O nosso negócio corre bem, mas já correu mal. E a opção por este modelo de desenvolvimento foi feita no momento em que corria mal. Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, Milton de Sousa e Jorge Medeiros, e o nosso convidado, Sérgio Luciano, CEO da Kilaban, com uma vasta experiência na área da indústria farmacêutica. Muito obrigado por estar aqui conosco, Sérgio. Uma empresa que fatura mais de 40 milhões por ano e está em mais de 40 países. Isto é obra! Que negócio é esse? Explique-nos aqui um pouquinho qual é o negócio.

O nosso negócio é cuidar da saúde e bem-estar de pessoas como nós. Dedicamo-nos, fundamentalmente, a trazer, em primeira linha, para Portugal, soluções que permitam fazer a diferença na vida das pessoas, em termos da sua saúde e do seu bem-estar, e depois a exportar muitas destas soluções para países onde elas sejam necessárias. Falamos, fundamentalmente, de soluções de diagnóstico para fazer análises clínicas, de soluções de medicina genómica, sobretudo análise de sequenciação genética, para podermos abordar dinâmicas de medicina personalizada, mais direcionada para problemas muito particulares e para uma abordagem muito personalizada. Falamos de soluções para tratar a diabetes, para cuidar de pessoas que têm problemas de fadiga por insuficiência de ferro, que lhe gera anemia, por exemplo. Portanto, temos uma vasta panóplia de soluções para saúde, de distribuição farmacêutica, de serviços médicos e clínicos, que nos permitem, como dizemos, cuidar da saúde e bem-estar de pessoas como nós.

Sérgio liderou um processo de transformação de um grupo familiar para um outro nível, para um grupo empresarial. Vou dizer assim, será sempre empresarial, mas não familiar. Como é que foi este processo? É muito difícil esta coisa de levar uma ideia familiar para outro patamar, eu vou dizer mais profissional, com todas as aspas aqui, acho que me entendem quando faço a pergunta assim.

Pois sim, eu acho que esse projeto é tão fascinante quanto desafiante, na medida em que temos que tratar de um negócio e desenvolver uma organização garantindo critérios de sustentabilidade e de performance, mas, em simultâneo, temos que tratar de dimensões fundamentais de cultura. Passar de uma cultura de grupo familiar e de gestão familiar muito personalizada, para uma cultura de gestão profissional mais formal e com padrões distintos daquele que aplicamos no grupo familiar. Há aqui múltiplos desafios e o primeiro desafio começa, desde logo, pela abordagem por parte dos acionistas, do dono, do proprietário, que se propõe a fazer este caminho. E eu diria que é a pessoa que enfrenta o maior desafio no meio de tudo isto, porque tem, de facto, este desígnio de entregar aquela que foi a sua criação e a sua construção. E a Kilaban, por exemplo, é uma empresa com 50 anos, com um caminho de muito sucesso, feito ao longo de 40 anos, e estamos neste processo de transformação nos últimos 10. Nesse âmbito, implica, sobretudo, também compreender em profundidade a cultura da organização. E como dizíamos no início desta aventura de transformação do grupo, vamos sobretudo celebrar o passado construindo o futuro. Ou seja, vamos pegar naquilo que é o patrimônio de construção, de cultura, de sucesso, de identidade da organização e aplicá-lo num processo de transformação da organização para o futuro, onde deixe de estar dependente de uma só pessoa e passe a estar, sobretudo, assente numa construção de uma equipe que se dedique a este processo.

Até que ponto é que este processo complica os almoços de Natal?

Não complica, torna-os bem mais interessantes. Nós temos uma prática de juntar todos os anos, no Natal, agora mais recentemente, no início de janeiro, todas as pessoas que fazem parte do nosso grupo, onde juntamos não só as pessoas que trabalham no grupo, mas aquelas que contribuíram para a sua construção. E, portanto, vamos buscar os nossos reformados e celebramos em conjunto muitas das conquistas que fizemos. Claramente que nos obriga a ter uma particular sensibilidade e uma relação de proximidade que sobretudo consiga combinar aquilo que são dimensões de identidade e de cultura construída ao longo de muito tempo, com aquilo que são as dimensões de performance que construímos para o futuro. E aqui há um desafio fundamental, que é encontrar, no meio de tudo isto, um propósito que nos oriente.

Eu ia pegar, por acaso, nesse tema do propósito, porque quando apresentou aquilo que é o grupo e a empresa e o que ela faz, começou logo por afirmar o propósito. Como é que esse propósito foi construído e até que ponto é que tem ajudado a fazer essa tal transição para uma lógica mais corporativa e menos familiar, talvez?

Essa era a palavra que me faltava. Obrigado pela forma elegante como introduziste corporativa aqui, Milton.

Milton, essa questão é muito interessante. Quando iniciamos este processo de transformação de um grupo familiar, encontrámos, sobretudo, um conjunto de organizações que se dedicavam a diferentes atividades. Nós tínhamos organizações que faziam distribuição farmacêutica, organizações que tratavam de soluções de diagnóstico, organizações que comercializavam material ortopédico e de cuidados de saúde, organizações que faziam formação. E, portanto, havia uma panóplia de diferentes negócios que nem sequer estavam ligados entre si Para conseguirmos, de alguma forma, consolidar e integrar toda esta organização, foi necessário perceber o que nos unia, como é que conseguíamos integrar todas estas entidades num projeto que fizesse sentido. Dediquei-me durante algum tempo a pensar e a perceber o que é que tinha dado origem a todos estes negócios. E de facto encontrei aqui duas questões e duas condições em comum. Primeiro, uma história que vem de 1940, quando o pai do nosso fundador se instala na Baía de Cascais, numa farmácia, numa vila de pescadores, e começa a cuidar das pessoas numa farmácia de oficina, que conhecemos, que cuidam das pessoas e que abrem à meia-noite quando alguém precisa, que aconselham e que mantêm uma relação de confiança com as pessoas. E por outro lado, conhecendo também o percurso de crescimento e desenvolvimento do nosso fundador, descubro que a determinada altura, numa altura em que era difícil viajar, ele se dedicava a viajar e a descobrir inovações, coisas diferentes que podiam fazer a diferença. Aliás, a Quilabo surge com a integração em Portugal de soluções integradas de diagnóstico com kits que permitiam fazer a diferença no processo. E estes dois aspetos foram dois aspetos que consolidaram a nossa identidade. Por um lado, a procura de soluções para dar respostas concretas aos problemas das pessoas, e ao longo dos anos foram proliferando diferentes soluções que faziam sentido neste âmbito. E por outro lado, alguma inovação na forma de olhar para o negócio. Portanto, a questão não era tanto que produto é que nós vamos vender em particular, era sobretudo que solução é que nós temos para os problemas concretos das pessoas.

Sérgio, e quem é que fazia, de início imagino que tenha sido o fundador, a fazer essa identificação de inovação, de oportunidades, mas à medida que a empresa vai crescendo, quem é que vai, como é que se faz a cascata dessa mentalidade para que não esteja tudo excessivamente centralizado numa única pessoa ou num grupo demasiadamente restrito de pessoas?

