O tema do assédio moral no trabalho raramente é abordado numa perspectiva da chefia como vítima. Existe – pelo menos em Portugal – uma tendência cultural muito enraizada para partir do princípio de que a hierarquia protege de forma automática contra comportamentos abusivos, quando a realidade é muito mais complexa e a dinâmica.
O assédio moral ascendente representa uma das formas mais insidiosas de violência psicológica no local de trabalho, precisamente porque desafia as definições tradicionais sobre poder e vulnerabilidade. Contrariamente ao que é percepção geral, ser chefe de alguém não implica imunidade contra comportamentos destrutivos por parte de subordinados. Pelo contrário: a circunstância pode até amplificar a vulnerabilidade, uma vez que o alvo se encontra numa posição onde é socialmente esperado que “tenha de lidar” com todas as situações, mantendo a compostura e a autoridade e o desempenho e liderança da equipa intactos.
Esta expectativa social cria uma prisão psicológica particularmente cruel. O líder que sofre assédio ascendente encontra-se numa posição onde admitir o sofrimento pode ser interpretado pela sua própria chefia e pela liderança organizacional como incompetência profissional e/ou como fragilidade emocional. A pressão para manter a aparência de controlo pode levar a um isolamento progressivo, onde a vítima interioriza a culpa, se enreda na teia de influências e calúnias geradas pelo bully. Este fenómeno é agravado pela escassez de recursos de apoio organizacionais internos especificamente direccionados para líderes em situação de ataque e vulneráveis a bullying ascendente.
A pressão organizacional sobre as chefias para manterem a compostura e resolverem conflitos “profissionalmente” pode criar um ambiente onde o sofrimento é sistematicamente desvalorizado. Esta expectativa irrealista ignora que os líderes são, antes de mais, seres humanos que não abdicaram do direito fundamental à dignidade humana e à saúde psicológica. O custo desta menorização é duplo: não somente perpetua o sofrimento individual, como impede a organização de oportunidades para identificar anomalias destes tipo e corrigir dinâmicas disfuncionais que perturbam ou reduzem a eficácia das equipas.
Um dos aspectos mais perniciosos desta situação é a forma como expõe as limitações reais do poder hierárquico nas organizações modernas. Em tese, um líder de equipa tem autoridade para dirigir, orientar e, em última instância, sancionar comportamentos inadequados. Na prática, esta autoridade pode ser sistematicamente minada através de sabotagens subtis, desautorizações públicas ou secretas (designadamente manipulando pares e chefias laterais), boicotes deliberados e sistemáticos (nem sempre visíveis) e manipulações emocionais junto de colegas e parceiros noutros departamentos que precisamente por serem difíceis de documentar (quase sempre feitos em “conversas de corredor” ou telefonemas sussurrados) são devastadoras no seu efeito cumulativo porque criam a sensação de cerco e de que “todos” participam na conspiração.
O subordinado que pratica bullying ascendente frequentemente demonstra uma compreensão sofisticada das vulnerabilidades do sistema hierárquico que resulta de uma aprendizagem de anos (especialmente nas organizações e hierarquias que não souberam identificar e atalhar o comportamento logo que ele surgiu). O bully sabe que um líder-alvo hesitará em tomar medidas drásticas sem provas inequívocas, que tentará resolver as situações através do diálogo e da mediação (pelo menos no princípio), e que evitará confrontos que possam ser interpretados como abuso de poder. Esta hesitação, um produto directo do profissionalismo e integridade do alvo do bully, torna-se paradoxalmente uma vulnerabilidade que pode ser explorada de forma sistemática por parte deste, especialmente se não existir uma estrutura organizacional interna robusta e uma atitude organizacional que combata o bully interno seja ele ascendente ou descendente.
Mais insidiosa ainda é a forma como estes comportamentos podem ser mascarados sob a linguagem da “crítica construtiva” ou da “participação activa”. O agressor pode posicionar-se como o colaborador que “não tem medo de falar verdade”, criando uma narrativa onde o assédio é mascarardo como “coragem” junto dos pares que manipula e que arrasta para a sua operação insidiosa. Esta manipulação discursiva não só protege o agressor de eventuais consequências, como inverte a dinâmica, fazendo com que a vítima pareça resistente à mudança e à crítica ou – apenas – autoritária e é amplamente usada para minar a rede de relações sociais e hierárquicas da chefia alvo de bullying isolando-a e danificando seriamente a sua saúde mental e a capacidade para dar o melhor para a organização.
