Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança. Jorge Medeiros, consultor, e Milton de Sousa, professor na Nova SBE, são os nossos especialistas residentes, têm muita experiência na formação de executivos. Os nossos episódios abrem, como sempre, com um Sim Chefe ou Não Chefe. Analisamos a performance de um líder e neste episódio olhamos para a figura de Catherine MacGregor, CEO da Engie. É francesa, vamos conhecê-la melhor mais à frente. E como sempre, também temos um tema central e conselhos daqueles bem bons. Neste episódio vamos falar sobre desistir, saber quando parar. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton de Sousa.

Ricardo.

Bem-vindos ao vosso Querido Líder. E vamos aqui ao nosso primeiro segmento, Sim Chefe ou Não Chefe. E hoje olhamos para Catherine MacGregor, CEO da Engie, é francesa. Milton de Sousa, por que esta escolha?

Eu acho que é sempre importante termos escolhas de CEOs, mulheres CEOs. Acho que é bom termos até como referência e como exemplo. Acho que ainda há um percurso muito grande a percorrer para tentarmos promover mais mulheres em cargos de topo. E é um caso particularmente interessante porque é uma senhora que fez uma carreira dentro do setor, numa área muito técnica, de engenharia, de energia, e portanto, muito man driven. Acho que afirmar-se nesse mundo é particularmente interessante e relevante. E há aqui um aspecto muito interessante que eu gosto no percurso dela, porque vem da área de Recursos Humanos. Ou seja, tem uma experiência muito forte na área de Recursos Humanos e é muito raro ver pessoas que vêm dessas áreas assumirem o cargo de CEO em grandes empresas. E pode ser até um pouco sintomático da importância cada vez maior que esta área está a ter dentro das organizações, o reconhecimento que uma empresa, no final, é fruto, obviamente, daquilo que é o seu talento e muito desta maior preocupação, julgo, que as empresas estão a ter com as pessoas, com a gestão de talento do ponto de vista estratégico. Se calhar, também durante a pandemia, houve aqui uma constatação muito real de que no final do dia, se as empresas não cuidam bem das suas pessoas, não conseguem ter resultados. Obviamente, não podemos ser românticos ao ponto de pensar que é só as pessoas, mas eu julgo que é um caso interessante disso e de uma pessoa também que tem tentado o mais possível ser uma voz pela aceleração da transição energética, que é fundamental nós fazermos, mesmo dentro do espaço europeu. Portanto, acho que é, a meu ver, um caso de um Sim Chefe.

Então ela merece um Sim Chefe. Jorge.

Há aqui alguns aspectos que eu acho interessantes. A Catherine MacGregor ter feito uma grande parte da vida com Recursos Humanos, mas ela logo a seguir à universidade, foi para uma plataforma petrolífera no Congo. Altamente dominada por homens.

Um universo mais masculino.

Muito masculino e duro. Num país duro também, o que é interessante. Há outro ponto que eu acho que vale a pena referir, que é a própria Catherine atribui a sua adaptabilidade às circunstâncias e, portanto, o percurso dela reflete esta adaptabilidade. Ela foi nomeada CEO da Engie depois de toda um percurso de outra senhora que fez um percurso extraordinário na Engie, mas muito, é nos dado querer, reorientando para a transição energética, esta transição energética, porque para todos os efeitos, uma grande parte do modelo de negócio ainda está muito pendurado no gás, na distribuição e no armazenamento. Nota final: com estas vicissitudes, estas hesitações da administração Trump, uma parte substancial do investimento que a própria Catherine MacGregor tinha decidido fazer nos Estados Unidos, neste momento está em standby, porque o Donald Trump estará a querer fazer um passo atrás no Inflation Reduction Act. Não tem a ver com inflação no sentido económico, mas é na transição energética. E até aqui, estou a especular, mas há uma postura interessante da Catherine que é: tudo bem, nós precisamos de estabilidade para fazer estes investimentos a longo prazo, mas se não houver, temos outros sítios. Ou seja, até do ponto de vista de liderança, não quer demonstrar que está demasiadamente empenhada ou que não tem alternativas.

