Este é o Querido Líder, podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes, que têm muita experiência na formação de executivos: Jorge Medeiros, que é professor e consultor, e o Milton de Sousa, que também é professor e consultor, é professor na Nova SBE. Esta semana vamos falar sobre como enfrentar problemas complexos. Mas, como sempre, os nossos episódios abrem com um Sim Chefe, Não Chefe, e hoje a figura em análise é René Benko, um milionário austríaco que acabou condenado. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton de Sousa, bem-vindos ao vosso, nosso Querido Líder.

Viva Querido Líder.

Vamos ao nosso primeiro segmento, Sim Chefe, Não Chefe, e a figura escolhida desta semana é René Benko, um milionário austríaco condenado. Jorge, é um Sim Chefe ou Não Chefe?

É um menino de coro, pouco original, um claríssimo Não Chefe, não só pela corrupção, mas utilizou aqui algumas estratégias intemporais e consagradas, como por exemplo, construir uma rede muito difusa, tocando vários pontos. Por exemplo, ele tinha proximidade muito grande com o Partido Socialista Austríaco, com o partido da extrema-direita austríaco, entre outros. Cresceu muito rapidamente, com algumas aquisições emblemáticas, como por exemplo, parcialmente o edifício da Chrysler em Nova York e Selfridges em Londres. Mas do ponto de vista de liderança, só para dar um pequeno exemplo, pré-Covid 2019, enquanto estava a ter um perdão de milhares de milhões em dívida, estava a despedir pessoas. Bem sabemos que isto merece ser aprofundado para não ficarmos aqui neste chavão, mas é um de vários exemplos, portanto, um claríssimo Não Chefe.

Milton?

Aqui não há qualquer sombra de dúvidas, embora haja que reconhecer, obviamente, a capacidade que ele teve para construir o seu império. Aliás, ele tem algumas parecenças, também algumas diferenças, mas algumas parecenças com o perfil do Donald Trump, de alguma forma. Esta figura muito imperialista daquilo que é a ideia de construir um negócio em torno da sua imagem e da sua figura. Teve uma enorme capacidade de criar uma rede de influência extremamente valiosa para conseguir fazer os investimentos que fez e há que reconhecer a sua sagacidade ao nível daquilo que é a capacidade de detetar oportunidades de negócio. Mas depois vemos o que acontece quando essas pessoas acabam por se deixar levar pelo seu próprio sucesso e não conseguir criar ferramentas e mecanismos para moderarem as suas ambições desmedidas muitas vezes, que depois acabam por descambar neste tipo de situações. Portanto, claramente um Não Chefe, com alguns laivos de Donald Trump pelo meio.

O Trump ainda não foi preso, pelo menos até agora que saibamos. Este já foi. Tinha tido um aviso à navegação, mas aqui do ponto de vista das redes que construímos, também é bom saber com quem nos envolvemos, porque pode facilitar muita coisa, mas depois o quid pro quo pode ser demasiadamente pesado. Portanto, fica aqui mais um aviso à navegação.

E às vezes, Milton, as pessoas criam as redes sem pensar muito que redes são essas também, não é?

Certo, e acabamos por, quando são este tipo de relações e neste tipo de casos de grande dimensão, com grandes investimentos, há muito dinheiro do qual também não sabemos a sua fonte e a sua origem e muitas relações que podem ser tóxicas de alguma forma. E daí, mais uma vez, a importância de nos rodearmos de pessoas que nos ajudam a determinar e a aferir aquilo que estamos a fazer e a termos uma espécie de advogado do diabo permanente ao nosso lado, que nos ajuda a ter mais critério naquilo que são as nossas ambições e as relações que estabelecemos. Portanto, a liderança eficaz e sustentável nunca é uma liderança solitária. E eu vejo cada vez mais que este tipo de líderes solitários, ambiciosos, desmedidos, acabam por criar eles próprios as condições para o seu falhanço a seu tempo.

Está feita a análise desta semana, para a semana será outro o protagonista. Agora vamos ao tema central desta semana. E esta semana vamos falar sobre problemas complexos. Jorge, há alguma grelha ou lista de tarefas para arrumar com problemas complexos de forma, eu ia dizer eficaz, mas prefiro dizer de forma mágica?

Claro que sim, assim como há receitas mágicas para tudo, a começar pela liderança.

Vamos a elas.

Não perca os episódios anteriores. Já vão em 40, portanto, 40 e tal receitas mágicas.