Talvez o aspecto mais cruel desta dinâmica seja como as estruturas organizacionais tradicionais podem inadvertidamente perpetuar o abuso através da imposição de proximidade profissional. A expectativa contemporânea de que “todos devem trabalhar em equipa” e de que “a colaboração é fundamental” ignora completamente as dinâmicas tóxicas que surgem quando personalidades incompatíveis ou numa relação hierárquica tóxica são forçadas a coexistir em espaços profissionais íntimos. Quando isto acontece a solução é óbvia mas se o bully exerce com experiência e eficácia a sua rede de calúnias e difamações a mudança hierárquica ou a destruição da equipa é – a prazo – a única solução.
Forçar uma vítima de assédio a manter proximidade diária com o agressor, partilhando secretárias, decisões, recursos e responsabilidades, não é gestão eficaz de recursos humanos. É, na melhor das hipóteses, negligência institucional e, na pior, cumplicidade activa na perpetuação cruel de um ambiente tóxico. Esta proximidade forçada não só intensifica o sofrimento da vítima, como cria oportunidades contínuas para que os comportamentos abusivos se desenvolvam e sofistiquem e se propaguem – pelo exemplo – através da organização criando problemas idênticos noutras equipas e destruindo a sanidade que se exige nas relações entre departamentos e equipas.
É também importante sublinhar que vários estudos académicos apontam que muitos bullies em contexto profissional já o eram durante a sua passagem pela escola, período em que praticaram comportamentos abusivos de forma impune. Este historial reforça a continuidade e legitimação do padrão agressivo, possibilitando que, ao chegarem à idade adulta, estes indivíduos perpetuem as mesmas atitudes para ascender social, emocional ou hierarquicamente. A ausência de consequências ou de intervenção eficaz na infância e adolescência contribui para a consolidação do comportamento, tornando-o mais sofisticado e resistente a mecanismos de controlo ou denúncia na vida adulta. Assim, a impunidade experienciada na escola não só favorece a repetição do bullying, como reforça agora, no contexto laboral, a tendência de desafiar normas, vítimas e autoridades instituídas.
Esta ligação entre bullying escolar impune e comportamentos abusivos em idade adulta foi salientada por investigadores como Olweus e Salmivalli, e encontra-se cada vez melhor documentada nas análises sobre culturas organizacionais tóxicas e dinâmicas de poder e sublinha a importância de resolver estes abusos tão cedo quanto o possível – no período escolar – antes que estes bullies entrem no mercado de trabalho e minem a eficiência e saúde mental nas organizações.
Uma das características mais frustrantes do assédio ascendente é a sua natureza frequentemente subtil e ambígua. Ao contrário de formas mais diretas de abuso, o bullying ascendente muitas vezes manifesta-se através de micro-agressões, omissões deliberadas, resistência passiva e manipulações emocionais que são difíceis de capturar em registos formais e que – pela frente – assumem uma atitude formalmente cordial e, até, amistosa. O agressor ascendente desenvolve – por vezes ao longo de anos – uma competência sofisticada para manter e intensificar os comportamentos abusivos dentro de limites que podem ser plausivamente negados ou reinterpretados se for confrontado com a existência dos mesmos ou se – num momento de fraqueza – for “apanhado” num deles. Por fraqueza moral, por cobardia institucional frequentemente os pares que assistem a estes comportamentos quase sempre hesitam ou apoiam estes comportamentos do bully esquecendo a evidência de que se alguém envenena um terceiro à sua frente fará o mesmo sobre si próprio ou que se o alvo do bully fosse o seu filho num contexto escolar seria o primeiro a tomar a sua defesa recusando uma atitude cúmplice ou passiva.
