Olá e sejam bem-vindos a mais um episódio de "Pela Sua Saúde", o podcast que põe a saúde em primeiro lugar e que procura analisar o estado da saúde em Portugal. Hoje vamos falar sobre os desafios das Unidades Locais de Saúde na prestação de cuidados de saúde aos cidadãos. Tenho comigo Carlos Neves Martins, presidente do Conselho de Administração da ULS Santa Maria, que junta os hospitais de Santa Maria e Pulido Valente, que faziam parte do Centro Hospitalar Lisboa Norte, e duas dezenas de unidades de cuidados de saúde primários do agrupamento de centros de saúde Lisboa Norte e do Centro de Saúde de Mafra. Bem-vindo, Carlos Neves Martins, e muito obrigado por ter aceitado o convite.

Obrigado eu.

Regressou à administração do Santa Maria, desta vez para gerir uma Unidade Local de Saúde, com cuidados hospitalares e cuidados primários. Qual é a maior diferença na gestão?

Desde já, dizer algo que pouca gente sabe, porque já foi no século passado. Eu iniciei a minha carreira de gestor no Serviço Nacional de Saúde em 1994, noutra grande reforma de então, que foi a constituição de cinco regiões de saúde, a chamada descentralização e desconcentração na área da saúde. Foi uma grande reforma também. Há quem diga: "Esta é a maior reforma". Eu diria: não sei qual foi a maior, porque a outra também foi uma grande reforma. E eu fui presidente da região de Saúde do Algarve e tinha três hospitais e 16 centros de saúde. Portanto, já presidi a um conselho de administração que tinha a responsabilidade sobre os cuidados de saúde primários e hospitalares. Obviamente, isso foi no século passado. Os hospitais tinham administrações próprias, os centros de saúde tinham uma subdiretora-geral, mas aqui o importante é que o objetivo era exatamente o mesmo. Ou seja, eu diria que o objetivo de hoje não é nada que me surpreenda, porque o objetivo de hoje é igual àquele que em 1994 trabalhamos. Ou seja, o cidadão não ter constrangimentos no percurso dentro do Serviço Nacional de Saúde, ou seja, circular entre o médico de família e o médico hospitalar, entre as várias instituições das quais precisa resposta. E tenho dito isto várias vezes: o que é uma ULS? Acho que é uma pergunta que toda a gente faz. Juntaram, como disse, e bem. É uma junção de hospitais e centros de saúde. Não, a ULS é, sobretudo, uma ferramenta de gestão. No nosso caso, assumimos isso. A nossa visão é que a ULS é uma ferramenta de gestão. Temos dentro da ULS integrados. Não houve uma fusão, não houve extinção de nada. Continuamos a ter o Hospital Universitário de Santa Maria, o Hospital Pulido Valente, os centros de saúde, que eram anteriormente o ACES Lisboa Norte, o Centro de Saúde de Mafra, uma rede de centros de saúde, e ainda temos o Centro de Diagnóstico Neumológico, de que pouco se fala. Eu digo sempre isto: ainda temos um quarto pilar, que é o Centro de Diagnóstico Neumológico Ribeiro Sanches, que está na entrada do Pulido Valente e que é responsável por metade do país em termos de consultadoria na área da tuberculose. Ou seja, tem uma base de dados de 4 mil cidadãos e tem 1,2 milhões de cidadãos na base de dados global do CDP. Resumindo e concluindo, quando você diz: "Deve ter sido complicado, agora 345 mil pessoas na sua responsabilidade direta". Eu costumo dizer com um sorriso: nada complicado, porque na primeira semana em funções decidimos aceitar a integração do CDP, que trazia uma base de dados com 1,2 milhões de cidadãos, dos quais havia, peço desculpa, não 4 mil, 400 mil ativos. Quatro mil é na zona envolvente. Portanto, são três números, mas os de dimensão grande é 400 mil ativos, 1,2 milhões na base de dados. E acontece também que a nossa ULS é uma ULS universitária. Temos dois grandes hospitais, um deles o maior do país enquanto edifício, naturalmente, enquanto hospital universitário, o melhor. E passados estes meses, eu diria ao fim de cinco meses, os números demonstram a evidência que somos, de facto, uma ULS de âmbito nacional e internacional. Temos 80% de doentes fora da área. Portanto, a nossa área, os 345 mil, é uma responsabilidade direta, porque a nossa responsabilidade é muito maior do que isto.

