8 milhões de euros em investimento e emprega 198 pessoas. Tem 29 anos. Diogo Guerra não é fundador da Feedzai, mas é o colaborador número um. Aos 29 anos, é responsável pela equipa de desenvolvimento de produto da startup que está no top 3 das mais inovadoras da Europa e que totaliza um investimento de 23,4 milhões de euros. Lidera a equipa desde os 25 anos.

No centro, todos têm uma missão comum: a de levar as empresas a bom porto, ou seja, à sustentabilidade financeira. E de fazer com que o tal todo seja maior do que as partes. Talvez seja por isso que Teresa Oliveira, docente na formação de executivos da Universidade Católica de Lisboa e no The Lisbon MBA, fala na importância de incluir o outro. “O que se perspetiva é que a liderança seja, no futuro, a capacidade de mobilizar e desenvolver os outros, acima de tudo, dando-lhes autonomia e liberdade. Até se fala em algo que é a liderança coletiva, a perspetiva de que o gestor pode ser liderado por um colaborador seu”, afirma. Se assim for, todas as pessoas da empresa têm responsabilidade pelos resultados finais. E lideram.

São jovens com milhões de euros para gerir, modelos de negócio em teste e resultados que ainda podem estar longe de fazer sorrir investidores. O que preocupa quem contrata, gere e faz crescer o motor de cada startup – as pessoas?

Miguel Amaro. “Estamos todos a trabalhar no problema certo?”

Miguel Santo Amaro, Mariano Kostelec e Ben Grech fundaram a Uniplaces – plataforma online de alojamento de estudantes universitários – em 2012. O líder Miguel Amaro tinha 22 anos. Nunca teve outro emprego que não a sua empresa. Aos 26, a Uniplaces tornou-se a casa de cerca de 140 colaboradores e a inauguração do novo escritório, em Lisboa, até contou com a presença do primeiro-ministro António Costa. Para Miguel Santo Amaro, os desafios são vários, mas há uma pergunta que, várias vezes, lhe invade a consciência: estarão todos a tentar resolver o problema certo?

“Uma frustração constante para alguns pode ser um desafio para outros. Eu prefiro que seja um desafio: estamos a tentar resolver o problema certo? É fácil estarmos ocupados e trabalharmos muito, mas podemos estar a trabalhar muito nos problemas errados. Estamos a trabalhar nas soluções que fazem sentido ou nas coisas mais fáceis – que não dão resultados sustentáveis no longo prazo?”, questiona. A par das incertezas, há as pessoas. Recrutá-las, mantê-las e apostar no seu desenvolvimento pessoal. Encontrar o talento certo para a função certa é outra das dores de cabeça. Quatro anos depois de ter lançado a Uniplaces, Miguel Santo Amaro ainda está envolvido no processo de recrutamento de todos os colaboradores. “Entrevisto todas as pessoas que vêm para a empresa”, diz.

Respirar Uniplaces quase 24 horas por dia também acabou por ter impacto na forma como lidera a startup, que hoje está presente em 39 cidades, de nove países. Nos primeiros três anos, quase que não tirava férias. Até que percebeu que isso acabava por inibir as pessoas de gozar os dias de descanso a que têm direito. “Tinha um impacto negativo na empresa, porque tu és o exemplo destas pessoas. Se trabalhas até tarde e não tiras férias, eles fazem igual. E uma coisa que aprendi é que descansar é importante, estar satisfeito a nível pessoal é importante. E desde que percebemos isso que decidimos obrigar-nos a tirar férias. De quatro em quatro meses, um de nós tira férias, nem que seja uma semana. Para as pessoas perceberem que isso é importante”, explica.

Miguel Santo Amaro recorda o dia em que contratou o colaborador número um da Uniplaces, um programador mais velho do que os fundadores, já com família, que ainda hoje se mantém na empresa. “Na altura, a Uniplaces era só uma ideia, nem investimento externo tinha. Tivemos de o fazer acreditar mais num sonho do que noutra coisa qualquer. E isso fez-me alguma confusão, porque sabia que tinha de lhe pagar um salário. Quando começas a perceber que tens famílias que estão dependentes de ti, isso faz-te pensar duas vezes antes de tomares decisões”, afirma.

