Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com Jorge Medeiros, consultor, e Milton de Sousa, também consultor e professor na Nova SBE. São eles os nossos especialistas residentes, têm muita experiência na formação de executivos. E os nossos episódios abrem sempre com um Sim Chefe/Não Chefe. Analisamos a performance de um líder, de uma figura pública, e hoje o escolhido é Reed Hastings, da Netflix. É ele a figura em análise. E como sempre, também temos um tema central e neste episódio vamos falar de sucessão. Quem sucede ao líder e quando. Eu sou Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton de Sousa. Bem-vindos.

Ricardo.

Ao vosso Querido Líder, ao nosso Querido Líder. Vamos ao nosso primeiro segmento, o Sim Chefe, Não Chefe. E neste episódio, destaque para Reed Hastings, o CEO da Netflix, uma empresa que enviava CDs por correio e que agora está em todo lado, nas televisões, nos telemóveis, nos computadores. Jorge, merece um Sim Chefe ou Não Chefe?

Como sempre, vamos analisar comportamentos concretos e não fazer aqui descrições de caráter ou de personalidade. Dois comportamentos que acho que vale a pena, dos muitos. Ele não é uma pessoa absolutamente consensual. Ele tentou vender o negócio muito cedo na carreira, tentou vender à Blockbuster e depois inverteu-se radicalmente numa daquelas ironias.

Para os nossos ouvintes mais novos, Blockbuster era uma empresa que alugava cassetes de vídeo, que nós alugávamos cassetes para ver filmes em casa.

Excelente ponto, Ricardo.

Isto agora já precisa de algum enquadramento, Jorge.

Absolutamente.

Nem sequer era DVD, era cassete.

Era cassete, exatamente. Outro bom ponto.

Fita magnética. Vamos embora.

E então quis vender o negócio e portanto acabaram por não querer comprar o negócio Blockbuster e o resto é história, como se costuma dizer, usando aqui um clichê. Dois comportamentos concretos. Um dos comportamentos concretos é esta candura, esta humildade radical. Eu trouxe aqui um excerto dele, de feedback que lhe foi dado. Na Netflix, como em muitas empresas, há instituído um mecanismo de feedback. E ele, e vou fazer uma tradução livre: "O feedback 360 é sempre uma altura muito estimulante do ano. Eu encontro os melhores comentários para o meu crescimento, apesar de serem dolorosos. Portanto, no espírito 360, muito obrigado por corajosa e honestamente me dizerem que, abre aspas, 'nas reuniões eu muitas vezes salto de tópicos ou passo apressadamente por eles, com impaciência e muitas vezes retiro tópicos que estão da agenda porque acho que já não vale o tempo. Numa nota semelhante, tenha cuidado ao dar o seu ponto de vista, porque o seu ponto de vista pode abafar o das outras pessoas e pode sinalizar um alinhamento quando ele não existe'. E agora fecha aspas, novamente o Reed Hastings: 'É muito verdade e o que é mais frustrante é que eu ainda faço isto. Eu vou continuar a trabalhar nisto e espero que vocês continuem a dar-me feedback desta qualidade.'" Portanto, este é o primeiro. Nota muito rápida. Outra que está relacionada com esta do ponto de vista organizacional, o Reed Hastings, claro que sim, agora a empresa é multimilionária, etc. Mas na cultura, diz às pessoas: "Meus caros, nós não estamos a falhar suficientemente."

Milton.

Sim, eu gosto muito do caso da Netflix em geral. Eu costumo usar com alguma frequência o caso da Netflix em algumas das minhas aulas. Desde logo, este é um caso típico do dilema do inovador, o caso da venda falhada à Blockbuster. Podemos falar noutro dia sobre isso, mas não é hoje o tema.

Do Clayton.

Exatamente, do Clayton. Mas há um outro tema que eu acho que é muito interessante abordar, que é: acho que a Netflix, através também do papel do Reed Hastings, teve a coragem de simplificar muito aquilo que são as suas práticas de gestão na área de recursos humanos. E eu acho que isto é um tema interessante, porque a certa altura eles repararam que estavam a perder mais tempo nas discussões internas sobre as férias de X e de Y, ou nos salários das pessoas, naquilo que era o planeamento de todo o workforce, do que propriamente a cuidar das pessoas. E então acharam que era a altura, se calhar, de ser um bocadinho mais radicais na forma como abordavam a gestão de recursos humanos. Há um artigo que foi publicado na Harvard Business Review precisamente sobre isso, que é How Netflix Reinvented HR, em que eles decidiram partir do princípio que as pessoas são por natureza de confiança e que as pessoas podem decidir por si no melhor interesse da empresa.