Disse que a ULS era universitária. É particularmente exigente gerir uma ULS nestas circunstâncias?

Eu diria, é exigente, mas eu iria substituir a palavra exigente por desafiante. É extremamente desafiante, porque repare, por um lado, temos um hospital universitário que faz este ano 70 anos e é uma referência da medicina, da investigação, da formação, da educação no nosso país. É um dos cinco grandes pilares do Sistema Nacional de Saúde, mais do que Serviço Nacional de Saúde, que comemora, como disse, 70 anos. O Pulido Valente comemorou recentemente 49 anos, vai fazer 50 anos no próximo ano, embora o Pulido Valente, a sua origem remonta a 1910. Não podemos esquecer que a origem, embora como sanatório municipal, mas o edifício principal Dom Carlos I, surge em 1910 ao serviço da população de Lisboa. Portanto, é uma longa história. Eu costumo dizer, se alguém quiser visitar a arquitetura hospitalar, vá ao parque. Nós transformamos em parque no mandato anterior meu, ao Parque Sul de Pulido Valente, porque tem várias possibilidades de visualizar o que é a arquitetura hospitalar desde os anos 40, os anos 50, a evolução de todo o perímetro. E eu diria que temos o Hospital Pulido Valente, eu referi-lo também porque o Hospital Pulido Valente era de matriz universitária, ligado à Faculdade de Ciências Médicas, ou seja, à Universidade Nova de Lisboa. Mas sempre foi um hospital também com uma matriz muito forte universitária. Com a integração no Centro Hospitalar Universitário Lisboa Norte, que aconteceu em 2009, essa matriz não se esbateu, muito pelo contrário. No dia a dia, naquilo que é a atividade de um hospital universitário, eu diria que já quase é impossível distinguir o que é Pulido Valente e o que é Santa Maria, porque temos uma atividade conjunta em termos de matriz universitária. É complexo, como é evidente, porque repare, estamos a gerir um hospital que é universitário, ou uma ULS que é universitária, com um pilar de muita exigência e um pilar de grande inovação e de crescimento, eu diria quase diário, em matéria daquilo que se chama inovação terapêutica, inovação tecnológica, inovação das práticas de gestão. E temos que ter essa dedicação e olhar para as boas práticas europeias. Temos centros de referência europeus, temos um conjunto de parcerias internacionais, portanto, estamos a falar, eu diria, jogar na primeira divisão a nível mundial e a nível europeu. Mas não perdemos o foco, nem o podemos perder depois de olhar, por exemplo, para Mafra e olhar para aquilo que é a resposta de proximidade a nível de freguesia, a nível de concelho. Portanto, a complexidade é procurar com equilíbrio que estes quatro pilares, o Centro de Diagnóstico Pneumológico, os Centros de Saúde, Pulido Valente e Santa Maria, continuem a crescer. Foi algo que dissemos desde o primeiro dia, respeitar a autonomia, respeitar a história, fazer com que o doente circule entre Mafra e Lisboa, entre Mafra e Santa Maria, de forma fluida e sem constrangimentos.

Passam seis meses desde o início da experiência das novas Unidades Locais de Saúde. Qual é que é o balanço possível de fazer nesta altura, no que diz respeito à ULS Santa Maria e também a nível nacional?

