Já tive a sorte de andar de táxi em mais de quinze países de quatro continentes diferentes e cheguei à conclusão, que pode não parecer especialmente brilhante, de que este serviço existe porque os clientes querem.

Em parte destes países não há taxímetro, o valor é pré-combinado. Noutros os taxistas reservam-se o direito de não nos levar ao destino, se o destino não lhes convier, e até podem, como em Marrocos, transportar diferentes passageiros para destinos destintos. É assim porque os clientes deixam.

Em Dakar, com cerca de um milhão de habitantes, há três tipos de táxis. O amarelo e preto, automóveis com mais de 300.000 km, muitos deles multimarca, reconstruídos com peças e carroçarias de diferentes viaturas, autênticos Frankensteins que percorrem as ruas à procura de clientes. Existem os táxis do aeroporto, que são os únicos que podem trazer clientes de lá até à cidade, uma distância cerca de 50 km. O valor é mais ou menos fixo e convém negociar antes de ir. São viaturas brancas, seminovas, que quando comparadas com os amarelos são um luxo. Por último existem os táxis que se podem contratar pela plataforma da IzyCab, uma espécie de Uber com a grande diferença de que os pagamentos são feitos em numerário ao condutor.

Em Washington, também há táxis que só nos podem transportar de e para o Aeroporto, também há táxis normais e Uber. A razão porque todos coexistem é porque os clientes querem.

No Peru os táxis prestam serviços usando a plataforma da Uber. Os meios de transporte, táxis incluídos, vão mudar. Isto porque o cliente assim o quer. O cliente quer, porque hoje tem a capacidade de exigir mais e melhor serviço, pelo mesmo valor.

Quando o nosso serviço ou produto está a ser substituído por um formato digital, não há muito mais a fazer que aproveitar a oportunidade que dai advém em vez de tentar lutar inutilmente contra a mudança. Hoje o consumidor é soberano e é quem decide. Uma vez que experimentou e prefere um novo serviço, cabe aos afectados correr atrás do prejuízo enquanto podem.

Durante a chamada segunda revolução industrial uma série de invenções permitiram avanços extraordinários em todas as indústrias. Esse movimento foi impossível de parar, e teria sido ridículo detê-lo. Imaginem que um governo qualquer tivesse impedido a propagação do telefone, para defender os telegrafistas e o seu sector.

Ou será que devíamos pensar ao contrário e dizer que o papel do governo é defender os monopólios, mesmo que sejam monopólios de sector? Será que no futuro o governo vai obrigar-nos a comprar só discos de vinil, ou ir a uma agência comprar um bilhete de avião, ou fazer compras apenas em lojas de rua? Vai o governo, mesmo que seja local, impedir o progresso para agradar a alguns? E, se o quisesse, será que conseguiria?

No caso dos táxis, ainda faz menos sentido porque o seu serviço não se confunde com os outros: o táxi é automático, uma espécie de “pronto-a-vestir” das deslocações; o Uber é só para quem tiver smartphone e cartão de crédito.

O que as associações e cooperativas de taxistas podiam estar a fazer é proactivamente gerir a transição e adaptar-se às novas regras de mercado. Parece ser a única estratégia viável.

A tradição dos táxis é ser inovadores: passaram de ser coches, carros de praça, para serem automóveis, que mais tarde adoptaram o taxímetro, o serviço de marcação e recolha por telefone. Tudo sinónimos de melhoramentos que foram fazendo à custa de investir em novas tecnologias.

A transformação digital não é apenas uma transformação tecnológica, é sobretudo uma revolução que assenta na nossa capacidade de conhecer os clientes e prestar um serviço de acordo com o que eles querem.

Uma transformação digital bem feita irá permitir que o sector, mais uma vez, inove, preste um serviço espectacular e seja atractivo, para os clientes e também para os trabalhadores.

Transformação, Estratégia ou Marketing Digital?

Importa entender bem as diferenças entre cada uma destas opções, uma vez que não são a mesma coisa, não oferecem os mesmos resultados e não obrigam aos mesmos investimentos.

Transformação Digital

A transformação digital é o uso de tecnologias digitais para melhorar o desempenho das empresas.

A abordagem da transformação digital deve melhorar três áreas essenciais:

  • Experiência do consumidor
  • Processos operacionais
  • Modelos de negócios

Estratégia Digital

A estratégia digital não é igual a uma estratégia de tecnologias de informação (TI), ou do departamento de TI. A natureza das tecnologias digitais como os telemóveis, redes sociais ou analíticas é diferente e complementar aos correntes sistemas de informação. A velocidade em que estas se alteram não se coaduna com o que departamento de TI tipicamente tem de garantir, que é o bom funcionamento da empresa no dia-a-dia. Finalmente porque a estratégia digital é uma estratégia de negócio que pretende responder à necessidade de sobrevivência de uma empresa na era digital.