Então, merece um Sim Chefe. Está feita a análise desta semana, à figura da semana. Para a semana, obviamente, será outro o protagonista. Agora está na hora dos conselhos. E neste episódio, meus senhores, vamos falar sobre, eu vou-lhe chamar a arte de saber desistir, admitir que é preciso parar. Não vale a pena. Agora, Milton, desistir é perder?

No limite, de alguma forma, é um reconhecimento que se calhar já não estamos prontos ou preparados para os desafios que aí vêm. Eventualmente, pode ser a sequência de perder algo, de perder um negócio, de não ter os resultados que todos nós esperamos de um líder. Acho que um bom líder sabe sair antes de chegar a esse ponto. Sabe sair no momento alto, sair pela porta grande. E nós sabemos de muitos casos de líderes que não souberam fazer.

Isso é tão difícil.

E é muito difícil. E a questão que se coloca não é tanto pelo líder em si, é pelo que representa para a organização, para a instituição. Eu acho que esta é a grande mensagem, diria, é que o saber parar e saber desistir é, na verdade, saber reconhecer Que se calhar eu enquanto líder já não estou nas condições de servir a organização e as pessoas. E isto relembra-nos da importância que os líderes devem ter de verem a sua posição como transitória e não como um ato eterno.

Como definitiva.

Como definitiva. Eu não sou o líder, eu estou como líder e estou aqui a representar um conjunto de pessoas, uma organização, uma missão e eu tenho que estar sempre a questionar-me: será que eu sou a pessoa mais capaz neste momento para o fazer? E às vezes têm o famoso efeito de Hubris, começam a achar que são sempre as pessoas mais capazes e mais competentes pelos sucessos que tiveram e não reconhecem esse momento.

Jorge.

Nós já aqui falámos mais do que uma vez da falácia do custo afundado, da aversão à perda e, portanto, isto não é por acaso. Nós temos por desenho evolutivo, eu sei que isto é um paradoxo, porque se é evolutivo não é por desenho, mas fica a imagem, uma hipersensibilidade ao que é negativo e portanto assumir uma perda é muito difícil, é biológica e psicológica. É psicologicamente difícil.

É reconhecer uma derrota.

É reconhecer uma derrota. Há aqui uma perda, que é fundamental reconhecer. E isto leva-nos aqui a alguns temas. Quais são os mecanismos de controlo que tem o líder para ter as pessoas que lhe dizem a verdade, que falam a verdade ao poder e que não lhe dizem o que acham que ele quer ouvir. E portanto, o ponto de vista de governança até pessoal é um tema muito importante. Outro tema importante também é o tema da cultura da empresa. Até que ponto é que o líder, não só na função de liderança, mas em algumas escolhas estratégicas, tem hesitação ou algum receio de arrepiar caminho pela forma como as pessoas o irão interpretar. E isto revela um problema, e o problema é se a cultura estiver lá, as pessoas vão tomar como natural e até desejável a necessidade, muitas vezes, não é por aqui, vamos pelo outro lado.

Mas qual será a melhor forma, Milton, de transmitir, por exemplo, à equipa que vamos desistir deste caminho e vamos para outro. Pegando nisto que o Jorge estava a dizer, poderá haver este medo de estar a passar uma imagem de alguma fraqueza ao titubear.

Claro. Eu acho que aqui, desde logo, é importante distinguir duas situações. Uma é o desistir, o parar, enquanto líder, ou seja, eu desistir da minha posição, da minha função. Já falámos sobre isso.

Isso é uma, não é?

Outra é desistir de um projeto, de uma iniciativa.

Isso implica que a pessoa esteja também bem resolvida consigo.

Bem resolvida consigo própria, de bem consigo próprio e também consciente daquilo que é o seu momento. Portanto, esse é um aspecto difícil, muito difícil. Já agora, só uma nota sobre isso. Nós quando fomos subir ao Kilimanjaro, a primeira vez, há uns dois anos, convidamos o João Vieira de Almeida, que é um grande aficionado do Kilimanjaro, para nos fazer uma pequena palestra e ele disse uma coisa que eu achei muito interessante, que ficou, que foi: "O nosso objetivo não é subir o Kilimanjaro, o nosso objetivo é subir e descer o Kilimanjaro". E portanto, reconhecer que aquele momento que estamos lá em cima de celebração, êxtase, dura 20 minutos. Depois há uma jornada ainda muito grande a fazer até cá abaixo e posso desde já dizer, de testemunho pessoal e de quem fez isto connosco, de que a descida dói mais do que a subida até.

