Os Ensaios do Observador juntam artigos de análise sobre as áreas mais importantes da sociedade portuguesa. O objetivo é debater — com factos e com números e sem complexos — qual a melhor forma de resolver alguns dos problemas que ameaçam o nosso desenvolvimento.

Este texto foi escrito a pedido do “The Lisbon MBA Alumni Club”

Sou dos que não acredita que a pandemia, pela sua profundidade e a sua transversalidade global, cria uma oportunidade única para criar um Homem Novo e, consequentemente, um “Mundo Novo”. Isso não existe. Nem mesmo quando o agressor exógeno, como este é, destruiu a infraestrutura económica e social que nos sustenta — isso aconteceu radicalmente no passado.

Acredito em algumas mudanças no comportamento. Motivadas por novos hábitos. Por medo. Por algumas mudanças de prioridades de vida. Mas não bruscamente. Nem impostas de forma orgânica e racional. Enumero, com risco, algumas: a busca pela simplicidade; a valorização de uma interacção cooperativa mais feliz e menos competitiva; o privilégio do contacto com a Natureza e o desfrutar das suas dádivas; o viver mais intensamente o curto prazo; a preferência pela convivência em pequenos grupos em detrimento das grandes manifestações colectivas ou comportamentos de massas. Repito: estas e outras não serão alterações rápidas nem radicais, sendo umas mais acentuadas do que outras.

O impacto nos agentes económicos existirá e deverá ser ponderado, mas não de forma a justificar o privilégio de uma estratégia de renovação, face à estratégia, menos “sexy” mas mais urgente, de reabilitação. Estamos, no nosso país, à beira de uma tragédia económica e social e a situação, antes de melhorar, vai piorar. E muito.

A execução

A minha experiência no terreno mostra-me que uma boa estratégia com uma má e ineficiente execução é inútil e eventualmente negativa. A não ser para nos enganar e auto-comprazer efemeramente.

Sou maníaco pela execução. Pela execução eficiente (rápida) e eficaz (produzindo os resultados adequados). E temo que, em Portugal, se abra um prolífero debate estratégico sobre o tal “Mundo Novo” que desejamos enquanto sociedade, que não vai conduzir a nada porque quando houver, e se houver, conclusões e consensos, a oportunidade já passou e o desastre já se consumou.

Uma adequada execução tem um ponto de partida, um ponto de chegada e uma operação.

Essencialmente, ficámos esmagados com a dimensão das ajudas comunitárias que “foram aprovadas” (está por estabelecer em que condições e com que graus de liberdade) e ouvimos, da esquerda à direita, de cima a baixo, o clamor da “ultima oportunidade” de colocar Portugal na vanguarda europeia, se visionarmos e aprovarmos a estratégia certa. Esquecemo-nos que, quanto a esse aspecto, estamos todos a par (“level playing field”).

Aonde não estamos a par é na capacidade de execução. Quem executa? A Administração Pública, desmotivada e depauperada intelectualmente sem liderança nem incentivos para a tomada de riscos que uma boa execução exige? O sector privado, actualmente entorpecido a pensar como sair da paralisação autoimposta? Os consultores, que, como o nome indica, são bons e úteis a dar conselhos, mas péssimos na execução e não colmatam a falta de liderança que esta exige? As universidades, aonde muito melhorou quanto ao sentido operacional no saber, mas é quase nula a ciência do fazer?

A experiência recente no apoio à estrutura económica confinada é um bom exemplo do handicap que temos nesta área de execução. A concepção das ajudas e prioridade foi feita com rapidez, liderança e interactividade com os agentes, embora de forma não estruturada e algo atabalhoada. Mas julgo que muito melhor que em outras situações. Pela capacidade de ouvir e corrigir e pelo sentido de cooperação, em vez dos habituais ataques críticos, que a dimensão esmagadora da emergência obrigava (desta vez não havia culpas a discutir e atribuir, pois o agente agressor era externo).