Esse processo é relativamente recente. Em 2013, quando iniciamos este processo de transformação, em que o fundador ganha consciência da dimensão do seu negócio e da importância de construir um projeto que seja mais sustentável e que possa perdurar no tempo, nós vivíamos uma situação onde era o fundador quem descobria todas estas soluções e quem as ia colocando ao serviço da organização para que fossem desenvolvidas. Depois de iniciarmos este processo de transição, aquilo que procuramos fazer foi criar, em primeiro lugar, uma dinâmica de identidade do próprio grupo. O que é que nos levava a fazer aquilo que fazemos, identificar as nossas competências fundamentais e como é que estas competências poderiam impactar, de facto, a vida das pessoas e a partir daí capacitar diferentes áreas de negócio e desenvolvimento com pessoas com competências específicas para fazerem este deployment. E ao longo do tempo, aquilo que fomos criando foram diferentes áreas dedicadas a diferentes produtos e serviços, com pessoas que sabem desenvolver este processo e que desenvolvem elas próprias equipas que potenciam o nosso desenvolvimento em conjunto.

E nesse caminho também se foi conhecendo melhor a si mesmo. E porque aqui também queremos ouvir a sua experiência pessoal no campo da liderança, também é importante conhecer-se bem. Foi se surpreendendo consigo próprio nesse caminho, nesse processo ou não?

Ricardo, este foi um caminho de enorme transformação pra mim. Eu posso partilhar convosco que quando comecei este projeto, eu tinha um foco fundamental que era conseguir fazer bem aquilo que me era pedido do ponto de vista da transformação do grupo. E conseguir aplicar as minhas competências de gestão para que através destas competências conseguisse chegar a bom porto dentro daquilo que eram os planos que tínhamos de transformação do grupo. Aquilo que compreendi ao longo do tempo é que esta transformação é muito mais do que eu fazer bem o meu trabalho ou ser bem-sucedido naquilo que é esperado de mim. É sobretudo poder construir algo que faça sentido e que dê significado justamente às pessoas que estão envolvidas neste projeto, para que desta forma possa também desenvolver-se e perdurar. Há uma descoberta que eu fiz ao longo deste tempo e que gostava de partilhar convosco. A determinada altura, e eu tenho um passado na área financeira e, portanto, a minha cabeça estava fundamentalmente focada naquilo que era-

A espiritualidade, certo?

A espiritualidade.

Os números.

Já lá vamos.

Já lá vamos.

Tem ajudado muito. Mas mesmo combinando a espiritualidade com a área financeira, a minha questão era: "Bom, nós temos que ser sustentáveis, temos que gerar resultados, temos que gerar liquidez, temos que ter uma gestão eficiente das coisas que fazemos". E portanto, tudo isto fazia sentido e era um objetivo importante. Mas a determinada altura, aquilo que me foi dado a perceber foi que efetivamente, para eu conseguir construir uma organização que se reinventasse e que se transformasse em função também do contexto em que estávamos integrados, de enorme transformação, era preciso ter algo que nos desse a flexibilidade e a agilidade necessária para que todas as pessoas que estão envolvidas na organização e no desenvolvimento desta organização pudessem facilmente construir soluções, criar novas soluções.

Consegue identificar o momento em que é feita essa transição nesta sua abordagem? Às vezes não é fácil, não é?

Não. A questão da espiritualidade naquilo que é a minha experiência de gestão e de liderança já vem de muito tempo atrás. E vem, sobretudo, de uma experiência inicial de natureza profissional, em que eu estava confrontado com um projeto onde tinha que integrar 10 organizações de natureza familiar distintas e eu precisava de criar um grupo comum. E eu precisava, a determinada altura, de encontrar algo que me permitisse ligar estas diferentes entidades, ligar estas pessoas. E nesse contexto, conseguir perceber como é que as pessoas pensam, como é que as pessoas reagem, era um grande desafio. E eu acabei por descobrir nos exercícios espirituais de Santo Inácio de Loyola, um espaço de observação. Primeiro de auto-observação e de perceber as minhas emoções e as minhas dinâmicas de gestão e de intervenção numa determinada realidade, mas, por outro lado, ensinou-me e ajudou-me a olhar para as pessoas. E esta dinâmica de olhar para as pessoas levou-me, sobretudo, e neste processo da Klabin, a usar esta abordagem como um mecanismo de transformação. Isto por quê? Quando nós falamos numa dinâmica de negócio e de fazer negócio, pensamos muitas vezes: "Isto há que gerar lucro, há que gerar liquidez, há que fazer os resultados".

Esse é o objetivo.

Só que, em rigor, Ricardo, nós podemos tirar a perspectiva disto como objetivo e pôr a perspectiva nisto como resultado. Porque efetivamente o objetivo é construirmos algo que faça a diferença, que seja útil para as pessoas que têm uma determinada dor ou uma determinada necessidade. E no âmbito da transformação da Klabin e das empresas do Algma Group, a determinada altura eu percebi que precisava de expandir o nosso negócio, precisava de ampliar a nossa base de intervenção, de ganhar dimensão. E para ganhar esta dimensão, eu precisava de criar uma proposta de valor que fizesse sentido e precisava de inspirar as pessoas em torno desta proposta de valor. Se eu tivesse um discurso exclusivamente orientado para o quanto tínhamos que vender, para o quanto tínhamos que gerar de lucro ou de liquidez, eu estava a circunscrever aquilo que era a nossa base de atenção, inclusive a retirar sentido e significado, que é aquilo que nos leva a ter as pessoas motivadas. E, portanto, aquilo que fiz foi procurar, efetivamente, que motivação é que nós temos. E a motivação, primeiro, é cuidar de pessoas. Se cuidarmos, estas pessoas vão querer as nossas soluções e nós vamos vender mais e gerar mais resultados.

Só uma nota muito rápida, o Peter Drucker costumava dizer algo parecido com isto. Dizia que o lucro é para as empresas como o oxigênio é para as pessoas. Mas se nós achamos que o sentido da vida é respirar, está a faltar qualquer coisa. E, portanto, é um bocadinho esse paralelo. O lucro, obviamente, é essencial para eu poder, de facto, crescer o negócio e poder também dar retorno aos acionistas, mas não é isso que no final do dia vai alimentar a motivação das pessoas. E a empresa também tem que reconhecer que tem uma missão, que tem um propósito para que, de facto, tenha impacto para além de apenas fazer dinheiro.

E o lucro, por si só, não é sustentável. Aquilo que é sustentável são relações positivas com as pessoas que criem valor, que nos permitam criar relações em continuidade assentes na compreensão das necessidades das pessoas e na criação de soluções para responder a estas necessidades. E são estas soluções que vão dar origem ao lucro.

Sérgio, só uma nota que eu fiquei logo muito curioso para saber um pouco melhor o que é um happy boss. Como é que um happy boss lida com a infelicidade? Porque também, obviamente, há momentos de infelicidade também às organizações. Como é que o Sérgio e a organização e as pessoas na equipe lidam com estes momentos de infelicidade que vão acontecendo no dia a dia?

A questão da felicidade ou da infelicidade é um tema desafiante, porque nós vemos basicamente a felicidade como uma conquista, como algo que é prende. Efetivamente, a felicidade ou a infelicidade são circunstâncias da vida. Quando olhamos para o modelo de Tucker, com a dinâmica das equipas, aquilo que nós percebemos é que existe todo um ciclo, de forming, storming, transforming, performing. Ou seja, há toda uma dinâmica de construção, de existência de tensões, de criação, de nova performance. E a nossa vida é feita destas coisas. E os momentos de infelicidade fazem parte da vida, como os momentos de felicidade fazem parte da vida. E parece-me que é fundamental olharmos para uma perspectiva mais ampla da realidade em que vivemos. Percebemos, como diz o ditado, que não há mal que sempre dure, nem bem que nunca acabe.

