Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança com os nossos especialistas residentes. Têm muita experiência na formação de executivos. O Jorge Medeiros e o Milton Sousa são consultores, professores. E aproveito aqui para lembrar que temos uma novidade nesta segunda temporada, um endereço de e-mail: oqueridolider@observador.pt. Os nossos episódios abrem sempre com o Sim, chefe, Não, chefe. Analisamos a performance de um líder e a figura desta semana é Sanae Takaichi, a primeira-ministra japonesa, a primeira mulher a ocupar este cargo. Como sempre, também temos um tema central e neste episódio procuramos a resposta à pergunta: deve um líder ser sempre autêntico? A nossa convidada é Ana Leandro, diretora de logística e supply chain na Auchan Retail Portugal, uma voz muito respeitada no setor do retalho. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton Sousa, bem-vindos ao Querido Líder.

Viva, Ricardo.

O Milton é consultor e professor na Nova SBE. O Jorge também é consultor e também dá aulas. Vamos aqui ao nosso primeiro segmento, o Sim, chefe, Não, chefe. E hoje a escolhida é Sanae Takaichi, a primeira ministra japonesa, a primeira mulher a ocupar o cargo. A senhora Takaichi, Milton, merece um sim, chefe ou não, chefe?

Eu acho que ainda é um pouco cedo para determinar se é um sim, chefe ou não, chefe, desde logo por ter ganho as eleições e ser a primeira-ministra, obviamente que algo de liderança deve ter. Portanto, isso é óbvio. Não consigo dizer com toda a certeza se vai fazer ou não um bom trabalho. Acho que se encaixa bem naquilo que é o tema de hoje, que é a questão da autenticidade, que aqui é muito interessante, porque é uma figura de alguma forma polêmica, porque sendo ela a primeira mulher como primeira-ministra do Japão, que é uma sociedade muito conservadora, em que as mulheres têm, de facto, glass ceilings, é muito difícil subir ao topo enquanto mulher. Poderia servir um pouco como exemplo, como role model para futuros líderes femininos, mas infelizmente, vamos ver, não parece ver isso com muito bons olhos, porque ela é uma antifeminista, conservadora, muito tradicionalista. Inclusive, não acha que a sucessão do imperador japonês possa ser feita por uma mulher. É contra o sistema de cotas, acha que a mulher tem um papel muito tradicional na sociedade. Inclusive, até o próprio governo japonês que formou só tem duas mulheres em 19 ministros. E, portanto, os sinais são um bocado estranhos, um bocado contraditórios até. Em sua defesa, não sabemos até que ponto é que isso depois se traduz, de facto, numa visão ao ponto de acreditar que as mulheres não devem ter oportunidades. Eu julgo que não será tanto assim, mas é uma grande incógnita neste momento para mim.

Jorge.

Nim.

Nim.

Acho que do ponto de vista de tenacidade, a tenacidade está lá. Ao contrário do Milton, acho que não devemos julgar um líder só pelos resultados, porque senão caímos no erro de fazer o prognóstico depois do jogo. E isso também encerra aqui algum vício de avaliação, mas há aqui alguns episódios que não sei se serão excesso de tenacidade e daí querer trazê-los aqui para as nossas reflexões. Um deles é em 1996, enquanto ainda não fazia parte do atual partido, ganhou umas eleições e no mesmo ano foi recrutada pelo Partido Liberal Democrático. E foi recrutada e mudou de poiso. Julgo que não fazemos a menor ideia da razão porque o fez. Evidentemente, toda a gente pode mudar de razões e pode mudar de ideias. Não sei se foi só por busca de poder, é preocupante. Se foi de facto uma mudança fundamental de crença, não haverá problema nenhum. Mas eu, entretanto, lembrei-me aqui de uma graçola do Groucho Marx, aqueles irmãos humoristas, em que ele dizia de forma convicta: "Estes são os meus valores. Se vocês não concordarem com os meus valores, eu arranjo outros". Portanto, não sei se não é isto. Depois, há aqui uma incongruência. Ela aceitou como pasta, uma pasta da igualdade e, como o Milton já referiu e muito bem, parece haver aqui uma contradição entre o ter aceitado.