Nós temos que lançar um livro de receitas. Receitas de liderança.

Mas há aqui algumas propriedades. Primeiro, acho que para quem não está muito familiarizado, isto é um termo técnico. No inglês é mais interessante, é o wicked, no sentido perverso, são os problemas perversos, porque as ferramentas ou as abordagens tradicionais não funcionam. E eu aqui estou a citar o John Kamelas, ele dá algumas características ou alguns avisos à navegação. Atenção, não são fatores exclusivos, não são determinados cientificamente, vem da experiência e do conhecimento dele. E por exemplo, quando estamos com um problema que envolve muitas partes ou muitos stakeholders, para usar aqui uma terminologia inglesa, com diferentes prioridades e que valorizam diferentes coisas, quando as raízes do problema são complexas e estão interligadas, ou muitas vezes há várias e não se consegue chegar a nenhuma, ou consegue-se tocar, mas sem profundidade. E este é outro fator importante, quando cada tentativa que utilizamos para resolver o problema cria em si próprios novos problemas, portanto, é dinâmico. Falamos disso no último episódio, a intervenção causa também efeitos complementares e efeitos derivados. Quando tipicamente são desafios novos e quando falamos nas organizações e na liderança, há muitos desafios que são novos, não são todos, mas há muitos que são novos, porque a paisagem competitiva está permanentemente a mudar. Logo, temos que ter esta cautela e quando não há nada que indique qual é a solução boa, nem sequer o problema fica resolvido definitivamente. Só para terminar, alguns exemplos com que se calhar nos relacionamos mais, não tanto a ver com a liderança nas organizações. Por exemplo, pobreza é um problema complexo, terrorismo é um problema complexo. Só para dar aqui dois exemplos muito vívidos.

Milton.

Só umas achegas adicionais àquilo que o Jorge já disse, e muito bem. Esta categorização dos problemas complexos, uma dessas categorias diz que são os problemas perversos, ou wicked, de facto. Aliás, este tipo de problemas foram pela primeira vez abordados na área do planeamento urbano, já nos anos 70. E uma característica muito importante deste tipo de problemas é que não só eles resistem solução, como resistem entendimento. Ou seja, por muito que nós tentemos entender o problema, nunca o conseguiremos entender na sua totalidade. E isto implica que para encontrarmos soluções para estes problemas, não se consegue fazer do conforto dos nossos gabinetes e com folhas de Excel. Tem que se estar no terreno e experimentar soluções no terreno, que vão aos poucos dando mais clareza sobre o que é que são as diferentes dimensões do problema. E esta é uma abordagem que para muitos líderes é complexa e é difícil, porque não gostam da ideia de viver com a incerteza do problema e da solução. E isto traz-me a um outro tema que tem a ver com esta ideia dos paradoxos, e de nós sabermos viver bem com as tensões que vêm deste tipo de problemas. Muitos stakeholders, muitos interesses, muitas formas diferentes de ver o problema, muitas relações causa/efeito e muitos feedback loops pelo meio. E se nós não tivermos a capacidade de viver bem com essas tensões, de abraçar e estarmos confortáveis com essas tensões, vai ser muito difícil encontrar soluções que devem ser simples, mas não simplistas. Isto é uma questão muito importante, que eu não sei se já falámos sobre isso aqui, mas o Edward de Bono fala sobre isto muito bem, que há que distinguir entre soluções simples que reconhecem a complexidade, e portanto, estamos a falar da simplicidade. Isso é muito diferente do simplismo, que é tentar encontrar soluções simples que negam essa complexidade. Isto exige tempo, paciência, capacidade de diálogo, abertura, densidade comportamental e cognitiva, e portanto, exige uma certa sofisticação. E acho que nos dias de hoje nós precisamos de líderes que saibam fazer isto muito bem, porque nós temos cada vez mais problemas perversos para resolver todos os dias e é uma competência que eu acho, muitas vezes, muito pouco desenvolvida.

Jorge?