Dando autonomia.

Dando muita autonomia. Criar um deck cultural com seis princípios base. Estes princípios são invioláveis e desde que as pessoas sigam esses princípios, nós usamos o nosso senso comum para decidirmos o que queremos fazer. Inclusive, por exemplo, uma coisa muito simples, não há dias de férias pré-determinados. Cada um tira os dias de férias que acha que precisa tirar. E é acordado entre os pares que dias de férias tiram e quando. A consequência, provavelmente, é que nunca tiram férias. Essa é outra questão.

Ele tem internamente umas bolsas interessantes de férias aqui na política de férias.

Nós não queremos centralmente definir como é que as pessoas vão trabalhar, mas queremos dar às pessoas a liberdade e com isso também a responsabilidade para pensarem o que é melhor para elas, mas também para a empresa. E depois ter a coragem que ele teve de colocar isto em prática, porque uma coisa é falar sobre isto, outra coisa é ter a coragem de vamos eliminar esses processos todos.

E o negócio corre bem, não é?

Também isso ajuda. Quando o negócio corre bem, ajuda, obviamente. Mas eu acho que isto é um aspecto muito interessante, que foi a forma como eles simplificaram a gestão de recursos humanos, confiando mais nas pessoas e tiveram a coragem de tomar esse passo. Eu acho que isso também ajuda a explicar muito o seu sucesso e criatividade.

Então temos aqui um Sim Chefe.

Sim, chefe. Eu ia aproveitar aqui a política de férias. O Milton referiu isto, é um tema fascinante da Netflix e agora esta provocação é para ti, Ricardo, imprompto, porque a certa altura contrataram uma pessoa, um jornalista. E o que aconteceu?

Pressão do pbi, como bem sabemos.

Não disse nada disso. Então o jornalista estava habituado a trabalhar sob pressão de deadlines e não ter horários. E, portanto, o que é que acontece? A equipe dele estava a emular o chefe. Portanto, apesar de ter a política de férias, tire os dias que quiser, como o jornalista não tirava, não tiravam também. Ou seja, foi um dos casos que internamente tiveram de refazer para tentar harmonizar a equipe.

Este é um aspeto interessante, porque eu acho que muito do porquê destas práticas. Por um lado, assusta o gestor, porque as pessoas escolhem quando é que querem tirar férias, ninguém vai trabalhar. Porque um aspecto fundamental que o gestor tipicamente assume é: eu quero ter controle sobre a operação. Mas paradoxalmente, permitindo às pessoas tirarem férias quando quiserem.

Dando essa responsabilidade.

Quem é que controla quem neste momento? Não é o gestor que controla a pessoa, mas é os pares entre si que controlam uns aos outros. Ou seja, a pressão vem não de cima para baixo, mas entre os pares. E esta pressão é muito superior e mais difícil de ultrapassar que a gestão que vem de cima. E, portanto, há muitas formas de exercer controle na organização e há aqui um risco quando libertamos demasiado este poder de escolha, podemos até criar mais pressão sobre as pessoas do que eliminar.

Absolutamente. Aliás, um dos casos é liderar pelo exemplo e o próprio Reed Hastings diz: "Não, eu tiro cinco a seis semanas de férias por ano".

Se calmo fizer...

Eu acho que é o mínimo.

Devia ser o mínimo.

Para jornalistas, sem dúvida.

Vou ter que ter uma conversa aqui dentro. Bom, está feita a análise do Sim Chefe, Não Chefe desta semana. Reed Hastings leva um Sim, Chefe, o CEO da Netflix. Agora está na hora de irmos ao tema central desta semana. E neste episódio vamos falar de sucessão. Quem, quando, como. E temos muito a ideia de sucessões quase dinásticas nas empresas. Milton, a pergunta pode ser polêmica, de certeza que é. É melhor para a empresa o filho herdar a empresa do pai ou entregar a empresa a quem a sabe gerir?