Um bocadinho estranho.

É estranho, é no mínimo estranho. Depois, há aqui alguns episódios curiosos, porque ela faz parte também de uma organização chamada o Nippon Kaigi, que é um grupo de influência, uma espécie de clube, as palavras são minhas, mas é uma espécie de clube e fica a ideia de se não terá sido admitida para o clube por ser um bibelô que também ajuda a perpetuar os interesses e é um recrutamento interessante numa época.

Uma nota só muito rápida, que é mais uma vez potencialmente um sinal contraditório, porque pelo que percebi, nos anos 80 chegou a trabalhar algum tempo nos Estados Unidos com um membro do Congresso, uma senhora também do Partido Democrata. E é um pouco estranho ter uma visão tão conservadora vindo aparentemente de uma escola mais democrata, mais liberal do ponto de vista social. Não sei, vamos ver o que isto vai dar.

E admiradora confessa da Margaret Thatcher, portanto, a orientação liberal está lá, o ultraconservadorismo é preocupante. Nota final: houve um político japonês, tem aqui o nome, o apelido é Kono.

Trouxe e fez uma... Está a faltar uma palavra, mas trouxe e promulgou publicamente alguns dos problemas durante a Segunda Guerra Mundial. E se há eufemismos que são aceitáveis, há outros eufemismos que não são aceitáveis. E portanto, a estrutura militar japonesa durante a Segunda Guerra Mundial organizava bordéis e chamava-lhe mulheres de conforto. E portanto, havia aqui uma panóplia de pessoas envolvidas neste recrutamento. E por que isto é particularmente preocupante? É preocupante porque a própria Sanae Takaichi não reconhece e quer passar uma esponja sobre este assunto.

Para além de que, inclusive, quer retirar esta visão pacifista do Japão e voltar a ter uma agenda militar também.

Temos que estar mais atentos à senhora Takaichi.

A localização geográfica também não ajuda. A vizinhança não ajuda.

Exato. Está feita a análise desta semana, para a semana será outro o protagonista. Mais à frente vamos conversar com Ana Leandro, diretora de Supply Chain da Auchan. Gosta também muito do Baleal e vamos tentar perceber por quê mais à frente. Agora aproveito para deixar o desafio de interagir conosco. Queremos muito saber o que pensam os nossos ouvintes e por isso mesmo temos um endereço de e-mail, o queridelider@observador.pt. O nosso desafio é pedir aos nossos ouvintes para nos enviarem uma mensagem de voz por e-mail, 30 segundos, um minuto, não mais do que isso, porque depois já percebeu que é muito difícil encaixar minutos neste pouco tempo que vamos tendo em cada episódio. Depois vamos usar esses áudios aqui nos episódios do Querido Líder, reflexões, sugestões, críticas, perguntas, enfim, enviar para queridelider@observador.pt. Agora vamos ao tema central desta semana. E neste episódio vamos falar sobre uma pergunta, Milton: deve um líder ser sempre autêntico?

Uma excelente questão, até porque nós tipicamente associamos obviamente a autenticidade a algo muito bom e positivo.

Sim.

O pressuposto aqui-

Mas pode ser cruel.