This too shall pass.

Para termos esta perspectiva de que efetivamente há um espaço muito mais amplo sobre o que estamos a viver.

E aqui entra a questão do propósito. Porque este propósito permite-me, se calhar, ultrapassar e reconhecer na infelicidade do momento, oportunidades de crescimento para que eu consiga alimentar esse propósito. O propósito atua um pouco como agregador destes momentos.

Absolutamente. O propósito permite-nos ir para além daquilo que é, às vezes, a insuportável realidade do dia a dia. Aquilo que acontece no nosso dia a dia é parte de algo maior, parte da nossa vida, e este propósito orienta-nos, sobretudo, num período mais longo. Aliás, aquilo que vejo e na minha experiência, eu acabei por não estar em muitas organizações diferentes, tendo a estar durante muito tempo nas mesmas organizações, porque este tema do propósito exige dedicação, exige tempo, exige transformação. Mas o propósito, e sobretudo quando fazemos uma construção ao longo do tempo, permite-nos mitigar todas estas pequenas dimensões do dia a dia que nos deixam mais felizes ou mais infelizes. Portanto, é algo que aponta para uma realidade maior, mais ampla.

E é preciso também selecionar bem a equipa para que a equipa corresponda a essa expectativa. E o Sérgio recentemente subiu o Kilimanjaro. É mais difícil escalar o Kilimanjaro ou arranjar uma equipa

Coisa. Eu acho que é muito mais fácil escalar o Quilimanjaro.

Porque continua lá e está estático. E as pessoas precisam de crescer continuamente.

E o Quilimanjaro tem uma particularidade que é, apesar de nos acompanhar um grupo que faz toda a diferença na nossa experiência, é algo que depende fundamentalmente da nossa capacidade física e mental de irmos além de nós próprios e de vencermos este desafio. Conseguir arranjar uma equipa integra um desafio. Eu diria que o desafio não é nós chegarmos ao mercado e comprarmos os membros da equipa que precisamos de comprar para ter a equipa certa. Arranjar uma equipa é um exercício de relação, que assenta, por um lado, em identificarmos os perfis de personalidade e de competência adequados, mas sobretudo em conseguirmos ter um caminho de construção de identidade e de dinâmica no seio da própria equipa, para que se possa agarrar num determinado propósito, criar identidade com este propósito e fazer depois a construção da organização nas suas diversas dimensões, com o contributo desta equipa, que de resto é absolutamente essencial. Nenhum líder sozinho consegue fazer um caminho de transformação ou de construção de algo maior.

Quando falamos de felicidade, estamos a falar concretamente de quê, Sérgio? Na prática, no exercício da liderança, como é que isto é transmitido e vivido na organização? Porque isto transparece que está muito claro, muito interiorizado e exala de si, mas muitas vezes a dificuldade é que vai haver outras interpretações e como é que as pessoas também têm espaço para crescer nesta sua dimensão de felicidade, espiritualidade e passar isso para as equipas.

Absolutamente. Há, de resto, um risco. Quando estamos a falar de felicidade, é muito comum e muito fácil confundirmos felicidade com animação, confundirmos felicidade com termos momentos bem-dispostos, divertidos, termos coisas simpáticas para as nossas pessoas. Há uns anos, integramos no âmbito dos pilares estratégicos da KHELAVA, um destes pilares é pessoas felizes. Nós temos um pilar que assenta no crescimento, outro na rendibilidade, outro na produtividade, outro na liquidez, outro na notoriedade e um deles pessoas felizes.

E por fim.

E como é por fim, todos eles são convenientes.

E como é que se fazem as pessoas felizes?

Como é que se fazem as pessoas felizes? Andei à procura disso justamente quando integrei este pilar, porque eu achava que era importante, de facto, que as pessoas pudessem estar envolvidas e integradas na organização. E a determinada altura, uma das coisas que resultou dessas minhas pesquisas foi a importância de as pessoas terem sentido para a sua vida, poderem encontrar significado para aquilo que fazem.

É a felicidade hedônica e eudemônica do Aristóteles. Ou seja, uma coisa é o hedonismo, é feliz e infeliz no momento, prazer imediato, efêmero. Outra coisa é o propósito maior. Ele já fazia essa distinção.

E como é que nós conseguimos, com este propósito maior, integrar os momentos de felicidade e de infelicidade. E este sentido e significado que trazemos para as pessoas, quando as nossas pessoas percebem que dentro daquilo que são as suas opções de vida, no âmbito do seu trabalho e da sua intervenção, estão efetivamente a ter impacto sobre a saúde e o bem-estar de alguém, com coisas muito tangíveis, porque quando colocamos uma solução de sequenciação genética que permite, por exemplo, ter um tratamento no âmbito do cancro muito mais direcionado e com impactos muito mais eficazes, isto faz, de facto, a diferença na vida da pessoa. Quando temos alguém com uma infeção grave, que precisa de identificar qual é o agente que está a provocar esta infeção para que o tratamento seja mais eficaz, isto faz a diferença. Quando temos uma criança que nasce com uma doença rara e onde nós podemos ajudar a identificar melhor e mais rapidamente esta doença, isto faz a diferença.

E depois têm acesso a essas histórias ou não?

Temos acesso a muitas destas histórias, porque em muitos casos nós trabalhamos também numa integração muito próxima com os profissionais de saúde, com os médicos, com os enfermeiros, com as pessoas que aplicam estas soluções.

E já agora, falam sobre isso internamente, têm reuniões para falar sobre esses temas, medem este impacto de alguma forma? Porque enquanto gestores, temos também que demonstrar que de facto estamos a conseguir ter esses resultados. Como é que fazem essa demonstração de resultados para a felicidade?

Dentro daquilo que é a nossa dinâmica, nós não temos indicadores de performance que nos permitam saber, por exemplo, quantas pessoas impactamos ou sabermos em rigor qual foi o impacto específico desta ou daquela solução. Mas aquilo que fazemos e promovemos é a partilha de histórias, e estas histórias são partilhadas quer pelas nossas equipas, quer muitas vezes pelos profissionais de saúde com quem trabalhamos. No âmbito da nossa intervenção, para além da disponibilização das soluções, nós trabalhamos muito na capacitação, na formação a montante dos profissionais de saúde para melhor aplicarem estas soluções e no acompanhamento subsequente da eficácia destas soluções nos casos em termos de abordagem terapêutica. E isto permite-nos ganhar consciência e compreensão do impacto. Para além disso, nós fazemos uma outra coisa, que tem a ver com a partilha de conhecimento. E este é um outro aspecto fundamental do ponto de vista daquilo que é o nosso propósito. Para cuidarmos, nós temos que ampliar a nossa base de intervenção. Nós representamos muitas empresas multinacionais na área da saúde, e estas empresas multinacionais, muitas delas têm dinâmicas de investigação e de inovação muito avançadas. E, portanto, algo que fazemos é desafiar, muitas vezes, os especialistas e investigadores destas empresas para virem junto dos nossos clientes e junto dos profissionais de saúde, em Portugal ou nos países onde estamos presentes, partilhar o seu conhecimento, partilhar as suas experiências e ampliar este impacto.