É com base em estratégias de negócio que se traça um caminho para a transformação digital de uma empresa. A estratégia do TI deve ser entendida como uma forma de ajudar o negócio e não como acção circunscrita a implementar a sua estratégia. Trata-se de definir as prioridades para a transformação digital, qual o caminho a seguir e como será o plano operacional.

Marketing Digital

O marketing serve para inovar e diferenciar a nossa oferta. A parte digital é a utilização de canais digitais para o fazer, sendo comummente aceite que inclui a internet, telemóveis, (incluindo SMS e MMS), social media marketing, display advertising, search engine marketing, e qualquer outra forma de media digital.

A maior parte das pessoas que procuram um serviço ou produto, usa o google para encontrar. E não procuram pelo nome da marca, ou do produto, muitas das vezes nem sabem bem como se chama o que procuram. Num quilometro à volta de minha casa, há dezenas de restaurantes, todos à procura de clientes, todos a querer ser o primeiro da primeira página do Google – sim porque a segunda é um excelente local para se morrer. O desafio de cada um destes restaurantes, agulhas num palheiro, é mostrar a sua agulha. Há marcas que são uma excepção pela notoriedade que têm. Provavelmente não vou procurar decidir comprar um Porsche 911 procurando no motor de busca carros com mais de trezentos e setenta cavalos, ou com acelerações dos 0 aos cem quilómetros por hora inferiores a cinco segundos. A marca «táxi» é uma marca singular por ser em primeiro lugar um sector e em segundo lugar por se escrever da mesma forma em mais de trinta países e por ter a mesma fonética em mais de quarenta e oito países. Terceiro, é uma marca com uma oferta reconhecida em todo o mundo, que não precisa de investir em explicar o que faz. Estas são vantagens brutais quando bem trabalhadas.

Mesmo marcas conhecidas têm esse problema quando competem com outras marcas conhecidas ou quando promovem algo que o consumidor não está a reconhecer como uma oferta sua. O reconhecimento dos táxis como marca é desejável. O comportamento pouco cívico de uma muito pequena minoria de taxistas, não.

Transformação Digital

A Transformação Digital do sector dos táxis obriga a repensar o modelo de negócios e construir novas formas de crescimento, alavancando princípios de inovação digital como big data, analítica, inteligência artificial, sensores, computação em nuvem, mobilidade, open-source, etc) para se conseguir um desenvolvimento rápido e estabelecer uma cultura digital.

Melhorar e/ou recriar a experiência do cliente

Pondo de parte todas as vezes em que um taxista teve um comportamento menos profissional comigo, seja quando me transportou, seja porque não me facilitou a vida no trânsito, a verdade é que a marca táxi, apesar de muitíssimo conhecida, não é reconhecida por ter um serviço irrepreensível. Muito por culpa de alguns, o sector acaba estar mal conotado.

Alguém que utiliza um táxi deveria poder esperar do motorista um exemplo de profissionalismo, que se espera fazer de tudo para que tenha uma condução suave, respeitadora dos demais, siga os caminhos mais curtos e eficazes, mantenha a sua viatura em condições óptimas de higiene e obviamente de manutenção e segurança.

É de uma vantagem enorme poder apanhar um táxi, seja num local fixo e conhecido, vulgo praça, seja na ponta do dedo. É excelente poder pagar com dinheiro. Então porque é que existe esta migração para serviços como a Uber? O preço? Não me parece o factor mais importante. Na minha modesta opinião de cliente, parece-me que a grande diferença está na relação de confiança recíproca, que mitiga as surpresas, com um sistema onde os motoristas e os passageiros são constantemente criticados e avaliados mutuamente.

Digitalizar processos operacionais

Lembro-me bem do tempo em que telefonava na véspera a reservar um táxi para me vir buscar de manhã e levar para o aeroporto de Lisboa. Telefonávamos de um telefone de baquelite preta com disco, uma senhora eficaz atendia, fazia a marcação e avisava por rádio os condutores.

Uma vez, um taxista disse-me (não sei se é verdade) que não se podia desligar o rádio e tinham de ficar o dia todo, às vezes mais de 12 horas, a ouvir os apelos da dita senhora. Segundo ele, era infernal. Hoje, e ainda bem, existem formas bem menos tortuosas de comunicar oportunidades de trabalho aos motoristas. Existem soluções como a MyTaxi que só peca por não ser de uma cooperativa de táxis portuguesa.

Em 2016, a MyTaxi incorporou a Hailo, uma aplicação concorrente que nasceu da vontade de três motoristas de táxi londrinos e três empreendedores de tecnologia, para resolver os vários problemas com o que se debatiam os taxistas em Londres:

  1. Só tinham entre 40 a 70% de ocupação, ficando sem facturar o resto do tempo.
  2. Apesar de serem um sector único, sofrem com o isolamento, passando grande parte do dia de trabalho sozinhos.