Sim, isto quase de forma presciente. Houve um livro nos anos 90 que ainda não tratava do problema. Podemos olhar para a resolução de problemas, há várias formas, uma delas é tipicamente de cima para baixo, outra delas é de baixo para cima. As abordagens de analisar as causas raízes, etc., é tipicamente uma abordagem de cima para baixo. A outra, e é essa que deve ser tida para os problemas complexos, é de baixo para cima. Por exemplo, nas tecnologias de informação, quando falamos de abordagens agile, é o termo, é mesmo um inglesismo, mas é o termo, estamos a falar precisamente disto. O que é que se faz? Em vez de se trancar a priori todos os requisitos do programa ou do software que precisa de ser feito e depois começar a trabalhar. Por quê? Porque na altura em que ele começar a funcionar, provavelmente já vai estar desatualizado, já não vai corresponder às expectativas, a abordagem é de baixo para cima. E de baixo para cima tem esta componente tentativa-erro, com contínua validação do cliente de: faz sentido, não faz, não faz sentido, deixa-se e vai-se testando. Quem vive neste sistema já está mais ou menos confortável com esta ideia. Agora, esta ideia precisa de ser extrapolada para outros domínios onde as lideranças não estão confortáveis. Uma nota importante, eu fiz referência a isto, Salvo, no nosso último episódio, não é uma questão de tentativa e erro, porque neste regime agile do software há uma tentativa, o cliente funciona, o cliente validou, está feito ou não está feito e volta-se à estaca zero. Aqui é diferente. Por quê? Porque quando se faz uma tentativa, não há uma validação final do cliente. Essa tentativa vai gerar mais complexidade e, portanto, do ponto de vista de capacitação da liderança, não só o líder tem de estar absolutamente confortável com esta dinâmica contínua, como tem de ter as pessoas capacitadas para viver esta realidade, para estarem confortáveis não só com o arrepiar caminho, mas também sintonizados para as pequenas diferenças que possam passar a ser relevantes quando não eram. E, portanto, este ajustamento contínuo é, de facto, uma capacitação muito importante do ponto de vista de liderança nos problemas complexos.

Amílton, eu queria pegar nisso que o José está a dizer. Também na resolução dos problemas complexos, o líder deve ser democrático na procura de soluções?

Se deve ser democrático...

Sendo que a decisão final é dele.

Claro. Deve ter seguramente a abertura para integrar diferentes perspetivas sobre o problema e como podemos encontrar soluções. Noutro episódio, falamos aqui sobre a questão da gestão de crises. A gestão de uma crise tem uma natureza tipicamente complexa e por vezes pode ter que puxar a si maior capacidade de decisão para poder intervir sobre o problema mais rapidamente. Essa é uma situação particular de um problema complexo, mas eu diria que, de forma geral, o que é fundamental é encontrar pontos, ouvir as diferentes partes. Há uma área da gestão que é interessante explorar, que é a formação de parcerias multi-stakeholder, e que cada vez mais as organizações têm que tentar fazer, têm que explorar. E há vários casos muito interessantes sobre isso. E esta ideia de formar parcerias multi-stakeholder tem essa dose de democracia. E quando nós falamos de parcerias que funcionam para lidar com problemas muito complexos, desde logo temos que assegurar que há, dentro da estrutura, processos de deliberação bem conseguidos para que todas as partes possam ser ouvidas naquilo que é a sua visão. Tem que haver, muito bem estabelecido, qual é o processo de tomada de decisão associado aos diferentes problemas que vão surgindo nessa parceria. E tem que haver também, depois, capacidade de fazer o que nós chamamos em inglês de enforcement daquilo que são as regras que nós temos para punir também comportamentos menos conseguidos. Um exemplo interessante disso em Portugal, por exemplo, são as PPPs. Eu sei que é sempre um tema muito polémico, mas é claramente uma tentativa de uma estrutura organizacional, uma parceria multi-stakeholder, que tenta conciliar diferentes interesses, portanto, diferentes stakeholders, públicos, privados, e tentar encontrar soluções o mais eficazes possíveis para problemas extremamente complexos. Eu diria que não é uma questão ideológica, é uma questão técnica. Portanto, para resolver esses temas, esses problemas complexos, é necessário ter esses modelos participativos e, portanto, também democráticos, com vários stakeholders com interesses distintos.

E já resolvemos aqui o problema de como resolver problemas complexos, o tema central desta semana. E é com este tema que fechamos este primeiro episódio da semana, do "Querido Líder". Na quinta-feira vamos publicar a conversa com o convidado desta semana, é o Bernardo Maciel, CEO da Unit Consulting. Aqui fica um aperitivo da conversa.

Agora, também não se pode promover o crescimento por decreto. E as narrativas têm sido desenvolvidas das micro, pequenas, médias, médias grandes. É bonito dizer isto, porque dá uma narrativa bastante interessante, mas isto não pode ser por decreto.