É mais difícil descer do que subir.

Até porque depois já vens daquele êxtase, até uma espécie de-

É o regresso da festa.

É o regresso da festa. E é até fisicamente um exercício difícil. Mas eu acho que saber enfrentar essa descida bem, como momento de partilha para saborear aquilo que foi o processo anterior, acho que é muito importante. Eu gostei que ele ficou muito saber descer da montanha e para qualquer área é importante. Depois, há aquelas situações muito práticas, muito operacionais, de ter que desistir de um projeto, ter que desistir de uma iniciativa.

De um negócio.

De um negócio. Eu acho que traz de novo ao de cima a importância da coragem. E às vezes é preciso mais coragem para parar alguma coisa do que para iniciar algo de novo, porque há sempre aquele entusiasmo da aventura, do desconhecido e depois há um investimento já feito e é preciso uma coragem ainda adicional para o fazer.

A forma como se transmite isso deve ser tão assertiva como a forma como tentamos puxar a equipa para um projeto. Ou seja, vamos por aqui agora, vai ser isto, vai ser assado e dizer: "Não vai ser por aqui, vamos ter que ir por ali". Já sabemos que não há fórmulas perfeitas. Se procuram fórmulas perfeitas, não oiçam este podcast. Mas há alguma forma de transmitir isto à equipa, Jorge?

Há algumas formas. Deixa-me voltar aqui um pouco atrás. Se nós tivermos uma única ideia para avançar, vamos agarrar-nos mais facilmente a essa ideia e ter mais dificuldade em reconhecer que a ideia deixou de ser boa. Se tivermos várias ideias, reduzimos o risco.

Vários planos. Vamos lá, vamos ver.

Vários planos. Nem é bem o plano A no sentido deste falhar, é experimentar, do ponto de vista de incerteza, experimentar fazer várias experiências concomitantes. E, portanto, logo vemos as que estão a resultar e não estamos pessoalmente comprometidos. Uma das coisas que vemos muito, até no discurso político, são as entidades políticas a descrever os projetos-piloto. E aquilo não é projeto-piloto nenhum, é uma decisão que já está tomada e obviamente as pessoas já sabem que aquilo vai correr bem por uma simples razão: é porque a carreira política correria o risco de se desmoronar se afinal isto foi uma grande ideia de fazer o projeto-piloto, mas isto não vai funcionar. E muitas vezes o político o que diz é Ou pensa, estou a especular, o eleitorado não vai conseguir digerir a sensatez de fizemos o projeto-piloto, o projeto-piloto foi bom e formou, mas neste momento é melhor cortar perdas e não é por aqui o caminho.

Milton.

Desde logo, acho que há aqui aspetos importantes. Um é tentar ser o mais transparente e honesto possível. Eu acho que as pessoas, sempre que há uma sensação de perda, aquilo que lhes muitas vezes choca mais, nem tanto é a decisão, é a forma como é feito e não o reconhecimento dessa própria perda. E tentar ser transparente, honesto com as pessoas relativamente aos porquês de parar um projeto, uma iniciativa. E o líder aí tem que estar muito presente. Acho que é o momento em que o líder tem que servir de catalisador de emoções e de reconhecimento de que há sempre um processo de luto, que as pessoas associam-se, agarram-se, identificam-se com os projetos, com as iniciativas, e aquilo custa, é um processo. E reconhecer isso e não querer logo no dia seguinte: "Então bora lá fazer já uma coisa nova". Deixar também que as pessoas possam processar essa informação, obviamente ter já em mente aquilo que pode ser o day after e ajudar as pessoas a ter esperança. Até porque a esperança, houve um estudo muito recente que mostrou que quando falamos de meaningfulness ou de sentido ou significado, uma emoção muito associada a isso é a esperança, é algo de novo que aí vem e, portanto, se as pessoas não têm esperança, estão num registo de medo e de luto permanente, obviamente que isso não é bom. Mas tem que haver um reconhecimento dos momentos e do timing, deixar as pessoas fazer o seu luto e no tempo certo trazer algo de novo com que as pessoas possam ter de novo esperança. E algo muito importante também é tentar ser factual, tentar ser preciso nos porquês da paragem, para que as pessoas entendam o racional do porquê. Muitas vezes as pessoas ficam frustradas é porque não entendem de onde é que vem a decisão. Parece que é uma coisa ad hoc.