Esta ambiguidade cria um fardo probatório particularmente pesado para a vítima. Enquanto que incidentes isolados podem parecer triviais ou mal-entendidos, o seu efeito cumulativo pode ser devastador. A vítima encontra-se na posição difícil de tentar articular um padrão de comportamento que é, por concepção, resistente à documentação clara. Esta dificuldade é agravada pela expectativa de que um líder deve ser capaz de “gerir” estas situações internamente, sem recorrer a mecanismos formais de queixa.
É fundamental que as organizações desenvolvam uma compreensão muito mais sofisticada das dinâmicas de poder e abuso no local de trabalho. Esta mudança requer um reconhecimento honesto de que o assédio pode fluir em qualquer direção hierárquica e que cada situação merece investigação séria e imparcial, independentemente dos cargos ou percepções sociais envolvidas.
As organizações devem aceitar que a separação física e funcional pode representar uma medida de proteção legítima e necessária, e que não se trata de de uma admissão de fraqueza ou incompetência por parte da liderança atingida. Esta aceitação requer uma mudança fundamental na forma como conceptualizamos o trabalho em equipa e a colaboração. Nem todas as combinações de pessoas são produtivas ou sustentáveis, e insistir numa proximidade profissional quando existe um padrão de comportamentos abusivos é contraproducente para todos os envolvidos e, sobretudo, para a organização no seu todo.
Sobretudo, as organizações devem reconhecer que a protecção eficaz contra o assédio ascendente exige políticas específicas e diferenciadas. Os mecanismos tradicionais de protecção contra assédio, desenhados primariamente para proteger subordinados de superiores abusivos, podem ser inadequados ou mesmo contraproducentes quando aplicados a situações de bullying ascendente. É necessário desenvolver protocolos que reconheçam as complexidades únicas desta dinâmica.
Ignorar estas situações tem custos que se estendem muito além do sofrimento individual da vítima directa: Equipas expostas a dinâmicas de bullying ascendente frequentemente desenvolvem culturas organizacionais tóxicas, onde o desrespeito pela autoridade se normaliza, a produtividade diminui de forma drástica e o burn out se generaliza ou a volatilidade se multiplica. Os outros elementos da equipa, vendo a inacção institucional face ao abusador/bully, interpretam isso como uma autorização implícita para comportamentos similares ou, alternativamente, como sinal de que a organização não protege efectivamente os seus membros e que – eles próprios – também estão expostos a bullying interno (ascendente ou não).
Os melhores profissionais, tanto líderes como colaboradores, tendem a abandonar estes ambientes tóxicos assim que surgem alternativas viáveis. Este êxodo de talento torna as equipas cada vez mais disfuncionais, criando um ciclo de degradação que difícil de inverter. O custo de substituição de pessoal qualificado, combinado com a perda de conhecimento e com a deterioração da reputação da equipa na organização, representa um impacto financeiro substancial – mas mensurável – que não deve ser subestimado.
Mais grave ainda, a tolerância institucional ao assédio ascendente envia uma mensagem organizacional clara de que comportamentos abusivos são aceitáveis desde que direccionados “para cima” na hierarquia. Esta normalização pode contaminar toda a cultura organizacional, criando um ambiente tóxico onde o respeito mútuo é raro e onde as dinâmicas de poder são distorcidas de formas imprevisíveis e destrutivas.
O assédio moral ascendente não é uma anomalia organizacional ou uma situação excepcional que deva ser ignorada ou minimizada. É uma realidade complexa e multifacetada que merece investigação académica, atenção organizacional e intervenção hierarquia rápida e adequada. As organizações que se preocupam com o bem-estar e produtividade dos seus colaboradores devem estar preparadas para proteger todos os seus membros, independentemente do cargo que ocupam ou das percepções sociais sobre a sua suposta invulnerabilidade.
Sobretudo, ambientes de trabalho verdadeiramente saudáveis e produtivos são aqueles onde o respeito mútuo não é uma cortesia opcional ou uma expectativa idealista, mas sim a base fundamental e inegociável de todas as interacções profissionais. Esta base não pode ser construída ou mantida se ignorarmos sistematicamente uma das suas violações mais perniciosas e destrutivas: o bully ascendente.