Pode ser cruel. Na verdade, nós quando falamos de liderança de forma geral e também na autenticidade, temos sempre que falar da autenticidade situacional e tentar perceber em que situações a autenticidade faz ou não faz sentido. Há muita literatura na área da liderança autêntica. Há um modelo mais conhecido, digamos, do Avolio e do Lutans, que falem em quatro aspectos fundamentais. Uma que tem muito a ver com a autenticidade interior, se quiseres, que é o nosso autoconhecimento e termos bem presente aquilo que são as nossas limitações e sermos genuínos com nós próprios. Depois uma parte tem a ver com integridade também, que é termos cientes quais são os nossos valores e atuarmos de acordo com esses valores. E depois há aquela dimensão do mundo exterior relacional. Uma tem a ver com a forma como tomamos decisões, sermos factuais, objetivos e buscar informação necessária para podermos pensar de forma realista sobre os problemas. E a última, que é a parte difícil, que é transparência relacional. Ou seja, até que ponto é que nós devemos ser, de facto, transparentes com os outros. E aqui é que temos que ter muito cuidado, obviamente. Eu ainda por cima tive 14 anos de Países Baixos.

Era isso que eu te ia dizer.

Tive ali um contraste muito direto e até através da minha sogra, desde logo, que havia uma transparência brutal naquilo que ela achava. Foi assim um choque cultural logo à partida.

Funcionou maravilhosamente.

Funcionou. Hoje em dia sou bruto totalmente.

Não era esse o sentido, era no sentido de teres uma família, teres três filhos e ser estável.

Exatamente. Não, mas isso eu enquanto português, mais cuidadoso nas palavras, tive que ajustar-me àquela realidade. Mas isto é muito importante, porque há uma dimensão cultural também, a capacidade que uma pessoa tem de aceitar viver com essa transparência. E aqui entra a questão da empatia, o líder perceber com quem fala, a situação concreta, e até que ponto é que ao ser totalmente transparente, não está a prejudicar mais do que ajudar. Diga-se, por exemplo, numa crise. Por vezes, numa crise, um líder tem que transparecer uma certa tranquilidade, que pode internamente não estar lá totalmente, mas que se não o fizer, vai prejudicar a equipa mais do que ajudar. Eventualmente, depois de passar a crise, pode falar do que sentiu. Isso acho que é importante perceber esse momento e ser autêntico também. Mas em alguns momentos, numa negociação, até dar feedback, tem que moderar muito essa transparência relacional.

Jorge.

As mentirinhas brancas. Ou às vezes as omissões estratégicas.

Manter o sorriso perante o perigo. Como se dizia no Duarte e Companhia, enfrentar o perigo com um sorriso nos lábios.

Ora aí está.

Eu cito, como vocês, cito grandes autores.

Isso não passa na Netflix, Marques? Duarte e Companhia.

Mas há uma versão mais recente, não é? O medo é uma cena que não me assusta.

É uma cena, sim.

É uma cena que não me assusta. É uma versão mais atual, mais soundbitável. Mais sofisticada. Ora bem, eu pegava aqui também no modelo do Avolio e do Lutans e estas quatro características. Pronto, eu cito Duarte e Companhia, tu citas autores.

Podemos voltar ao Duarte e Companhia.

É por isso que vocês é que são os especialistas.

Não és especialista nada, Ricardo.

Vá, Jorge, vamos embora.

É que esta liderança autêntica, uma das fontes de valor e um dos riscos é que está muito pendurada nas experiências pessoais do líder. Portanto, estas quatro dimensões que o Milton referiu muitíssimo bem, são informadas também pela experiência pessoal. Ou seja, está aqui amplo espaço para muita variação, muita subjetividade. Portanto, do ponto de vista de investigação, é muito difícil operacionalizar isto e é muito difícil arranjar aqui alguns princípios que sejam prescritivos. Portanto, outra dimensão, e que me é particularmente querida, é a dimensão das capacidades psicológicas, aqui mais na vertente da psicologia positiva Que do ponto de vista acadêmico, não só é muito recente como tem aqui também os seus desafios, não temos tempo para os explorar. Mas finalmente, o terceiro fator que está a montante destes quatro, que o Milton referiu, é a dimensão moral e ética. Portanto, não só as experiências pessoais, mas a bússola interna moral. E portanto, a bússola interna moral, do ponto de vista de liderança, é bom, porque cada um pode ter a sua, mas é mau porque cada um pode ter a sua. Ou seja, fica aqui a nota para quem nos ouve.