Porque é que estávamos a caminhar para um lado e, de repente-

E porque de repente vamos para o outro.

Ou a fazer uma tarefa de determinada forma.

Nesse reconhecimento, até há uma falta de respeito perante as pessoas que assumiram esse projeto como sendo importante.

Mas aqui temos um risco muito grave. Não é por explicar que as pessoas irão compreender. Não é por explicar que as pessoas irão compreender. E às vezes ficamos com esta ilusão de que explicando as pessoas irão compreender. Não necessariamente, muitas vezes não acontece. E não acontece por quê? Porque o nível a que são tomadas estas decisões é um nível de complexidade muito maior.

E nem todas as variáveis são conhecidas.

Ora bem. E, portanto, ou a pessoa já está habituada a viver naquela complexidade com todos os cinzentos, subtilezas, trade-offs, etc., e consegue compreender melhor, ou então pode haver aqui uma diferença, porque eu vou tentar digerir esta decisão à luz da minha experiência, mas a minha experiência não é a experiência da pessoa que tomou a decisão. Queria só deixar uma nota, não sei se temos tempo, Ricardo.

Temos, ainda queria fazer uma pergunta muito rápida. Conclui, Jorge.

Nada, eu ia falar do sapo a cozer. Ia pedir às pessoas para deixarem de falar da história do sapo a cozer, aquela ideia de que se pusermos um sapo em água fria e o aquecermos até a ebulição, o sapo morre cozido.

E não experimentem.

E não experimentem. E que se, pelo contrário, pusermos a água a ferver e atirarmos o sapo, ele salta. Não, não salta porque fica com queimaduras e provavelmente fica logo ali. E o sapo é muito sensível à temperatura, portanto assim que começar a sentir que a temperatura sobe, salta. E termino. A ideia que tem a ver com a pergunta que tu fizeste, Ricardo, que é sair e voltar a entrar. Muitas vezes, já falámos aqui no capítulo anterior do Andy Grove, uma das coisas que ele fez e que muitos líderes fazem é: se eu estivesse hoje de fora, tivesse acabado de entrar e visse o que estou a ver, manteria a decisão ou mudaria a decisão?

A minha pergunta para uma resposta praticamente sim ou não, meus senhores, é pegando no que o Milton estava a dizer há pouco, quando os líderes assumem a liderança, assumem-na com o sentido ou com a ideia de que se trata de algo transitório ou não? Da vossa experiência. Vá, não é para elaborar, é só para dizer sim ou não.

Àquilo que observamos?

Sim.

Eu acho que daquilo que eu observo, não o suficiente.

Não o suficiente. Não diga mais. A testemunha fica por aqui. Jorge.

Não tenho forma de dar uma resposta avalizada. Não tenho forma.

Ok, ficam feitos os conselhos e discutimos o tema central desta semana com os nossos especialistas em formação de executivos, o Jorge Medeiros e o Milton Sousa. E é com estes conselhos que fechamos este primeiro episódio da semana do "Querido Líder". Na quinta-feira regressamos com o convidado José Miguel Leonardo, foi CEO da Randstad Portugal e hoje é vice-presidente da Cruz Vermelha. Aqui fica um pedacinho da conversa.

E essa decisão foi tomada pelo presidente da companhia, que numa comunicação que nos fez pessoal, nos disse, e a mim disse-me: "José Miguel, não te preocupes com a rentabilidade da empresa. Este é o momento de olharmos para as pessoas. Olhemos para as pessoas, salvemos as pessoas, tomemos todas as decisões que sejam necessárias para proteger as pessoas".