Eu acho que começa logo pelo segundo ponto. Tem que entregar a empresa a quem sabe gerir.

Estou a ser muito polêmico aqui.

Até a respeito pela tradição da própria empresa. Porque corremos o risco depois de acabar por prejudicar o historial e aquilo que a empresa pode ser.

Do pai ou da mãe, claro. Desculpem.

Mas este é um tema central, de fato. E acho que, na verdade, há dois pilares que eu queria aqui enfatizar. Um é uma questão mais de atitude, que depois se deve traduzir nas práticas na organização, que é o líder perceber e aperceber-se que está como líder, que não é líder eterno e, portanto, está permanentemente a pensar sobre como é que eu quero garantir que se cria uma cultura de liderança que consegue viver para além de mim. E portanto, isto acho que é muito importante.

Ao tema de um episódio anterior, não é?

Sim, falamos até da importância de ter um certo desprendimento com a posição, ou seja, assumir aquilo como uma missão temporária.

Uma tarefa, uma missão.

Exatamente. E, portanto, esse é um aspecto. O outro é um aspecto importantíssimo, que eu acho que nas empresas familiares até por vezes é um pouco descurado, que acho que é central para que este processo seja bem feito, que é a questão da governance ou da governança das organizações. E muitas vezes falamos liderança, falamos muito de comportamentos, motivação, mas uma organização que tenha bons líderes, mas que não tenha uma governança que assegure a sustentabilidade dessa cultura a médio e longo prazo, corre sérios riscos depois, quando o líder sai, perder as suas bases fundamentais. E, portanto, ter um modelo de governance que assegura checks and balances, que assegura que há uma forma estruturada e organizada de assegurar um pipeline de liderança para o futuro, acho que é fundamental. Por acaso, aproveitando aqui a presença do nosso convidado hoje.

Sim, nós vamos ter o Ricardo Kandler, que está numa empresa que a sua família...

E aquilo que eu sempre admirei muito na SHV, que era uma empresa com quem trabalhei há algum tempo, era este cuidado de pensar numa lógica de pipeline de liderança. Ou seja, temos hoje líderes, mas como é que vamos estar daqui a cinco, 10, 15 anos? Isto é muito próprio de uma empresa familiar bem estruturada, que tem que pensar a muito longo prazo e tem que trabalhar hoje nos jovens que daqui a 10 anos vão estar nas posições de relevo.

Agora, Jorge, deixa-me virar isto um pouco ao contrário, porque no tecido empresarial português temos pequenas e médias empresas. Isto, se calhar, numa grande empresa, até pode ser, não sei, digo eu, mais fácil de ir ao encontro disto que o Milton esteve a dizer. Numa empresa mais pequena, com 20 pessoas, 30 pessoas ou menos do que isso, e fundada por alguém com muito trabalho, isto pode ser mais complicado ou não?

Não tenho forma de dar uma imagem estatística. Alguns estudos, mas são circunscritos. Mas acho que mesmo assim podemos falar de alguns temas Quando falamos deste pipeline, é de facto uma coisa a longo prazo. A sucessão deve ser preparada a longo prazo, seja em que empresa for. E eu vou voltar aqui mais ao tema da cultura, que é: não estamos só a falar de sucessão. Há empresas que têm planos de sucessão muito bem estruturados, há empresas que têm como descrição de uma das missões do líder ter a capacidade de elencar pessoas que têm potencial para futuro. Aliás, utiliza-se muito esta ideia da matriz de potencial versus desempenho. O que isto quer dizer? É uma matriz com dois eixos e cada pessoa tem a responsabilidade de mapear nesta matriz se está a desempenhar atualmente muito bem, mas pode não ter potencial para mais. Portanto, isto tem muita subjetividade. Mas qual é a ideia? Um dos eixos é o presente e o outro dos eixos é o futuro. E aqui é tentar planear se estas pessoas têm mais potencial para o futuro. E portanto, não estamos só a falar de um plano de sucessão, que foi o tema que me levou aqui, é se eu sair ou se eu for promovido, quem é que vem para o meu lugar? Está preparado, sim ou não? Não é só isso, é também um tema de cultura. E é um tema de cultura, porque se pensarmos só em sucessão, no limite absurdo, poderemos pensar: "Eu tenho esta pessoa, esta pessoa pode substituir-me, problema resolvido". Depois até posso achar: "Não, mas pode alguém vir buscar esta pessoa, tenho aqui o plano B". Não é disso que estamos a falar. Mais importante do que isso é ter toda uma cultura em que a liderança eleva o desempenho, e quando estamos a falar de desempenho, não é só o desempenho do trabalho, mas intelectual, de aspiração intelectual, de entrega de todas as pessoas.