A nível de Santa Maria, dir-lhe-ei que é um balanço positivo. Nós temos crescido a atividade, crescemos cerca de 20% a atividade cirúrgica, temos crescido a nível das consultas, a nível dos meios de diagnóstico terapêutico. Obviamente, estas reformas, estas mudanças não se fazem de um dia para o outro, quer dizer, o Romeu e Pavía não se fizeram num só dia. Há um conjunto de mudanças que estamos a implementar. Ainda hoje, antes de vir para cá, estivemos a analisar um conjunto de situações para melhorar o acesso, sobretudo dos cidadãos que não têm médico de família ainda. E, portanto, todos os dias estamos a trabalhar para que as coisas melhorem. Mas o balanço, números concretos, vamos a factos. Os factos dizem-nos que esta experiência está a ser positiva do ponto de vista da gestão, do ponto de vista da sustentabilidade, do ponto de vista do crescimento. Em matéria do cidadão, tenho que ter a humildade de reconhecer que temos ainda um longo caminho a percorrer. Ou seja, temos alguns resultados, já andamos com 106 mil cidadãos sem médico de família. Amanhã, na reunião de conselho de administração, vamos ver os números desta semana. Na semana passada íamos em 99 mil. Estamos a criar um serviço de atendimento não programado em Sete Rios. Vamos utilizar mais a videoconsulta, a telemedicina. Vamos usar mais os slots de acesso a consultas no próprio dia nas USF, nos centros de saúde, na rede de centros de saúde, para quem não tem médico de família. Estamos a introduzir um conjunto de mudanças para que o cidadão sinta, de facto, que a articulação existe. Ou seja, não preciso de ir à urgência de Santa Maria para ter resposta, quando não tem médico de família.

O que me leva à próxima pergunta: como é que se consegue no terreno que exista uma maior integração dos cuidados hospitalares e cuidados primários, e um sistema de saúde menos centrado no hospital, hospitalocêntrico? Como é que se pensa na resposta da prevenção ao tratamento para um universo de 345 mil pessoas?

Em primeiro lugar, eu diria que a nossa preocupação centra-se num terço do perímetro que está à nossa responsabilidade direta, ou seja, os tais 345 mil, porque só há 100 mil. Eu digo só há, enfim, não é um número que nos deixe satisfeitos, como é evidente, e é uma preocupação diária. Como disse ainda há pouco, estivemos duas horas a trabalhar no tema mais uma vez esta semana. Porque há um conjunto de população, eu diria 250 mil, que têm médico de família, têm acesso direto, os USF funcionam bem, os centros de saúde, as unidades de cuidados de saúde primários, também funcionam bem, o SAP em Mafra funciona bem. Portanto, a população que tem médico de família atribuído, a população que tem uma resposta não programada, caso do SAP em Mafra, tem respostas em tempo e tem a sua referenciação para os hospitais.

Dispensando o hospital.

Dispensando o hospital. No entanto, há aqui dois fatores que são extremamente importantes, que estamos a trabalhar neles. Primeiro, que a referenciação do médico de família para a especialidade hospitalar seja via verde, ou seja, utilizando as tecnologias de informação, que haja uma referenciação rápida, que a pessoa não pense: "Bom, tenho aqui um problema que já foi detetado, que era da especialidade de urologia, por exemplo. Por que eu vou ao médico de família? É melhor ir diretamente à urgência, porque mandam para a especialidade de urologia. E se calhar tenho que fazer exames e lá fazemos os exames todos". Nós vamos reforçar também a nossa capacidade de diagnóstico em Sete Rios e em Mafra, procurar que as consultas de atendimento não programado, para quem não tem médico de família, tenham aquilo que é o básico, o raio-X, o eletrocardiograma, a análise de química seca, enfim, as análises clínicas, que o cidadão tenha ali resposta, tenha o médico de família, tenha a consulta de enfermagem também, que é muito importante, e tenha uma bateria de exames que pode fazer. Aí, se a decisão clínica ou até da própria consulta de enfermagem for reencaminhar para dentro da urgência, já chega lá como amarelo ou até laranja e, portanto, já está num patamar de acesso mais direto às especialidades. Ou então é referenciado para as consultas também com prioridade. Por quê? Porque é um doente que está dentro do sistema, dentro do ULS.

Ou seja, já vai referenciado, não é?