Em contrapartida, a execução para levar ao terreno, aos alvos da ajuda, as medidas concebidas, foi um desastre. Admite-se que a Administração Pública, nem ninguém, estivesse preparada para tão gigantesca tarefa (apesar de tudo, os bancos nas moratórias mostraram uma boa capacidade de resposta). Mas já é difícil de justificar que os erros cometidos no primeiro mês de execução, tenham sido repetidos no segundo e, nalguma medida, ainda no terceiro mês. Assim como a enorme discrepância entre os resultados divulgados, ou esperados, pelas autoridades, e a simples e objectiva estatística do Banco de Portugal, que produziu sucessivos resultados de inquéritos a diferentes sectores económicos (excelente iniciativa), cujos resultados nada tinham a ver com o que era divulgado, e, pior, passaram despercebidos.

Não sabemos, ou não queremos saber, que uma boa execução tem de ser acompanhada de um feedback atempado, frequente e credível, executado por quem sabe e o faz de forma independente. Mau prenúncio. Para confirmar o aqui referido, sugiro uma comparação de alguns índices com os da vizinha Espanha quanto a montante das linhas Covid contratadas com as empresas (sabendo que a economia espanhola é 5 a 6 vezes a portuguesa), prazo médio da sua disponibilização, número e dimensão dos layoffs aprovados, prazo médio da sua aprovação e execução, e por fim número e montante das moratórias. A minha experiência pessoal sugere-me que há uma enorme diferença nos resultados obtidos (com eventual excepção do último aspecto) em benefício de Espanha. Apesar disso, a dimensão da crise em Espanha, medida pela queda do PIB no segundo trimestre, é muito superior à nossa (18,5% vs. 16,3%).

Uma boa execução implica conhecer o ponto de partida, assim como definir os pontos de chegada, timing e etapas intermédias, para feedback e correcção da acção. Por fim, implica ainda montar a “máquina”, ou “as máquinas”, que vão executar, com os talentos adequados, um modelo de governo simples e transparente, e uma liderança adequada e preparada para medir e correr os riscos necessários.

Em paralelo, temos de ter muito claros os horizontes. E, para cada um, as medidas, as equipas e os objectivos que as enquadram, que são obviamente distintos.

À partida, definiria quatro horizontes. O primeiro, que estamos a viver, consequência do confinamento, em que os layoffs e as linhas Covid-19 e as moratórias supunham preservar o aparelho produtivo. Temos notícias claras sobre quão próximo estamos deste objectivo? Eu não tenho. Busco e não encontro.

O segundo horizonte, que se segue e poderá durar 6 a 9 meses (até acabarem as moratórias e houver as disponibilizações iniciais de fundos da UE) terá três prioridades/objectivos. Desde logo, avaliar os danos. Depois, estabelecer e pôr no terreno a rede de apoio social às vítimas. E, finalmente, ter previstos e disponibilizar de imediato os apoios financeiros às empresas que sobrevivem, ou podem sobreviver, ou merecem sobreviver, tendo consciência que, na maioria dos casos, o seu perfil de risco não é compatível com a grelha de avaliação dos bancos, e que as garantias do Estado terão de colmatar essas falhas em condições de maturidade e custo compatíveis.

O terceiro horizonte, cujo início deverá coincidir com o fim das moratórias e a chegada de fundos da UE, e se desenvolverá até ao fim desse ciclo de financiamento, já deveria ser proactivo em termos económicos e sociais, em vários pontos-chave. Quais os projectos (empresas e incentivos) que devemos apoiar (e como) para expandir e/ou transformar. O apoio ao investimento que gerará uma nova competitividade e criará postos de trabalho. A atracção para Portugal de parte da cadeia de valor resultante da reestruturação das grandes empresas internacionais. Posta em prática de um plano de recuperação/normalização social, que não deixe ninguém de fora, mas privilegie as acções dinâmicas (educação; requalificação; estágios; especialização; rede de cuidados primários e secundários) em detrimento dos subsídios à inactividade. Arranque dos projectos estruturantes.