Mas Milton, é fundamental que o líder tente perceber ou faça esse trabalho de perceber como é que a sua autenticidade é vista pelos outros. E isso, às vezes, depende de anos de experiência.

Isso é muito importante. Já agora, aqui uma nota relativamente a isso, que eu acho que é extremamente relevante e vários estudos mostram que a perceção que as pessoas têm da autenticidade do líder, vai ser muito importante para que as pessoas confiem nesse líder. E portanto, se as pessoas sentem que é uma pessoa autêntica, genuína, consistente, obviamente que isso inspira mais confiança e portanto, mais predisposição para seguir essa pessoa. O que não quer dizer, mais uma vez, que eu esteja permanentemente a ser totalmente transparente sobre todas as situações, os meus medos, os meus receios a todo o tempo. Já agora, aqui um conselho, uma nota antes disso. Parece uma coisa muito sofisticada, mas na verdade, se nós virmos as nossas relações de amizade, em casa, com os filhos, eu não recomendo a ninguém ser totalmente transparente.

"Querida, eu estou só a ser autêntico".

Exatamente. Portanto, eu não recomendo a ninguém ser 100% autêntico. Experimentem durante cinco minutos e vão ver como vai correr muito mal. É algo que se calhar é evidente, mas acho que temos de desmistificar um bocadinho esta ideia da autenticidade. E uma recomendação: há um filme muito engraçado, uma comédia com o Ricky Gervais, que se chama "The Invention of Lying". É um mundo em que ninguém mente, são todas as pessoas totalmente honestas. Ele pergunta a alguém: "Então queres sair comigo?" "Não, tu és feio, não gosto de ti". E ele fica muito triste e ele é a única pessoa do mundo que sabe mentir. E percebe que ao mentir um pouco, na verdade, torna as pessoas mais felizes. E o filme é todo sobre isso.

Isto tem muita graça.

Muito bom.

Jorge, só para fecharmos este capítulo, como é que nós conseguimos dosear a nossa dose de autenticidade?

Toma nota, vem equação. Com os fatores ponderadores da equação.

Por favor.

Já respondi?

Dá-nos lá a receita.

Uma das coisas que acontecem muito é: tu estás a tentar explicar alguma subtileza ou dar algum contexto, mas tipicamente nós não gostamos de subtileza e de contexto, porque gostamos da bipolaridade, do sim e do não. Mas quando dás conceitos, muitas vezes o resumo que vem do outro lado é: "Ah, então quer dizer, o que é importante, ou o que me parece que é importante é termos aqui algum equilíbrio". E portanto, as pessoas fecham o contexto com um clichê, com uma coisa que não conseguem transformar de útil para si.

Porque o interlocutor, por regra, retém ou tudo de mau ou tudo de bom.

Não, o que é preciso é ter equilíbrio, Ricardo. Portanto, a pessoa vai para casa exatamente como entrou. O que é preciso é ter um equilíbrio, que é uma justificação para não sei o quê.

Estes conselhos realmente são incríveis. Os conselhos dos nossos especialistas em formação de executivos, o Jorge Medeiros e o Milton de Sousa.

Deliciosa nota de ironia sarcástica.

Está a ser apenas transparente.

Está a ser autêntico, o Ricardo está a ser autêntico.

E é com estes conselhos que fechamos este primeiro episódio da semana do "Querido Líder". Na quinta-feira vamos publicar a conversa com a nossa convidada desta semana, Ana Leandro, diretora de Logística e Supply Chain da Auchan Retail Portugal, e fica um aperitivo desta conversa.

Efetivamente, sou muito frontal, sou muito autêntica, sou muito bruta. Eu costumo usar às vezes essa expressão. Eu percebo que é a forma como os outros me olham, porque às vezes a autenticidade é entendida como: "Ela está a ser bruta, crua no uso das palavras". Por outro lado, depois também dizem que isto é assertividade.