E se não foram raras as vezes em que contratou pessoas mais velhas do que ele, Miguel Santo Amaro optou por “pedir ajuda”, reconhecendo que precisava de “pessoas muito boas” na Uniplaces, para poder aprender com elas. Funciona como uma provocação positiva, explica: “Eu não consigo dominar todas as realidades e preciso da vossa ajuda.” E é nas pessoas que se centram muitas das inquietudes do fundador. “Como é que desenvolves este talento todo quando estás a crescer a um ritmo muito acelerado? Como é que defines o ADN da Uniplaces e crias, ao mesmo tempo, ferramentas que te permitem facilitar o desenvolvimento de cada pessoa? São pessoas com perfis totalmente diferentes, de áreas diferentes, países diferentes e estás a tentar criar uma cultura única”, diz.

Na base do desenvolvimento, está o recrutamento. O processo começa na escolha de quem vai vestir a camisola da Uniplaces. E quem o fizer terá de ter as competências certas, integrar-se na cultura da empresa e gostar de trabalhar em equipa. “O efeito dessa pessoa é multiplicador? Vai ajudar os outros membros da equipa a quererem ser melhores também?”, explica Miguel Santo Amaro. Para ajudar as pessoas a crescer dentro da Uniplaces, os fundadores criaram programas de incentivos, que também permitam desenvolver uma “cultura de excelência, onde não se aceita a mediocridade”.

Tiago Paiva. “Como é que manténs estas pessoas todas motivadas?”

Tiago Paiva e Cristina Fonseca lançaram a solução que permite “criar um call-center em cinco minutos” em 2011. Tinham cerca de 24 anos. No início de 2016, foram ambos destacados pela revista Forbes na secção de “30 Under 30” e, hoje, a Talkdesk emprega 198 colaboradores. No último ano contratou cerca de 180. À frente do pelotão que se divide entre os escritórios de Lisboa e de Silicon Valley, está Tiago Paiva, de 29 anos. Conta que a experiência de gerir a equipa mudou muito no último ano, quando passaram de cerca de 15 colaboradores para perto de 200.

“Antes, éramos nós que tínhamos de fazer tudo, de vendas a suporte, o que foi bom, porque aprendes um pouco de tudo, mas é complicado. Porque é preciso deixar os clientes contentes, angariar novos clientes, cumprir com os requisitos dos investidores, garantir que o produto continua a ser construído, que funciona. Agora, tenho cinco ou seis pessoas que me ajudam a fazer isto”, conta Tiago Paiva, para quem o desafio é sempre crescer rápido o suficiente, contratando as pessoas certas. Essa é a preocupação até ao final do ano: contratar o talento certo para a próxima fase da empresa. O empreendedor quer fechar 2016 com mais de 300 colaboradores.

“Acho que a parte mais complicada é mesmo a do início, quando somos uma equipa pequenina e não temos muito dinheiro. Queremos saber como ter estas primeiras pessoas motivadas na empresa, porque não podemos pagar-lhes muito e estamos focados em fazer crescer a empresa. Então, como é que mantemos as pessoas motivadas? Acho que a única maneira de isso acontecer é fazendo com que eles vejam alguém como um líder. Quando olham para mim, eles têm de saber e acreditar [que vamos conseguir]”, explica Tiago Paiva.

Tal como Miguel Santo Amaro, também Tiago Paiva é exigente na contratação e gosta de ter pessoas mais experientes por perto. “Só contrato pessoas mais inteligentes ou melhores do que eu. Se há coisa importante numa empresa é saber contratar as pessoas certas, que vivam ao máximo [a empresa] e que lutem todos os dias para conseguirmos chegar onde queremos”, explica o fundador da empresa que já tem nomes como a Box e a Dropbox entre os clientes. Sobre a jovem idade, o líder conta que nunca sentiu que fosse um problema. “As pessoas valorizam o que foi feito até agora e ninguém pode dizer que nós não fizemos nada”, diz.

A cofundadora da Talkdesk, Cristina Fonseca, saiu das operações diárias da empresa em fevereiro e a notícia apanhou o ecossistema de empreendedores de surpresa. Mas Tiago conta que foi uma decisão pensada e planeada de forma a não afetar a atividade da Talkdesk. Liderar perto de 200 pessoas que se dividem entre dois continentes não é tarefa fácil, mas Tiago Paiva diz que tenta vir a Lisboa uma vez por mês. Pelo meio, fica a vida pessoal, conta. Mas não se queixa, ainda que entre às 8h00 e saia por volta das 23h00. “Não sinto falta. Acho que isto vale mais do que muita coisa. Tenho 29 anos e tempo para pensar na minha vida pessoal.”