É uma demonstração mais qualitativa, se calhar, do que quantitativa, daquilo que o impacto tem.

É, sem dúvida.

O Einstein tinha no gabinete dele, em Princeton, na parede, uma frase. E a frase do Einstein era: "Nem tudo o que importa consegue ser medido e nem tudo o que consegue ser medido importa". E com este exagero de arranjar KPIs, os Key Performance Indicators, os indicadores de gestão, às vezes ou não fazemos a coisa certa, porque não conseguimos medir. Sérgio, é uma lufada de ar fresco estar a promover essa felicidade sem ter a preocupação de ter um qualquer KPI profundamente difícil, para não dizer impossível de medir.

Que até pode distorcer um pouco o objetivo daquilo que nós queremos.

Pode e consegue. Só para pegar aqui neste ponto, que é um ponto importante. Isto é uma pesquisa bem feita, sólida, muitíssimo replicada já de início dos anos 70, consolidada nos anos 70. É uma forma de matar a motivação intrínseca. E isto é feito desde crianças a adultos. Pomos as crianças a pintar e um grupo de controle que também está a pintar. Qual é a variável que manipulamos no final? Vamos dizer às que pintaram: "Ok, muito bem os desenhos, gostámos dos vossos desenhos, etc." E às outras damos um doce, um chocolate. Claro que o estudo depois tem uma sequência e na segunda fase, o que é que vai acontecer? As crianças a quem foi dado um doce, um prêmio por algo que elas intrinsecamente, por uma motivação interior, fariam de qualquer forma, já começam a pendurar o desempenho e a atividade nesse prêmio. Portanto, absolutamente, este risco é um risco muito perigoso e está muitíssimo bem documentado. Portanto, Sérgio, mais uma vez obrigado por esta lufada.

Muito obrigado. E de facto, há uma evidência muito concreta que temos depois. Por um lado, aquilo que é efetivamente o nível de felicidade expresso pelas nossas pessoas e o seu compromisso com o desenvolvimento da organização e, por outro lado, aquilo que é a nossa própria dinâmica de negócio, porque aí sim, os indicadores de performance, de vendas, de resultados surgem porque são fruto do cuidado e da utilidade que nós criamos para pessoas que têm necessidades específicas.

Sérgio Luciano, nós temos quatro perguntas que fazemos a todos os convidados e o Sérgio escapou-se com brilhantismo. Ainda não chegámos a esta parte da conversa, mas eu vou forçar para irmos agora. Qual foi o pior dia da carreira ou o pior momento da sua carreira?

O pior momento foi relativamente recente, no âmbito da Covid. Assim que surgiu a pandemia, nós estamos presentes na área do diagnóstico, portanto, a testagem da Covid era algo onde nós podíamos contribuir significativamente. Por outro lado, nós temos fornecedores por todo o mundo que produzem equipamentos de proteção, máscaras, luvas, batas. Assim que surgiu a Covid, nós estávamos muito presentes com equipas no terreno a formarem pessoas nos hospitais para poderem testar a Covid e, em simultâneo, percebendo as dificuldades que existiam, por exemplo, com a disponibilidade de máscaras, até para os profissionais de saúde, nós mobilizamo-nos imediatamente para poder encontrar soluções. E encontramos. E a determinada altura propusemos à Direção-Geral de Saúde que, se precisassem, nós poderíamos rapidamente ajudá-los na disponibilização de máscaras. E conseguimos fazer isso. Desafiaram-nos para, no espaço de 20 dias, fornecermos 3 milhões de máscaras FFP2, coisa que aceitámos.

Essas são aquelas mais compostinhas.

São aquelas mais compostinhas, aquelas mais rígidas. E conseguimos fazer isto. Mas para fazer isto, tivemos um desafio tremendo, porque todos os fornecedores exigiam pagamentos antecipados para poderem reservar a produção, porque senão entregavam a outras entidades. Tivemos que fretar.

A procura era brutal.

Era imensa. Tivemos que fretar aviões, reservar slots de aterragem para conseguirmos transportar as máscaras. Mas conseguimos, efetivamente, com pessoas na nossa organização a trabalharem de dia e de noite, porque a produção era feita na China, com um fuso horário completamente distinto, conseguimos responder a isto. E no mês de abril, recebemos uma encomenda que 20 dias depois estávamos a entregar. Quando entregamos esta encomenda, que foi algo que nos desafiou imenso, aliás, desafiou até no sentido de pedirmos aos acionistas autorização para abrir linhas de financiamento bancário, porque tínhamos um envolvimento muito grande para fazer esta operação. Entregamos as máscaras. No dia seguinte à entrega das máscaras, somos confrontados com um pedido de informação por parte de um jornal que veio a publicar nesse fim de semana uma notícia sensacionalista alegando que o certificado das máscaras era falso. No dia seguinte, nós entregamos a todas as entidades as evidências da qualidade destas máscaras, mas desse dia até nove meses depois, vivemos com o mais ensurdecedor silêncio, sem conseguirmos contactar nenhuma entidade, sem ter as máscaras, sem ter o pagamento, com uma dúvida relativamente à qualidade do produto que tínhamos fornecido e com uma situação que foi absolutamente dolorosa do ponto de vista emocional.

Sentiu-se injustiçado aí?

Sentimo-nos. Sentimo-nos injustiçados. Sentimo-nos, de facto, vítimas de um processo onde nos tínhamos mobilizado com entusiasmo tremendo. Muito interessante, porque no ano anterior tínhamos publicado finalmente o nosso propósito, cuidar da saúde e bem-estar de pessoas como nós, e tínhamos todas as equipas altamente motivadas e mobilizadas para fazer este caminho. E este foi, eu diria, talvez um dos momentos mais difíceis da minha carreira, mas talvez um dos momentos mais enriquecedores em termos de construção de caminho, porque nove meses depois recebemos o dinheiro. Foi comprovado que não havia nenhum motivo para que se colocasse.

As máscaras estavam certificadas.

As máscaras estavam boas, estavam certificadas, tinham a qualidade até superior àquilo que eram os requisitos e o nosso trabalho foi reconhecido. Mas durante todo este tempo, nós tivemos um desafio tremendo Porque no momento em que surgiu esta notícia, nós tínhamos entidades que nos representam e que têm um nível de rigor enorme, que nós respeitamos do ponto de vista da compliance, dizendo: "Mas nós vamos terminar com as representações que temos convosco, porque vocês estão envolvidos numa coisa ilegal". As nossas pessoas diziam: "Mas então que empresa é esta onde nós trabalhamos?" E no meio de todo este processo, foi necessário desenvolver todo um trabalho de transformação da organização e de comunicação. E aqui serviu-nos de muito a nossa abordagem transparente e de comunicação diligente, o que permitiu que os nossos parceiros, os bancos que nos financiaram, as nossas pessoas confiassem em nós. Ajudou-nos muito, a determinada altura, a circunscrever este tema, mas não deixar que a organização ficasse doente por uma questão destas. Conseguimos circunscrever este aspecto e continuar com uma dinâmica de desenvolvimento em simultâneo e, sobretudo, serviu-nos toda a história de qualidade, de fiabilidade, de integridade que temos ao longo do tempo.