O quarto e último horizonte, muito sobreposto com o terceiro, deveria ter duas prioridades. A primeira consiste em pôr no terreno os projectos estratégicos e transformacionais (assumindo que estão seleccionados). O tema aqui centra-se, não na “data mais cedo” de arranque (logo que possível), mas no não ultrapassar a “data mais tarde”. A segunda prioridade diz respeito à recolha dos dados de monitorização de todo o plano, em todas as fases, por entidade independente, feedback, análise de desvios, e planos correctivos.

A estratégia

Sei o que sei. É a minha circunstância. E aquilo que comunico está obviamente condicionado por isso. Estive em Janeiro em Silicon Valley, com o objectivo de avaliar o meu grau de obsoletismo. Olhando para esta década, que é já considerada como a década das mudanças disruptivas, das mudanças exponenciais, foi de facto impactante antever o que nos pode esperar em áreas tão distintas como a Inteligência Artificial (IA); a robótica; a computação; a nova Internet; o 5G; a energia; a saúde; a biologia; a alimentação e sua interacção com a agricultura e a sustentabilidade; a astronáutica e a base humana a construir em Marte; os transportes; a logística. E, claro, as consequências que terão na renovação de ciências como a economia, a matemática, a gestão, o marketing, a gestão de informação, a globalização, a política e o ambiente e outras.

O plano era, na sequência dessa experiência, escolher 3 ou 4 áreas que me são mais afins, e programar visitas ao terreno. Aos locais e às pessoas aonde isso já está a acontecer. Fui interrompido pela pandemia.

O documento “Visão Estratégica para o Plano de Recuperação Económica”, elaborado pelo Prof. António Costa Silva, é um documento valioso, desenvolvido por uma pessoa que conheço há muito, com quem partilhei conferências, e que me habituei a respeitar pela sua transversalidade e profundidade, expostas de forma tranquila e simples, atractivas para o ouvinte.

Foi posicionado, em minha opinião erradamente, como um plano estratégico, quando de facto é uma reflexão que lança desafios arrumados por “10 eixos estratégicos”, por ele seleccionados.

Os decisores políticos não se podem eximir de assumir a responsabilidade de escolha e priorização. Assumindo a coerência interna desses desafios elencados no documento, aos decisores compete identificar aqueles que se enquadram nos horizontes que nos são impostos pela disponibilidade dos fundos europeus, e aqueles que se encaixam na matriz de avaliação (que desconheço qual seja) que o Conselho Europeu vai utilizar na apreciação das propostas que irão receber. E fazê-lo segundo a sua visão para Portugal.

Tendo em atenção o ritmo necessário para cumprir com o calendário que vier a ser estabelecido, e o realismo necessário para identificar os meios humanos disponíveis para aprofundar e detalhar os planos e projectos a desenvolver nas áreas estratégicas consideradas prioritárias, aconselharia à não-dispersão. É preferível ser transformacional em algumas áreas que acreditamos que vamos executar com sucesso, e para as quais temos talentos disponíveis, que poderão ser a alavanca para novas ambições de médio e longo prazo, do que tudo prever fazer e acabar em ideias bonitas de impacto nulo, porque não levadas à prática.

Arrisco seleccionar e comentar algumas das ideias que constam do documento, sem necessariamente seguir a sua metodologia.

Educação/ qualificação/ requalificação

É sem dúvida a primeira prioridade (1.ª, 2.ª., 3.ª). Historicamente, foi sempre o motor do desenvolvimento das sociedades. Portugal, nos últimos 20 anos, tem sistematicamente melhorado nos resultados do PISA e está ao nível da média da OCDE. Idem a nível das qualificações individuais, em que temos progredido sucessivamente, embora ainda abaixo dos nossos pares da UE.

Há que reforçar este esforço. E eventualmente reorientá-lo, mantendo a estabilidade mínima que estas áreas exigem. Mas não será de revisitar o nosso ensino transversal primário e secundário, e reforçar os temas relacionados com as matemáticas, as ciências de informação, os desafios tecnológicos futuros? Abrindo novos horizontes?