Já vai referenciado. Portanto, o que temos aqui, eu diria que há aqui uma visão hospitalocêntrica e muito centrada na urgência, embora eu diga, a urgência é um microponto da nossa atividade diária enquanto ULS. Mas o que é facto é que as pessoas vão à urgência, por quê? Porque no centro de saúde, em regra, pensam psicologicamente, se precisar de exames, utilização popular, não os tem.

Já lá estou, não é?

"Eu não tenho médico de família, se vou para a consulta do dia ou para a consulta aberta, não consigo". Nós só temos um ou dois pontos em que a fila de espera à porta do nosso edifício começa um bocadinho mais cedo. Mas enfim, é um caminho que estamos a percorrer com tranquilidade, sem sobressaltos, com muita participação, gestão participativa, com muito contributo também dos nossos profissionais para que as coisas corram melhor.

O recente plano de emergência para a saúde apresentado pelo governo vai introduzir alterações na gestão. A ULS de Santa Maria já está a trabalhar no novo modelo?

Não é bem um novo modelo. O gestor público trabalha com as ferramentas que tem à sua disposição, ou seja, quais são as ferramentas? O programa do governo. Temos que ver no programa do governo as alterações que eventualmente aconteçam. Nós fizemos isso. Começamos ainda na vigência do anterior governo, com a aprovação do programa do governo. Claro que lemos e analisamos em equipa quais seriam as grandes alterações que poderíamos ter. Obviamente, o Plano de Emergência de Saúde também foi escalpelizado. Introduzimos já algumas alterações, outras aguardamos ainda orientações ou clarificação, mas estamos a trabalhar num conjunto de questões. Vou dar-lhe um exemplo. Estamos a falar desta versão do maior acesso, do combate à lista de espera para ter médico de família, em que já dei aqui meia dúzia de exemplos do trabalho que estamos a fazer. A lista de espera oncológica, em que posso dizer à data de hoje, temos zero doentes acima do tempo máximo de resposta garantido. Temos feito um trabalho notável, temos dado um bom contributo. É algo que nunca existiu, é algo novo, inovador no plano de emergência da saúde, em que nós estamos a dar uma resposta, eu diria, fantástica.

Precisamente, um dos focos é o cumprimento dos tempos máximos de resposta garantidos, no fundo, o combate às chamadas listas de espera. É possível dar uma resposta mais rápida, mais célere à população no SNS com os meios que existem?

A grande questão é que...

Ninguém gosta de esperar.

Eu sei. Mas nós temos diversos patamares em termos daquilo que é a capacidade instalada, a procura e a oferta em termos das ULS. Nós somos uma ULS de matriz nacional e até internacional. 80% dos nossos doentes são fora da área, significa que estão fora daquela área que nos está conferida diretamente, são do país, muitos são cidadãos de países terceiros, da Europa e não europeus, muitos dos PALOPs. E, portanto, nós temos que encontrar aqui respostas em função também, eu diria, da casuística, mas sobretudo em função das patologias e da urgência em responder em tempo. Já lhe dei a questão oncológica, à data de hoje, todos os doentes que tínhamos, são 607, estão todos já agendados, portanto, não há lista de espera, os 107 que estavam acima do tempo médio. Mas nas restantes áreas, consultas, cirurgias, nós estamos a crescer a atividade cirúrgica a 20%. Ou seja, temos números muito simpáticos em relação ao ano anterior. Estamos a crescer em consultas, nas primeiras consultas, estamos a crescer na resposta aos centros de saúde. A grande questão é que a lista é muito dinâmica, ou seja, todos os dias há mais pedidos e, sobretudo, Santa Maria recebe pedidos de todo o país e de toda a rede. Vou dizer-lhe, por exemplo, os doentes que temos da área dos cuidados de saúde primários são cerca de 50%, há dias, varia, mas anda entre os 40 e 60, são nossos, da nossa área, dos nossos centros de saúde. Os outros não são da nossa área de referência. Portanto, temos que ter a resposta à nossa responsabilidade direta e uma resposta suplementar. Estamos a fazer um esforço, temos produção adicional, estamos a ampliar horários para responder a mais consultas, estamos a descentralizar consultas, a área do ambulatório, a área do hospital-dia para o Polivalente, onde há espaço, porque às vezes o problema também é a questão do espaço. Ou seja, não é só a questão dos profissionais, é que não cabem mais doentes na sala de espera, nem temos mais gabinetes para dar resposta. Mas estamos a encontrar a resposta no Polivalente. Vamos encontrar resposta em dois ou três pontos, designadamente Sete Rios e Mafra, com consultas hospitalares nos centros de saúde, por forma a aproximar os cuidados hospitalares naquilo que é possível ao cidadão e descongestionarmos a nossa procura interna, as nossas salas de espera e os nossos gabinetes médicos.

