É curioso. Podemos conhecer os números, preparar a reunião detalhadamente e ter anos de experiência, mas, ainda assim, recearmos a chegada da pergunta para a qual não temos resposta. O medo não desaparece por milagre quando nos tornamos competentes. Acontece frequentemente mudar apenas de objeto. Isto é, já não tememos não conseguir fazer, mas sim deixar de corresponder à pessoa que os outros acreditam que somos.

Há, claro, uma diferença entre ter medo de falhar e sentir que a falha em si dirá, finalmente, a verdade sobre nós.

Um inquérito realizado no Brasil em 2025 pela The School of Life e pela Robert Half, revelou que 63% dos líderes que receberam um diagnóstico de ansiedade, stress ou burnout, não o comunicaram à chefia direta. É óbvio que este dado não explica todos os motivos desse silêncio, e preservar a intimidade é um exercício legítimo. Mas fica a pergunta: que espaço existe para que os líderes reconheçam que também precisam de apoio?

Muita da dificuldade advém da imagem de liderança que sentimos obrigação de preservar. Acredito que este tema mereça um olhar psicodinâmico e uma maior atenção para os padrões relacionais, motivações e defesas inconscientes que integram parte da vida diária das organizações. O cargo que ocupamos não interrompe a nossa história, nem sequer temporariamente. Levamos para as nossas funções mecanismos antigos que usámos para procurar aprovação, enfrentar a autoridade ou proteger-nos da rejeição.

Assim, vale a pena perguntar-nos perante quem continuamos a tentar provar que somos suficientes. A quem pertence a voz que nos diz que não podemos falhar? Algumas expetativas poderão ter origem no contexto familiar, outras numa primeira chefia, ou até na cultura em que trabalhamos. Nem tudo o que exigimos de nós tem génese direta no cargo que ocupamos. Somos nós, regularmente, que nos impomos a obrigação de nunca falhar, como se um erro pudesse provar que não estamos à altura do lugar que ocupamos.

Também não se trata de chamar trauma a tudo o que nos marcou, nem de vasculhar o passado na tentativa de encontrar uma explicação para todas as dificuldades que atravessamos. Há medos que respondem a ameaças reais do presente. No entanto, convém perguntar porque é que determinada situação nos ameaça de determinada forma.

Uma discordância põe realmente em causa a minha autoridade? A autonomia de um colaborador diminui o meu valor? Quando começo a rever tudo, repetidamente, estou a proteger a qualidade do trabalho ou a tentar tranquilizar-me? São questões que não procuram um diagnóstico, podendo ajudar-nos a reconhecer quando uma defesa nossa começa a organizar a vida dos outros.

Liderar exige um trabalho de luto. Quando tenho de me despedir da ideia de que vou conseguir saber tudo, que controlo os resultados, ou que vou ser estimado por todos. Uma progressão pode alterar relações, tal como uma mudança pode encerrar um projeto em que investimos tanto de nós. O caminho não pressupõe apenas avançar, mas sim reconhecer também o que ficou para trás.

O luto mais difícil pode ser o do líder que imaginávamos vir a ser. Aquele que protegeria sempre a equipa de todas as dificuldades, que encontraria sempre a resposta certa e que jamais desiludiria alguém. Abandonar esses ideais não quer dizer que desistimos de fazer melhor, mas que aceitamos limites para responder com maior clareza ao que está efetivamente ao nosso alcance.

Ao fazermos este exercício de reconhecimento não estamos a absolver as nossas ações. O medo de perder controlo não justifica retirar a autonomia. Uma ferida da qual ainda padecemos não legitima humilhar. Compreender o que carregamos deve ajudar-nos a assumir responsabilidade e não somente procurar explicações, constantemente, para nos blindarmos de promover qualquer mudança.

Por isso, quem lidera precisa de interlocutores, de espaço para pensar e, quando necessário, de apoio profissional. E as organizações devem rever condições de trabalho que se tornaram insustentáveis, ao invés de exigir mais resistência. Tal como a equipa não deve assumir a responsabilidade por cuidar emocionalmente da sua chefia.

Quando digo “sou líder e tenho medo” não estou a fazer uma confissão pública. A assunção pode muito bem representar o início de uma relação mais honesta connosco próprios. Diria que a maturidade pode perfeitamente começar quando somos capazes de reconhecer o peso que carregamos, sem fazer dele o peso que os outros terão de carregar por nós.