A Hailo nasce para resolver estes dois problemas, que não são dos clientes, mas sim dos profissionais. O que mudou foram os processos, com uma plataforma digital a Hailo. Hoje, além de melhorar melhorou o serviço ao cliente, conseguiu resolver os desafios deste sector:

  • Avisar sobre os trabalhos disponíveis, como obter esses trabalhos de maneira eficiente e como acompanhar o desempenho ao longo do tempo.
  • O aplicativo também oferece actualizações de tráfego em tempo real aos motoristas.
  • Os motoristas podem enviar um alerta quando vários trabalhos estão disponíveis numa determinada área, como no final de um espectáculo.
  • Os motoristas podem medir com exactidão dados uteis para a sua performance, como a percentagem de tempo que estão ocupados, a quantidade de combustível diesel que gastam, ganhos por hora, entre outros.

Outros processos, como a forma de tomar decisões, desenvolvimento de produtos, pagamentos e o recrutamento, para citar alguns exemplos, também beneficiam de uma transformação digital.

Recriar novos modelos de negócios.

Um modelo de negócio não dura para sempre. Quando em 1985 o centro comercial das Amoreiras abriu um dos seus restaurantes era, salvo erro, o Garden Burger que, de certeza, se ressentiu com a abertura do McDonald´s naquele centro comercial uns 10 a 11 anos mais tarde. Não foi o caso de uma grande corporação contra o pequeno comércio, porque o restaurante da McDonald´s é um franchisado, alguém que investiu o seu dinheiro para montar um negócio e gerar postos de trabalho. Os donos do Garden Burger optaram por manter o seu único restaurante com o pão brioche e o batido de morango do costume e o seu negócio continua a servir hambúrgueres diariamente, mas com certeza que não têm o monopólio dos hambúrgueres e que mudou o número de consumidores que servem diariamente. Terá voltado a acontecer com a entrada do H3?

Não é a internet, ou não são as grandes empresas, que são más. Durante cerca de 10 anos o Garden Burger foi o líder nas Amoreiras e podia ter optado por vários caminhos diferentes. Provavelmente a posição que tem hoje é o resultado dessas opções. Não significa que tenha feito más opções ou que o resultado seja mau. Nem todos os negócios tem de ser cadeias de restaurantes para ter prosperidade e ser rentáveis.

Há líderes de mercado que sabem utilizar a inovação e mudar o modelo de negócio a seu favor, como é o caso da SIBS. Com as várias inovações que lança, mantendo-se monopolista no nosso mercado, fecha a porta à entrada de novas soluções, porque o serviço que oferece, por agora, é o que os utilizadores querem ter.

No caso dos táxis há diferentes modelos de negócio: ser dono de um alvará não é o mesmo que ser dono de vários taxímetros, e que ser motorista e dono de um taxímetro.

O dono do taxímetro pode ganhar das seguintes formas: conduzindo dia após dia, alugando o carro a um motorista, vendendo a licença/alvará. Em Agosto de 2016 existiam em Portugal 13.776 táxis licenciados, dos quais cerca de 3.500, 25,4%, no concelho de Lisboa. Nesse mesmo ano, em Novembro, o Jornal de Notícias denunciava que havia licenças à venda no OLX com valores pedidos entre 105 mil a 200 mil euros, com ou sem viatura. Será que este valor se mantém igual hoje? Poderá dar-se o caso de as licenças perderem valor por causa da entrada de empresas disruptoras no mercado.

Provavelmente terão de abrir mão de uma parte dos seus lucros e repensar nas suas propostas de valor. As tecnologias digitais podem alterar os modelos de negócio de cinco formas:

  1. Reinvenção de indústrias: a quota que os taxistas pagam às suas cooperativas pode reverter para um programa de transformação digital que consiga responder aos novos hábitos dos consumidores.
  2. Criando produtos ou serviços substitutos, quando os seus principais produtos ou serviços se tornam directamente substituíveis por um novo formato digital.
  3. Criando novos negócios digitais, envolvendo a criação de novos produtos e serviços que geram receitas adicionais. Neste caso porque não seguir o exemplo da Waze e oferecer publicidade ao passageiro na aplicação, antes ou durante ou depois do trajecto?
  4. Reconfigurando modelos de entrega de valor: significa recombinar produtos, serviços e dados para mudar a maneira como uma empresa actua na cadeia de valor.
  5. Repensar as propostas de valor: usando novas capacidades digitais para direccionar as necessidades não satisfeitas para clientes existentes ou novos.

Hoje, sabemos que as plataformas digitais estão a dominar o mundo, numa mudança impulsionada pela utilização de smartphones ligados à internet e uma geração de utilizadores conectados. O que estamos a observar é que se estão a criar líderes de mercado monopolistas, como é o caso da Airbnb: não há duas Airbnb, como não há duas Amazon, como não há dois Facebook ou dois Google. É assim porque os consumidores, as pessoas que gastam dinheiro nos produtos e nos serviços, assim o querem.

Mas isso não significa que localmente não se possa ganhar dinheiro e prosperar, bem pelo contrário: estas plataformas têm melhorado o serviço prestado, democratizado o valor e possibilitado novos negócios e novos empregos.

Director comercial da Innovation Makers