Há vários projetos transformadores em curso para as pessoas, com distribuição dos medicamentos hospitalares em proximidade nas farmácias comunitárias. Como é que está a correr este processo e quais são os ganhos para o hospital e também para os utentes?

Está a correr muito bem. Recordei agora que esse é um processo que em Santa Maria começou em 2019, quando eu ainda era presidente, no meu segundo mandato. Começamos com 60 doentes, era um projeto-piloto. A Covid acelerou. Chegamos a 5000 doentes daquilo que tenho de memória. Neste momento, estamos estabilizados nos 3000 doentes, ou seja, entrega direta ao domicílio e entrega na farmácia comunitária. É um projeto extremamente importante de acessibilidade. Eu sei o constrangimento que eu tinha ao ler determinadas posições que chegavam de doentes que tinham que vir levantar os medicamentos, naquela versão dos nossos cidadãos, têm que ir levantar medicamentos em Santa Maria, com deslocações do Alentejo, do Algarve, etc. E, portanto, embora tínhamos criado nessa altura prioridades, obviamente esta é a resposta para acessibilidade com qualidade, em proximidade e com humanização na dispensa dos medicamentos.

Um dos pontos fortes da Unidade de Saúde de Santa Maria, até pela articulação com a Faculdade de Medicina de Lisboa, é um hospital universitário, é a aposta na inovação e na investigação. Recentemente, surgiu a lei da autonomia dos centros de investigação clínica. Quais são as expectativas da ULS Santa Maria nesta área para os próximos anos?

Nós temos uma tradição de grande relação e eu, em particular, tenho tido sempre uma relação diária com os diretores da Faculdade de Medicina, com quem tenho trabalhado, agora é o professor João Eurico. Nós temos o centro académico, neste momento sou eu que presido ao centro académico. Somos o mais antigo centro académico do país, foi criado em 2009, mas obviamente não nos conformamos. Dizer-lhe em primeira mão que convidamos a Escola Superior de Enfermagem para integrar o nosso centro académico. É inovador a nível nacional. Os centros académicos não têm a Escola de Enfermagem. Isso induz também que o Centro de Investigação Clínica passe a ter uma maior presença da área da enfermagem nos ensaios clínicos. Estamos a fazer uma revisão do nosso Centro de Investigação Clínica e a pensar até em deslocalizá-lo para termos mais capacidade de resposta Temos o Start, que é uma parceria que irá começar em breve a ter ensaios de fase um, que é inédita a nível nacional. A Start é a maior empresa mundial americana de ensaios de fase um, está dentro de Santa Maria. Temos procurado aproveitar. Vamos construir um novo edifício dentro do consórcio onde estamos, do centro acadêmico, dedicado à investigação de ponta. Eu diria que além da nossa tradição de diariamente dispensarmos fármacos inovadores, de fazermos tratamentos inovadores, de fazermos cirurgias inovadoras, temos tecnologia de ponta. As estruturas, edifícios, ferramentas também estão no nosso cotidiano, na agenda.

Referiu os ensaios clínicos. Eles podem ser uma fonte de financiamento para as instituições do Serviço Nacional de Saúde?