No ensino superior, não deveríamos discriminar positivamente as áreas que melhor se enquadrem nos desafios estratégicos seleccionados e nas áreas de transformação exponencial da década? Mantendo a autonomia universitária, mas jogando por exemplo com os numerus clausus e as transferências financeiras. E, no ensino técnico, é inaceitável não dispormos já hoje dos recursos necessários nestas áreas de aposta e expansão, que tanta falta fazem às empresas mais dinâmicas. Também aqui tem de haver uma discriminação positiva e criar condições (por exemplo, estágios profissionalizantes paralelos ao ensino e remunerados) para ter um “time to market” cada vez mais encurtado e a tempo de impactar nas mudanças que necessitamos.

O mesmo se aplica à requalificação dos recursos para as áreas em que são escassos, ou na especialização/actualização nas áreas em que actuam. Aqui, as “corporações” têm feito trabalho com bastante êxito, a nível regional, que deveríamos apoiar e incentivar.

Não sugiro uma revolução na educação. Não se justificaria e não temos tempo. Mas sim um “plano de intervenção para a modernização”, que intersecte os vários níveis e especialidades com medidas concretas, possíveis de pôr em prática em meses e desenhados por especialistas pragmáticos, que seguramente temos. Uma espécie de “missão para uma aceleração do sector nas áreas do futuro”.

Parte desse plano, necessário e urgente, tem de ter por alvo a modernização da Administração Pública e a recuperação do talento perdido com as reformas dos funcionários sabedores e dedicados. Em paralelo, defendo que o Ministério da Economia tem de continuar os esforços que já vem fazendo para atrair “especialistas” não “comunitários” através dos “vistos tecnológicos” para suprir as carências já existentes e que podem interromper o sucesso de Portugal enquanto plataforma para desenvolvimento das “ciências de informação” e centro privilegiado da sua aplicação.

A investigação, a inovação, as fileiras tradicionais e as infraestruturas

Intimamente ligado ao tema anterior, transcrevo esta análise de António Costa Silva. Diz tudo: “O país tem hoje um sistema científico equipado, Centro Tecnológicos e de Investigação de primeiro plano, investigadores reconhecidos e empresas de ponta em muitas áreas-chave. O que falta é um programa de investimento direcionado para o apoio à I&D e à transferência da investigação para produtos competitivos, consolidando um cluster num sector pujante da economia. É evidente que é preciso continuar a apostar na educação e formação de investigadores, para alimentar o crescimento deste setor, mas trata-se agora de aproveitar esta janela de oportunidade para dar um salto industrial que pode ser um elemento transformador da economia”. Há que desenhar rapidamente esse programa de investimento e executar.

Em relação às fileiras tradicionais, tema quiçá menos trabalhado no documento de António Costa Silva, Portugal tem quase sempre tido sucesso na modernização das fileiras tradicionais, desenvolvendo planos específicos para subir na cadeira de valor e, agora, apostando no mundo digital e na descarbonização. Falo do têxtil, do calçado, da metalomecânica, da floresta em geral e especificamente do papel, do vinho, da agro-indústria, dos frescos (comparar o nível de exportação de frutas e legumes de Espanha com o de Portugal – em 2019 de 13,5 mil milhões em Espanha face a 1,6 milhões em Portugal), entre outros. São áreas em que temos tradição e know-how, em que mais rapidamente podemos alavancar. Lancemos um desafio às associações e aos principais empresários de cada área para, em poucos meses e com o apoio, também financeiro, do Ministério da Economia, apresentar um plano específico de “investimento para a modernização”, com calendários de execução realistas e apertados.

Quanto às infraestruturas, esta área está muito bem desenvolvida no documento e sabemos todos que é uma das preferidas (mais fácil de executar e medir os custos/benefícios?) pelo Conselho Europeu. É necessária e inevitável. Aqui, a nossa situação geográfica dá-nos vantagens comparativas. Nos portos, aonde espero já termos ideias concretas e projectos ambiciosos para apresentar. Na ferrovia rápida, como forma de distribuir de forma económica e ambientalmente mais limpa no “hinterland” europeu (também aqui espero que já haja projectos prontos a apresentar). Nos centros logísticos com dois objectivos fundamentais: (a) operacionalizar os dois aspectos anteriores; (b) racionalizar e reduzir custos no parque industrial em Portugal, construído de forma anárquica e sem um mínimo de planeamento (nem urbanístico nem sectorial). Nas zonas francas, junto aos portos, para atrair segmentos da cadeia de valor de fileiras desenvolvidas hoje em países não comunitários.