E de superação, porque há o futuro. Se temos para motivar para uma próxima crise que possa aí vir, esta história tem um valor imenso na capacidade de superação que a empresa tem, que é importante.

Esta história reforçou-nos. Esta história trouxe-nos um espaço de identidade e de orgulho enquanto organização muito forte e foi algo que marcou definitivamente o modo como trabalhamos e como nos reconhecemos enquanto organização e enquanto equipa.

Então qual foi o melhor momento?

O melhor momento foi, além do momento em que recebemos o dinheiro, nove meses depois, porque era muito dinheiro.

E que pagaram as contas.

E em que pagamos as contas que tínhamos para pagar e fechamos um processo que nos deixava muito sofridos. O melhor momento foi o momento onde o modelo de desenvolvimento estratégico que tinha preconizado para esta organização, nos serviu para conquistarmos uma representação importantíssima na área da genômica. Nós não tínhamos nenhuma experiência anterior no âmbito da genética. Fomos identificados pela maior empresa mundial neste setor e no espaço de quatro meses conseguimos conquistar esta representação, que é um processo que normalmente demora cerca de um ano com todos os mecanismos de compliance, de validação. E foi muito interessante, porque quando nos apresentamos perante esta organização e apresentamos o nosso referencial de identidade, de propósito, os nossos pilares de desenvolvimento estratégico, as nossas abordagens de responsabilidade social e ambiental, o nosso compromisso com a transparência. Nós tínhamos uma abordagem, e temos, que é muito interessante, porque nós dizemos aos nossos parceiros: "Nós queremos que vocês saibam quanto é que nós ganhamos. Nós queremos que vocês conheçam as nossas margens, porque não temos segredos". Isto permite criar uma dinâmica de identidade e de relação de confiança que é muito forte. E desta maneira, conseguimos conquistar esta representação, que hoje tem uma importância muito grande, que representa cerca de 20% do nosso volume de negócios. Aliás, o tema da confiança é um tema central naquilo que é a construção da nossa identidade.

E estamos a falar também na concretização dos princípios religiosos de Santo Inácio de Loyola? Ou seja, esta sua inspiração, Sérgio, estou a tentar fazer esta ligação entre os pontos.

Sim. Vão ver, os princípios da espiritualidade inaciana estão sempre presentes naquilo que é a minha atuação. Por exemplo, a dinâmica da construção de relações de confiança. Eu uso muito um modelo do Ken Blanchard, o modelo da confiança com os quatro pilares fundamentais da confiança: a relação, a competência, a fiabilidade e a integridade. Ou seja, estarmos próximos, sabermos fazer, entregarmos aquilo que é esperado de nós, sermos confiáveis e sermos íntegros. Fazer o que está certo, mesmo quando ninguém está a ver, podemos dizer assim. Isto está intimamente ligado aos princípios da espiritualidade inaciana, que preconiza essencialmente uma ação, se quisermos pensar aqui numa perspectiva dos crentes, para a maior glória de Deus. Se quisermos dizer de outra maneira, para fazermos aquilo que melhor nos acrescenta e nos permite criar um mundo melhor, mais sustentável, mais equilibrado. E, portanto, tudo isto está sempre presente naquilo que são as minhas opções e as minhas decisões do ponto de vista da liderança. Não especificamente neste ou naquele resultado em particular, desta ou daquela operação ou daquela transação, mas sobretudo com o espírito de poder criar uma organização que tenha um impacto econômico, sim, mas também social positivo, para que nós possamos construir, de facto, um mundo melhor e mais auspicioso e entregar um mundo melhor aos vindouros.

Sérgio, outra coisa que disse há pouco. Disse que não interpreta a liderança como ir às compras. Ir à procura das pessoas e está feito.

Desenvolver as pessoas.

Fale-lhes mais sobre isso.

Esse é um desafio muito grande. Quando nós pegamos num grupo familiar, nós temos uma cultura fortíssima, temos uma identidade fortíssima, temos pessoas que trabalham no grupo há 30 anos, há 40 anos, que construíram a organização tal como ela é. Mas se olharmos para estas pessoas no âmbito daquilo que são as suas competências específicas de gestão, vamos identificar muitas fragilidades, vamos identificar muitas dimensões que não estão lá e que nos fazem falta. E aqui há uma de duas opções que podemos ter: ou dizemos: "Muito bem, esta pessoa não está lá, teve o seu tempo, teve o seu espaço, agora vamos procurar outras pessoas", ou então, por outro lado, vamos pegar nestas pessoas e continuar a construir com elas aquilo que lhes falta. Até porque neste processo de transformação e passar, por exemplo, de uma empresa pequena para uma empresa de maior dimensão e com um perfil mais formal e mais estruturado, comporta dores muito significativas. Dou-lhes um exemplo e já vou à questão que me colocou. Se eu for buscar alguém que tem uma experiência muito significativa e de muito sucesso a trabalhar numa grande empresa multinacional, com processos bem montados, muito estabilizados e até com uma história de sucesso a fazer o seu trabalho, provavelmente esta pessoa vai integrar a organização que eu estou a transformar e vai fracassar, porque há todo um processo de construção de diversos layers de organização até chegarmos ao nível de performance standard, que é necessário desenvolver e para o qual esta pessoa não está preparada. Ela está preparada para fazer outras coisas. Por outro lado, se eu for a uma organização onde tenho alguém com espírito de empreendedor, com práticas muito ágeis, com dinâmicas pontuais de desenvolvimento de negócio e quiser implementar procedimentos e processos de uma empresa mais madura e mais organizada, eu também vou ter dificuldade em fazer este caminho. O processo de desenvolvimento da liderança obriga-nos essencialmente a conseguir complementar este gap entre uma posição e outra. Nós queremos ter uma organização mais formal, mais estruturada, mais robusta do ponto de vista das nossas práticas e procedimentos, mas temos uma história que vem de trás. E para passar desta história para a organização que nós queremos ser, nós precisamos de ir construindo as pessoas, ir propondo às pessoas caminhos de desenvolvimento. E foi isso que fizemos na Klaban. Ou seja, fizemos um assessment das diversas pessoas que compunham as diversas equipes e as diversas áreas que tínhamos, identificamos onde é que existiam estas vulnerabilidades e investimos significativamente no desenvolvimento, quer em competências técnicas específicas, quer em competências comportamentais. E aqui volta a entrar mais uma vez a espiritualidade inaciana, no sentido de conseguirmos ter um sentido para aquilo que queremos fazer, de trazermos significado e de explicarmos a estas pessoas que, para além daquilo que são as competências técnicas específicas, nós queremos continuar a desenvolver uma organização com uma cultura muito própria, com uma identidade muito própria, com uma ligação próxima às pessoas e àquilo que são as suas necessidades.

E encontra paralelo noutras empresas, daquilo que conhece do tecido empresarial nacional?

Não é uma experiência que encontre com regularidade.

Por que acha que isso acontece? É por receio, por desconhecimento?