Ou seja, isso estar sempre presente na vida da empresa.

Isso, porque senão eu interpreto como a minha missão é ter alguém que me substitua, mas o que é que acontece? Corro o risco de não dar tanta atenção às necessidades das outras pessoas ou de elevar as outras pessoas. E o elevar não é só o benefício generalizado para a empresa, é que o desempenho também vai criar um círculo virtuoso de eu inspiro-me pelo que tu estás a fazer e, portanto, isto eleva o desempenho de todos.

Temos aqui que ir telegraficamente a mais uma questão sobre isto. Peço desculpa, demorámo-nos muito tempo no sim, chefe e perdemos tempo aqui. E quando sair? É uma das decisões mais difíceis que uma pessoa deve tomar. Saber quando sair.

Eu vou desobedecer, Ricardo, porque eu queria fazer uma nota adicional.

Então vá, desobedece.

Eu queria aproveitar uma deixa que o Jorge deixou, que eu acho que é muito importante até no comentário que eu fiz anteriormente. Há um outro aspecto que é fundamental, que é a gestão de talento. E esta função de gestão de talento muitas vezes é dada aos recursos humanos. A gestão de talento está assentada nos recursos humanos, mas o principal responsável pela gestão de talento é o líder que está junto das pessoas. Até por aquilo que o Jorge disse, esta matriz de dois por dois. Dois por dois, não.

Ou três por três, ou quatro por quatro. Normalmente é três por três.

Medir potencial e medir desempenho. A única pessoa que consegue fazer isso com alguma presença, alguma profundidade, é quem está próximo das pessoas, não é o gestor de RH. Portanto, esta é uma função fundamental para gerir este pipeline, quem está junto das pessoas é que é o principal responsável por isso. Mas esta era a minha nota adicional sobre a questão da sucessão que eu queria acrescentar.

Fica a promessa de voltarmos a este tema mais à frente, noutro episódio. Jorge, tu querias fazer uma correção em relação ao episódio anterior.

Muito rápido. No episódio anterior eu tive o cuidado de dizer, salvo erro, quando falávamos de carisma, foi Burns que identificou aquelas quatro dimensões de uma liderança transformacional. Na verdade, o James Burns contribuiu, mas este trabalho foi um trabalho de construção sobre o trabalho de Burns feito por Bernard Bass e por Avolio. Portanto, fica aqui a nota. Este é um espaço de rigor, aqui estamos.

É isso mesmo. O Querido Líder é um espaço de rigor, rigorosíssimo, que ficam dados os conselhos dos nossos especialistas em formação de executivos, o Jorge Medeiros e o Milton Sousa. Por certo, vamos regressar a este tema da sucessão noutro episódio deste Querido Líder. E é com estes conselhos que fechamos este primeiro episódio da semana do Querido Líder. Na quinta-feira regressamos com um convidado, Ricardo Candeleman, membro do conselho executivo de diretores da SHV, uma empresa familiar fundada nos Países Baixos no século XIX, que tem negócios em áreas muito distintas, como a energia, o retalho, a alimentação animal. Aqui fica um pedacinho dessa conversa.

Como eu disse, a empresa não existe, a empresa são as pessoas dentro da empresa. E eu tive sorte de ter um chefe que me deu a oportunidade quando eu trouxe as minhas ideias. Então você tem que trabalhar duro, eu acredito nisso, você tem que ter alguma competência, mas você também tem que ter sorte, pessoas que te dão a oportunidade de fazer o que você está fazendo. E hoje, na função que eu tenho, a minha responsabilidade é fazer o mesmo para pessoas que vêm depois.