Uma palavra final sobre o aeroporto de Lisboa. Temos tempo (algum) e um contrato com a ANA (bom?). Porque não aproveitar agora para revisitar de forma objectiva e limitada no tempo, a decisão Montijo+Portela vs. Alcochete? Os estudos estão feitos. É uma questão de decisão. A decisão Portela+1 foi então anunciada como a única compatível com a não interrupção da expansão do turismo. Mas não teremos mais tempo agora?

Energia

Portugal atingiu importantes resultados com a aposta nas energias renováveis (água, vento e sol). Em 2018, conforme preâmbulo referente ao Plano Nacional de Hidrogénio, a quota de renováveis no consumo final bruto de energia foi de 30,3%. E na electricidade alcançamos uma incorporação de 52,2% de renováveis (+24,5% do que em 2005). São resultados notáveis. (declaração de interesses: estive ligado ao sector na fase de lançamento e expansão e estou hoje pessoalmente investido em solar).

Para isto ter sido possível, como acontece com a totalidade dos processos de inovação, é necessário “surfar” a “curva de experiência”. Ou seja, para cada nível do “estado de arte” tem de ser garantido ao investidor e ao banco financiador uma remuneração adequada. Isto por troços, permitindo que não haja um grande afastamento entre a “remuneração adequada garantida” e a que decorre da “curva de experiência”. Essa diferença, e só essa, é que se deve designar por “renda excessiva”. Não me custa admitir que houve algum voluntarismo na definição da dimensão dos patamares nas eólicas, já o mesmo não tendo acontecido com o solar (ao contrário do que aconteceu na vizinha Espanha). Para se optimizar essa modelização, é necessário que o “investimento mínimo tecnicamente viável” tenha suficiente granularidade — o que acontece em ambos os casos (eólica on shore e solar fotovoltaico).

Esta opção, que nos permite agora ser top na Europa, mesmo que em alguns casos voluntariosa, vai trazer grandes benefícios também económicos. As “remunerações garantidas” das primeiras fases, as mais elevadas, estão a terminar, aliviando de forma significativa os “custos de sistema” do sector e trazendo toda essa energia (com custos variáveis próximos do zero) para o mercado, pressionando para a baixa. Tudo o que seja “repower e overpower” no eólico, e extensão no solar, deve ser incentivado.

Quanto ao hidrogénio, não me sinto habilitado tecnicamente para me pronunciar. Preocupam-me os elevados números de investimento para uma indústria que está no início da sua “curva de experiência” (apesar de várias tentativas no passado, nos anos 70, depois da crise do petróleo, e nos anos 90, quando as mudanças climáticas ganharam relevância política). Esses números parecem indiciar que o “investimento mínimo tecnicamente viável” é de dimensão elevada, o que poderá ser um enorme esforço para um país da nossa dimensão. A questão fundamental para Portugal será, pois, determinar qual o momento ideal para entrar nesta tecnologia — isto é, em que fase da sua “curva de experiência”.

Em contrapartida, o lítio, salvaguardadas as consequências ambientais, parece ser um projecto fundamental, apostando na miniaturização das baterias, e sendo um recurso endógeno do país.

Conclusão

Certamente que questões importantes e prioritárias não foram aqui elencadas. Uma delas poderia ser a da mobilidade — o projecto da mobilidade eléctrica deverá estar praticamente pronto a apresentar, e com um nível de know-how já apreciável. Mas as áreas que aqui seleccionei são as mais sensíveis para mim. E, estas ou outras, constituem já um volume de trabalho que, a ser executado nos próximos três anos, daria um fantástico impulso ao país.

João Talone é empresário e gestor, accionista do Observador.