Eu acho que é, de alguma forma, por haver dentro daquilo que tem sido a experiência, que de algum modo tenho testado na abordagem na Klaban e no Algma Group ao longo destes últimos 11 anos, é difícil integrar todas estas dimensões, porque no essencial estamos a falar de um desafio ao líder, neste caso para mim, e aos líderes, à equipe que me acompanha neste processo, de conseguirem combinar diferentes dimensões. Uma dimensão de competência técnica específica ao nível da gestão, uma competência ao nível daquilo que são as dinâmicas de relação e de inteligência emocional na gestão de todo o processo de transformação da organização e da construção de sentido e significado em torno daquilo que é a abordagem estratégica que procuramos fazer. E ainda esta dimensão mais espiritual de encontrarmos um sentido maior, um propósito maior, que no fundo orienta tudo aquilo que estamos a fazer e que, de alguma maneira, dá sentido também ao desafio e à dificuldade de se viver este processo de transformação, porque é muito duro.

Claro!

É muito difícil pegarmos em pessoas que inclusivamente têm histórias de sucesso dentro da dinâmica que mantiveram ao longo de vários anos e predispô-las para entrar num outro layer de desenvolvimento e de envolvimento com a organização. É uma experiência muito especial, mas ao mesmo tempo também muito impactante e muito positiva.

Vou pôr aqui um chapéu mais inquisitivo ou mais inquisidor, que é: o seu negócio corre bem.

Sim.

O seu negócio tem corrido bem.

Sim.

Já vou fazer a ressalva para quem nos está a ouvir, porque isto pode parecer ligeiramente áspero. Ou seja, corre bem, logo há espaço para, querendo desenvolvermos mais as nossas pessoas e aceitar que algumas não consigam atingir os patamares de desenvolvimento e de superação desses gaps técnicos e comportamentais que temos O outro lado é, obviamente, isto é uma decisão sua, poderia não ter tido esta decisão e decidiu investir nas pessoas e dar espaço às pessoas para crescerem. Portanto, a pergunta é: saindo de uma organização que tem uma sustentabilidade financeira relativamente confortável, são as minhas palavras, para outras organizações em que estão mais em ambiente de guerrilha do dia a dia, em que não há espaço para fazer isto, da experiência que tem, mais uma vez, porque foi uma escolha sua, consciente e que poderia não ter tido, e acho que é mesmo importante, e isto ficou muito bem patente aqui, que conselhos daria a outros líderes em outras organizações que não têm nem os recursos financeiros, nem o tempo, porque o ambiente competitivo em que eles operam não lhes permite fazer isto? Estou a pôr isto num formato mesmo assim duro.

Sim. E eu ia acrescentar ainda uma dimensão a isso. Uma é uma questão da sustentabilidade financeira e o bem-estar financeiro da organização. A outra, que pode complicar ainda um pouco mais, é: alguns negócios não se dão tanto a esta noção de propósito de forma tão clara. Na área da saúde é um "no-brainer", uma coisa evidente, se calhar. Devia ser, pelo menos. Em alguns negócios pode não ser tão evidente como é que nós conseguimos, através dos nossos produtos, ter impacto. E aqui há uma outra dimensão adicional.

Então são duas perguntas.

São duas perguntas.

São duas questões e são ambas muito interessantes e eu vou tentar responder a ambas. Jorge, o nosso negócio corre bem, mas já correu mal. E a opção por este modelo de desenvolvimento foi feita no momento em que corria mal. E hoje as linhas de negócio que temos são diferentes das linhas de negócio, em muitos casos, que tínhamos no passado. E a questão que tínhamos no momento em que iniciamos este processo de transformação também foi como é que passamos de negócios que, em várias linhas, são negócios mais pulverizados e não sustentáveis, para negócios que sejam mais resilientes e mais sustentáveis. Isto obrigou-nos basicamente a fazer um caminho, quase uma operação Harmônio, deixar cair um conjunto de negócios que não têm essa sustentabilidade e construir em simultâneo um conjunto de novos negócios que nos apontam para o futuro e que têm maior sustentabilidade. Pergunta muito rápida: nessa transição, eu imagino que não tenham conseguido reter todas as pessoas. Não. Esta transição teve dores, e teve dores porque houve pessoas que não se identificaram com este caminho e que preferiram fazer outro caminho. Houve pessoas que se identificaram, mas que estiveram limitadas naquilo que foi a sua adesão a este processo de transformação. Houve pessoas que tivemos que integrar com novas competências e com novos perfis. Portanto, este é um processo duro, é um processo difícil de transformação. Mas isto a propósito da questão que me colocava, a minha perspectiva é de que esta abordagem não é uma abordagem específica de empresas que têm dinheiro para a fazer. É uma abordagem específica para empresas que queiram efetivamente transformar a sua dinâmica numa dinâmica mais sustentável. E esta transformação numa dinâmica mais sustentável requer, sobretudo, que o talento que está integrado na organização não seja talento apenas do ponto de vista da competência técnica e específica para o produto ou para o serviço que estamos a prestar. Nós precisamos ter uma competência de relação, de construção de algo que faça a diferença do ponto de vista daquilo que é a transformação da organização e, sobretudo, que nos permita fazer uma coisa. Porque nós vivemos num momento de enorme instabilidade, de enorme transformação, onde as pessoas estão sujeitas a processos de ansiedade por desconhecerem aquilo que é a dinâmica do mundo, por desconhecerem o que é que está a acontecer e quais são os movimentos futuros, e onde as pessoas precisam de lidar com isto. E portanto, um dos objetivos deste modelo também, e voltamos mais uma vez à espiritualidade, porque precisamos ter uma perspectiva mais ampla, é criar nas pessoas um capital de esperança e de consciência de que podem fazer melhor, podem fazer diferente, mas que o nosso tempo é mais amplo, que obviamente não deixamos de ter as restrições, de gerar resultados, de pagar salários, de pagar contas e tudo mais, mas que tudo isto é feito com um propósito maior. Sérgio respondeu à minha pergunta, eu quis só trazer também para quem nos ouve, porque de facto há decisões difíceis, há decisões difíceis em que nem toda a gente vai conseguir adaptar-se. Ficou claríssimo que foi uma opção que fizeram e foi uma opção muito deliberada, muito consciente e com prazo alargado. E eu revelo aqui uma coisa, obviamente, este tema casa muito com a psicologia positiva. Há pouco, quando eu faço a pergunta da felicidade ter sido tão maltratada, estamos a falar de várias coisas. No presente, o mindfulness, no futuro, a eudaimonia, o passado, como é que nós interpretamos ou reinterpretamos o nosso passado, e achei delicioso este exemplo que deu de trazer pessoas que já estão na reforma, mas que fizeram parte da história e, portanto, continuam a fazer parte da história para os que cá estão. Acho que são bons exemplos. Agora é a pergunta do Milter. O que eu vou pedir ao Milter, se pode repetir novamente.

A questão que eu estava a pensar é: no setor em que está, esta ideia de um propósito é mais óbvia. Em alguns setores, em alguns produtos, se calhar não é assim tão óbvio como é que eu posso impactar as pessoas de forma positiva. Acha que é possível replicar este modelo nessas organizações também?