Eu diria que o contributo para a sustentabilidade é mais intangível do que tangível. Nós ficamos que temos um fee enquanto unidade local de saúde. Temos um fee nos ensaios clínicos. A grande vantagem dos ensaios clínicos é, em primeiro lugar, para o cidadão, que tem acesso. Em primeiro lugar, o cidadão, porque o cidadão tem acesso à inovação que de outra forma não teria. Em segundo lugar, os nossos profissionais. Por quê? Porque têm a oportunidade de participar no ensaio clínico, têm a oportunidade de publicar a partir do ensaio clínico e têm a oportunidade de crescer em termos profissionais, em termos técnicos. Eu diria que aqui o centro da nossa atenção, que é a pessoa, a pessoa cidadão e a pessoa profissional, são os que mais beneficiam com uma política de ensaios clínicos. Naturalmente que a instituição beneficia em termos de credibilidade, em termos de reputação e tem o seu fee residual, mas o contributo para a sustentabilidade global é muito positivo. Temos profissionais melhor preparados, temos cidadãos melhor tratados e contribuímos até para o desenvolvimento da indústria farmacêutica naquilo que é depois a colocação no mercado, depois de terem autorização de introdução no mercado. Também damos um contributo para a própria indústria farmacêutica que está no nosso país e em termos europeus.

E na relação com os fornecedores, nomeadamente ao nível da inovação terapêutica, quais são os grandes desafios?

Nós temos procurado ter uma relação a dois níveis com a indústria farmacêutica. Um é ao meu nível e do conselho de administração, em que discutimos value partnerships, parcerias de valor. Eu costumo dizer: "Na agenda, se querem falar de dinheiro, têm que falar com o CFO, com meu colega que tutela as finanças, se querem falar de contratos, é com o meu colega que tutela as compras". Mas temos tido um conjunto de reuniões muito positivas. Começamo-las só em abril, porque janeiro e fevereiro dedicamos intensamente à transição modelo ULS, como é evidente, mas abrimos agenda e temos mantido reuniões com praticamente os grandes stakeholders a nível da indústria farmacêutica, com desafios de parcerias de valor, com desafios de termos parcerias em que o risco também existe e corremos ambos risco. E tem corrido bem, estamos a fazer coisas muito interessantes e teremos coisas para anunciar, eu diria mais pós-verão, para anunciar muito interessantes com a indústria farmacêutica, que são completamente fora da caixa. Porque o resto, como eu costumo dizer, sendo nós um hospital universitário, obviamente a inovação está no nosso ADN, está no nosso dia a dia. Não news, business as usual. A grande questão é: o que podemos fazer fora das zonas de conforto e fora daquilo que é tradicional? Isso é que é inovação também, inovação da cultura de estado, inovação nos resultados.

Carlos Neves Martins, a marca Santa Maria é uma marca firmada no país, até tem estado a crescer. Que valores quer aprofundar e quais são os grandes projetos em carteira? E já agora, que marca gostaria de deixar na ULS de Santa Maria neste mandato?

Nós temos um conjunto de projetos em carteira estruturantes, eu não vou falar dos estruturais. Temos um conjunto de intervenções a nível de obras, de equipamento, que são estruturantes, ou seja, vão marcar o futuro da instituição, vão dar contributos positivos para o Serviço Nacional de Saúde e para o Sistema Nacional de Saúde. Esse é sempre o nosso objetivo. Pensamos sempre para além dos nossos muros, ou seja, o que podemos contribuir para o Serviço Nacional de Saúde e para o Sistema Nacional de Saúde, onde aqui se cruzam também interesses, no bom sentido da palavra, com o setor privado e com o setor social. A marca que queremos deixar é de uma instituição moderna, uma instituição dinâmica e que seja líder de mercado, entre aspas, seja líder de mercado pela qualidade, pela acessibilidade e por resultados.

Muito obrigado, Carlos Neves Martins. Acredito que os nossos ouvintes ficaram com uma visão mais completa sobre os desafios das ULS. Voltamos daqui a 15 dias para continuar a pôr a saúde em primeiro lugar. Até lá.