Diogo Guerra. “Conseguimos garantir que a equipa está toda alinhada com a cultura da Feedzai?”

Diogo Guerra foi o colaborador número um da Feedzai, o software que Nuno Sebastião, Paulo Marques e Pedro Bizarro desenvolveram para combater a fraude nos pagamentos eletrónicos. Há seis anos e meio na empresa que foi considerada pela organização do Tech Tour uma das três empresas mais inovadoras da Europa e o “único potencial unicórnio” português, é o responsável pela equipa de desenvolvimento de produto, que envolve cerca de 35 pessoas. Tem 29 anos. Ao Observador, diz não ter dúvidas: o maior desafio que sente é o de fazer crescer a equipa rapidamente enquanto assegura o desenvolvimento do produto.

“Somos muito exigentes a recrutar. Procuramos os melhores e isto tem dois lados: o lado das competências técnicas e o das soft skills (interpessoais), porque andamos à procura de pessoas com um crivo muito elevado, com uma vontade muito grande de fazer coisas inovadoras”, explica Diogo Guerra, acrescentando que, em 2015, a Feedzai recebeu duas mil candidaturas, mas só contratou 2%, cerca de 40 pessoas. “Não encontrávamos as pessoas certas, que reunissem estas características”, diz. Se, por um lado, as universidades não estão a preparar os jovens para o mercado de trabalho, certo é que a tecnologia desenvolvida pela empresa “tem um nível de engenharia considerado elevado”.

E como também acontece na Uniplaces e na Talkdesk, aqui, também o desenvolvimento das pessoas preocupa Diogo Guerra. “Neste momento, o nosso maior problema é conseguir garantir que as pessoas estão todas alinhadas e partilham a cultura que construímos na Feedzai. Muitas vezes, é difícil conseguir explicar e motivar as pessoas e fazer-lhes ver que cada tarefa que elas desenvolvem é realmente importante e crítica para o crescimento da empresa”, explica o gestor, para quem é importante que os colaboradores sejam “guardiães” do trabalho uns dos outros. Apesar de haver uma hierarquia, todos estão envolvidos diretamente. “O resultado prático disto é que as pessoas sabem que as coisas na empresa mudam ou têm sucesso dependendo do trabalho delas, sabendo que elas próprias são responsáveis pela mudança.

Quando tinha 25 anos, Diogo Guerra estava a liderar uma pessoa na equipa que já tinha sido seu professor na Universidade. Conta que a experiência correu bem porque, na empresa, as pessoas chegam a cargos de liderança, não por serem mais velhos ou mais novos, mas pelas provas que dão no desempenho das suas funções. “Porque provam que são a melhor pessoa para o fazer dentro da empresa”, afirma, recordando que, no início, o que mais o assustava era garantir que os objetivos que lhe eram propostos eram cumpridos. “Foi o facto de deixar de depender apenas de mim para depender de toda a minha equipa.”

Pedro Bizarro, 41 anos, é um dos fundadores da Feedzai. Ao Observador, conta que quando a empresa foi lançada se questionou como é que iria construir uma equipa de talento muito elevada, numa geografia como a portuguesa, e numa altura em que Portugal vivia uma crise económica profunda. Conta que as angústias, a que prefere chamar dificuldades, se centravam no talento: em encontrar e reter talento. “Estamos continuamente a entrevistar pessoas. Temos de estar sempre a redefinir a empresa, a vender um sonho e a torná-lo real”, diz. Entre a pressão de montar um negócio do zero e construir uma equipa com um nível de exigência elevado, Pedro Bizarro diz que tem “a melhor profissão do mundo”. “Acho fantástico ver o Diogo Guerra a gerir 30 pessoas. Às vezes, entram aqui tão jovens e passado uns meses já estão a fazer coisas com um nível de responsabilidade tão elevado”, diz.