Eu não só acho que é possível, como acho que é desejável e necessário. E isto tem a ver muito com uma convicção que eu próprio tenho

Se olharmos para a dinâmica das empresas, nós acabamos muitas vezes quase por demonizar as empresas pensando na lógica do negócio e do lucro. E esta coisa de empurrar produtos, de vender produtos apenas para eu tirar proveito para o meu negócio, acaba por criar uma visão algo limitada e redutora daquilo que é o impacto até das organizações enquanto entidade social muito relevante para a transformação e para a sustentabilidade da sociedade. Eu prefiro olhar para as organizações numa outra perspectiva. Prefiro olhar na perspectiva de uma instituição que agrega pessoas em torno de um desígnio comum. E a verdade é que quando nós olhamos para qualquer empresa, em qualquer área de negócio, e pensamos: quem são os clientes? São pessoas. Quem são os acionistas? São pessoas. Quem são os financiadores? São pessoas. Quem são os colaboradores? São pessoas. A verdade é que nós estamos a olhar para um ecossistema de pessoas com interesses, em muitos casos, distintos, mas que através daquela organização, têm a possibilidade de criar um ecossistema que contribui para a criação de algo que é comum e que é mutuamente vantajoso. E o grande desafio que existe, seja para uma organização na área da saúde, seja para uma organização na área dos cimentos ou da construção civil, é de conseguir perceber, e este é um desafio, sobretudo, para os líderes, que pessoas é que estão envolvidas neste ecossistema. Quais são as suas necessidades? Como é que o líder se posiciona e a possibilidade do líder sair do espaço e olhar à sua volta, isto leva-nos para um outro ponto, que é a forma como o líder pode ganhar consciência de si e do meio onde está envolvido e do impacto nos outros. Mas a grande questão é nós compreendermos que pessoas é que estão neste ecossistema, que necessidades é que estas pessoas têm e como é que nós conseguimos criar dinâmicas que construam relações positivas em torno desta situação. Porque de outra forma, as pessoas estão completamente limitadas pela tarefa.

Uma relação transacional.

Eu falo muitas vezes do princípio do propósito sobre a tarefa, porque se estivermos a pensar apenas na tarefa, estamos a pensar apenas na transação. É algo circunscrito, limitado. Se pensarmos no propósito, pensamos em algo muito mais amplo.

De acordo, mas pragmaticamente, até pelo seu lado financeiro, as pessoas têm objetivos. As suas pessoas têm que ter objetivos anuais e os objetivos anuais, imagino eu, que não sejam estáticos de ano para ano. Ou seja, as pessoas sentem a pressão de contribuir e de fazer o negócio crescer. Portanto, como é que se trabalha essa linha de eu tenho objetivos, eu tenho de vender mais, ou seja, não estou a empurrar um cimento, mas estou a empurrar um medicamento, mas como é que isso casa com a moralidade e a ética quando pode haver aqui um conflito pessoal?

Nós procuramos trabalhar isso através de um modelo interno que desenvolvemos, a que chamamos de modelo de impacto funcional. O que é este modelo de impacto funcional? Nós essencialmente temos uma organização que tem uma identidade, que tem uma cultura, que tem valores e que tem a capacidade e tem as competências para entregar algo ao mundo, para fazer a diferença na vida das pessoas, em várias áreas da saúde e do bem-estar. Nós sabemos que este é o desígnio fundamental das nossas pessoas. Agora, sejamos claros, não é propriamente uma coisa onde nós todos os dias chegamos e cada um tenta fazer o melhor. Nós não estamos a falar de uma instituição de caráter social, de fins não lucrativos. Nós estamos a falar de uma empresa que tem como propósito gerar valor econômico e social. Esta é a nossa finalidade. E aquilo que fazemos é desconstruir este processo de identidade e aqueles que são os nossos grandes objetivos estratégicos no quadro desta identidade e da nossa ambição, naquilo que são as intervenções que cada pessoa vai ter. Quem trabalha nas compras, como é que vai garantir que nós temos os produtos certos, na altura certa, na quantidade certa, para poder satisfazer a procura dos nossos clientes. Quem trabalha na área regulamentar, como é que vai garantir o registro destes produtos. Quem trabalha na área financeira, como é que garante o financiamento, os pagamentos ou as cobranças. E cada uma destas pessoas, em cada uma destas áreas, tem um conjunto de indicadores e um conjunto de atividades bem definidos e com objetivos bem definidos, que no fim vão contribuir para nós construirmos a organização que queremos fazer.

Deixe-me voltar a insistir na pergunta. Que a pergunta é: como é que garante que com os objetivos de fazer a empresa crescer e vender mais, consegue nas pessoas manter estes princípios éticos e de serviço, sem sentirem que o estar a querer vender mais para cumprir o objetivo vai conflituar com a minha espiritualidade ou com o sentido de propósito maior?

Esse é um desafio muito grande. E é um desafio que passa, sobretudo, por uma dinâmica de comunicação permanente com as pessoas. Nós temos vários momentos onde procuramos partilhar com as pessoas aquilo que são as nossas dinâmicas. Temos uma iniciativa que levamos a cabo normalmente em cada trimestre, que se chama "Às Nove com o CEO", onde as pessoas têm um espaço para fazer perguntas sem rede ao CEO, e onde as suas questões fundamentais podem ser colocadas sem nenhum tipo de restrição naquele momento. Temos, por exemplo, uma newsletter mensal onde partilhamos as experiências e onde conseguimos, de alguma forma, criar sentido e significado em torno das coisas que fazemos. Temos um encontro anual, onde toda esta dinâmica de ligação entre aquilo que é performance individual e estes objetivos específicos e aquilo que é identidade da organização, se vai construindo. E, por outro lado, procuramos também trabalhar com os líderes para que eles próprios possam ser intérpretes desta dinâmica de transformação organizacional e compreenderem a sensibilidade das pessoas. Há um aspecto sobre a questão da sensibilidade das pessoas que eu gostava de enfatizar também. É que muitas vezes nós olhamos para as organizações e vemos só as pessoas que lá trabalham. E é importante ver as pessoas no seu quadro de família e no seu quadro social. Porque, em rigor, quando nós estamos a apresentar um projeto desta natureza às pessoas, nós não estamos a apresentar este projeto apenas àquela pessoa, àquele colaborador. Nós estamos a apresentar um projeto àquela família.

E as famílias também são chamadas?

E as famílias também são chamadas. Nós temos momentos onde convidamos os filhos para virem, convidamos os pais a partilharem as notas com os filhos, porque se pedimos aos nossos filhos para nos apresentarem as suas notas, demonstrar o bom trabalho que fizeram, por que não apresentarmos as nossas avaliações? Temos programas de apoio para a educação, porque entendemos que para além da saúde, a educação é um outro projeto para criarmos uma sociedade mais próspera e mais sustentável. E, portanto, procuramos, de alguma forma, envolver as nossas famílias e ter um projeto empresarial que tenha uma componente não só social, mas de sentido para o futuro, de sustentabilidade, que nos possa preencher e tornar, de facto, pessoas mais felizes.

Sérgio, faltam duas perguntas e vamos terminar com estas duas perguntas. Quando é que percebeu: "Eu é que sou o líder"?

Eu acho que ao longo da minha vida fui percebendo que liderar era sobretudo uma dimensão de escolha pessoal e de ambição. E comecei muito cedo a perceber o que não queria e o que é que devia construir. Mas houve um momento mais marcante na minha carreira em que fui nomeado para CFO de uma grande empresa de distribuição farmacêutica, que na altura não era uma grande empresa de distribuição farmacêutica, era um projeto, como já referi, de fusão de 10 pequenas empresas familiares que no seu conjunto vendiam mais de 600 milhões de euros e tinham mais de 600 pessoas a trabalhar em Portugal, mas que estavam todas elas desintegradas, cada uma funcionava por si e tinha o desafio de aglutinar estas empresas. E um dia numa entrevista com o CFO do grupo em La Défense, em Paris, o CFO do grupo fez-me uma pergunta que me deixou surpreendido. Foi: "Olha lá, para seres então o CFO, o que é que te propões a fazer para contribuir para este processo de transformação da organização?" Eu na altura conhecia uma equipa de gestão composta por vários donos destas empresas, cada um com a sua visão sobre a forma de fazer o negócio e desenvolver a empresa, e eu tinha este desígnio de integrar todas estas pessoas num modelo de gestão próprio de uma empresa cotada na Bolsa de Londres, que era a origem de uma das empresas que tinha feito esta aquisição. E na altura aquilo que eu lhe disse foi: "Bom, eu tenho o objetivo de descomplicar os temas em torno daquilo que é a área financeira, ou seja, poder ajudar os meus colegas da comissão executiva a compreenderem de uma forma simples os conceitos financeiros fundamentais, a contar-lhes as histórias por detrás dos números e a poder conquistar dessa maneira o buy-in deles para o projeto que tínhamos que construir". Esse foi, porventura, o momento onde tive o sentimento de maior peso, de maior impacto sobre aquilo que era a minha responsabilidade. Era muito novo na altura, tinha ainda 28 anos.

Um CFO a falar com outro CFO sobre histórias pessoais.

Mas é que é interessante esta observação. Uma das coisas que eu tenho visto no Sérgio, de facto, é um storyteller. Uma pessoa que constrói narrativas, liga o passado com o futuro, a sua função e o seu papel. E é um storyteller, e é uma função primordial daquilo que é um líder, a meu ver.

Mas essa é também a base para a construção de caminhos de possibilidades. Porque se nos perdermos no meio de definições e de conceitos, e se nos colocarmos em posições em cima de tudo aquilo que nós sabemos, mas sem criar caminhos de encontro com os outros, isto é muito difícil. E é importante percebermos que, obviamente, do ponto de vista técnico e científico, as metáforas são perigosas. E temos que ter muito cuidado com as metáforas. Mas do ponto de vista da mobilização e do impacto das pessoas, para conseguirmos conduzir uma organização, para conseguirmos conduzir equipas no sentido de determinados caminhos, é importante criar metáforas fortes.

Narrativas, não é?

É a lógica do cash. Eu lembro-me que nessa altura toda a gente dizia: "Cash is king". E ficávamos todos completamente soterrados com a questão do cash. Como é que nós tratamos isto do cash? Para mim foi relativamente fácil explicar às pessoas que nós temos um motor fantástico, que é a nossa organização, mas o dinheiro é o combustível que põe o motor a funcionar. É isto que nós temos que tratar. E estas pequenas metáforas ajudam-nos muitas vezes a descomplicar o caminho e a criar pontes e a criar elementos de identidade com as pessoas que a seguir são facilitadores para a construção.

E alguma vez ligou a dizer que se rebentou um cano ou o cão fugiu ou estou doente? Aquela vez que não lhe apetecia.

Não, nunca o fiz. Aliás, dentro daquilo que são os meus mais de 30 anos de carreira, eu acho que poderia contar talvez pelos dedos de uma mão as vezes que não fui trabalhar. Mas tenho duas confissões a fazer-vos. A primeira é que hoje, olhando para trás, vejo muitos momentos onde não devia ter ido. Onde, como líder, não estava em condições para estar junto das minhas pessoas. Porque é importante que enquanto líderes tenhamos consciência do impacto que temos sobre os outros. E a questão é que toda a nossa expressão verbal, não verbal, o nosso estado de espírito, o nosso comportamento, a forma como andamos, a forma como nos apresentamos, impacta a organização. E é importante que como líderes tenhamos essa consciência. E em muitos momentos do meu caminho de liderança, eu não estive bem. E não tendo estado bem, melhor teria feito se tivesse ficado em casa, se descansasse, se refletisse e se me reposicionasse para fazer este caminho. A outra confissão tem a ver com que isto também me preocupa em relação à forma como lido e como a organização que lidero lida com este possível sentimento nas nossas pessoas. Até que momento é que as nossas pessoas têm condições para, efetivamente, no momento em que não se sentem bem, estar à vontade para dizer: "Eu hoje não estou bem, por favor não estar". Nós criamos uma abordagem muito engraçada que chamamos de mood sensor. O mood sensor é uma pergunta que fazemos todas as semanas às nossas pessoas a perguntar: "Como é que te sentiste esta semana?" Fazemos depois uma segunda pergunta com piada para mobilizarmos e as pessoas vão respondendo. Temos uma taxa de participação normalmente entre os 75 e 80%, portanto, muita gente participa. E este mood sensor permite avaliar numa escala de um a cinco, com um conjunto de carinhas, como é que as pessoas se sentem. Num primeiro momento, quando criamos isto, a preocupação dos líderes era: "Como é que eu vou saber na minha equipa qual é a pessoa que se sente mal?" E este era um grande desafio.

Não são identificadas, conseguem ver os agregados, mas não quem.

Não tinham. E os líderes até se sentiam constrangidos com isto, porque diziam: "Mas que diabo, mas eu agora tenho este indicador. Ainda por cima, este é um indicador de performance para medir a minha performance. Como é que eu vou saber quem é o malandro que está a dizer que se sentiu mal?" E conseguimos depois fazer o caminho de transformação desta dinâmica, onde eu explicava aos líderes.

E desta mentalidade também.

Completamente, porque eu dizia aos líderes: "A questão não é vocês saberem quem é que se sente mal A questão é a equipa saber se há pessoas no seio da sua equipa que se sentem mal. E enquanto equipa mobilizar-se para cuidar dos seus colegas e para o líder estar atento para poder, no momento em que tenha um alerta que resulta do mood sensor mais baixo no seio da sua equipa, para os sinais que lhe vão permitir perceber se algo está mal. Isto tem-nos permitido fazer o caminho também de percebermos melhor o sentimento das nossas pessoas.

E aqui chegados, quando não lhe apetece, já não vai? Ou ainda vai?

Não, eu ainda vou. Eu continuo a ser fascinado e eu sou muito feliz a trabalhar.

Nota-se. Happy boss.

Sinto-me muito bem no meu espaço de trabalho, mas tenho uma consciência diferente hoje do meu estado de espírito e faço sobretudo duas coisas: uma é continuar praticamente todos os dias a olhar para mim no final do dia e a pôr-me em perspetiva e a criticar-me. A outra é pedir muito mais feedback às pessoas que estão à minha volta. A outra coisa é saber também fazer mais silêncio e fazer mais perguntas do que afirmações. Estas dinâmicas, de alguma forma, ajudam-nos também a trabalhar a forma como nos sentimos e a forma como as nossas pessoas se sentem.

Obrigado, Sérgio. Sérgio Luciano, muito obrigado, CEO da Kilaban, com uma vasta experiência na indústria farmacêutica, que aqui partilhou também esta experiência. Milton Sousa, Jorge Medeiros, até para a semana. Meus senhores.

Até para a semana.

Os nossos queridos líderes na arte da liderança cá estarão para analisar a prestação de líderes ou de aspirantes a líderes, também para deixar conselhos e claro, também teremos outro convidado para partilhar experiências. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o "Querido Líder", o podcast da Rádio Observador sobre liderança. Até para a semana.