As emoções são “fundamentais” para o sucesso da liderança

Para bem liderar, é fundamental ter em conta aqueles que são os aspetos da personalidade, bem como a parentalidade ou a forma como a rede social é ativada (família, amigos e outras pessoas que podem agir como suporte), explica Pedro Barbosa da Rocha. E é aqui que entra o conceito de inteligência emocional. “A história de vida da pessoa, a construção da estrutura emocional podem ser determinantes no sucesso e na forma como se gerem equipas. A inteligência emocional é um fator determinante para o sucesso da liderança. E por inteligência emocional entende-se a capacidade que a pessoa tem de saber identificar e compreender as emoções do próprio e dos outros”, afirma.

Teresa Oliveira, docente na formação de executivos da Universidade Católica de Lisboa, explica que a liderança tem muito mais a ver com a noção de empatia do que com a de idade. “É o conseguir perceber a situação do ponto de vista do outro, ter consideração em relação a ele. Quando os jovens estão a liderar pessoas de 50 anos têm muita dificuldade em entender que pessoas mais velhas estão numa fase diferente da vida e podem ter outras necessidades”, explica. Aqui, correm mais o risco de não perceber as necessidades do outro. Como resolver isto? Promovendo um feedback contínuo com os colaboradores, procurando ouvi-los.

Ter uma boa intenção não chega para alcançar os resultados pretendidos, explica a especialista. Teresa Oliveira dá um exemplo: se o líder disser a um colaborador que tem de ser mais pró-ativo e ele não souber o que isso significa, vai ficar mobilizado, aflito, ao contrário do que é pretendido. Daí ser tão importante saber que a equipa entenda o que é dito. Pedro Barbosa da Rocha concorda. “A inteligência emocional ajuda-nos a identificar emoções próprias e no outro. Quando não existe esta capacidade, algo poder correr mal”, diz, acrescentando que quanto maior for a rede social do líder, mais treinado vai estar para lidar com estas questões. Mais capacidade vai ter para adquirir competências de inteligência emocional.

“A liderança heroica do grande homem e da grande mulher, como pensamos nos clubes de futebol ou da política, já não existe. O que se perspetiva é que, no futuro, a liderança seja, acima de tudo, a capacidade de mobilizar e desenvolver os outros, dando-lhes autonomia e liberdade”, explica Teresa Oliveira, sublinhando que os jovens têm de ter autoconfiança suficiente para não assumirem o papel do líder heroico. “Às vezes, a dificuldade é essa. Como a pessoa está em início de carreira, tem pouca experiência ou menos segurança, pode ter o desejo de centralizar tudo em si, porque não acredita que os outros sejam capazes de o fazer”, diz. E acrescenta: “Devem pedir a opinião dos outras pessoas, na perspetiva da curiosidade, ouvir o que têm a dizer relativamente aos resultados da empresa e pedir para contribuírem”.

Pedro Barbosa da Rocha explica que é importante que os líderes não esqueçam que antes de serem profissionais, são pessoas. E que não devem subverter estes papéis. “O que acontece muitas vezes neste perfil de gestão ou de maior risco é que há uma subversão dos papéis. É quase como se passasse a ser primeiro o profissional e a pessoa aparecesse em segunda instância. Se a pessoa não praticar questões de auto cuidado, se não alimentar o lado pessoal da sua vida com família, desafios pessoais (que permitam que a pessoa se sinta realizada), uma parte importante da energia que é necessária para que o lado da gestão da vida pessoal esteja sob controlo acaba por influenciar os recursos necessárias à vida profissional”, conta.

Se os recursos que a pessoa fortalece na vida pessoal são importantes para um bom desempenho na vida profissional, não descure o que faz nas chamadas “horas livres”. E se dúvidas existirem, Pedro Barbosa da Rocha explica: para evitar o síndrome de burnout (esgotamento físico e mental), é essencial uma boa alimentação, cumprir com os cuidados do sono, praticar atividade física, entre outros. Em última instância, fazer terapia ou optar por coaching.

“Neste trabalho, vamos estar a trabalhar as questões da inteligência emocional. O objetivo é que, em conjunto, a pessoa fique plena de recursos para fazer face às necessidades exigidas na sua função, ou seja, que saiba melhor gerir as emoções, tenha consciência delas e aprenda a geri-las de forma a motivar a equipa. Isto traduz-se em maior produtividade, maior fidelização de clientes e um sem número de outras coisas positivas para a empresa e para o gestor”, explica. Regressa-se à estaca zero, ou seja, às emoções primárias. Neste caso, a outra: à alegria.