Mas eu tenho perfeita consciência do quanto eu tenho que melhorar e tenho perfeita consciência que muitas vezes não fui e hoje ainda não sou o líder que quero ser e por isso invisto constantemente em tentá-lo ser.

Este é o Querido Líder da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, Milton Sousa e Jorge Medeiros. O nosso convidado é Tiago Gonçalves, sócio-fundador e CEO da Innoveiv, uma empresa de consultoria na área da inovação que tem clientes em todo o mundo. A formação de base é engenharia eletrotécnica e computadores, ramo de sistemas e computadores. Depois continua obviamente a formação. Esteve no INESC, Capgemini, AMS, CGI. Gosta de tênis, automóveis, viagens, literatura sobre liderança e biografias. Bem-vindo, Tiago. Obrigado por aceitar o nosso convite, por estar aqui no Querido Líder. Vamos, se calhar, começar por perceber melhor o que é a Innoveiv, que empresa é esta, onde é que está.

Antes de mais, obrigado pelo convite e é um prazer estar aqui convosco. Antes de explicar a empresa, se calhar vou explicar por que a empresa existe. Eu trabalhei muitos anos em multinacionais e houve ali uma altura em que comecei a ter aquele sentimento de aversão ao chefe. Tinha uma posição de importância aqui em Portugal e não me revia nas escolhas e nas direções da empresa. Era uma multinacional muito grande e obviamente estando aqui um bocado na periferia, não tínhamos grande capacidade de influenciar. E nessa altura tinha duas opções: ou me conformava, ou era consistente ou coerente com o que eu acreditava e saía. E assim foi. Despedi-me e decidi criar a Innoveiv. Por quê? Porque para ter essa autonomia e controle em Portugal, ter o centro de decisão aqui e não estar dependendo de terceiros e também porque acreditava piamente, é óbvio, na qualidade da engenharia portuguesa. Estava muito claro pra mim, porque dentro das multinacionais que trabalhei, o escritório português e os engenheiros portugueses eram sempre os melhores e, portanto, pra mim estava muito claro, mas por que nós não podemos fazer uma multinacional a partir de Portugal com o centro de decisão aqui? Mas virar pro mundo. Nós fomos sempre relevantes e grandes quando viramos pra fora. E desde o início foi esse o nosso objetivo. Aliás, só começamos a trabalhar em Portugal seis, nove meses depois e ao longo dos anos, consistentemente mais de 50% do negócio, algumas vezes 80%, é feito fora de portas.

Isso nasceu de uma inquietação, é isso?

Uma inquietação, sim, de coerência com o que eu acreditava, mas também numa necessidade de é agora ou nunca. E de querer escrever a minha história e ter algo para sentir que eu sou uma pessoa com ambição e acho com QB, mas queria fazer coisas relevantes e acho que a vida é demasiado importante pra nós a desperdiçarmos, a fazer coisas que não nos satisfazem.

Mas é preciso coragem, porque todos nós, numa fase, pensamos: "E se eu fizesse isto ou fizesse aquilo", mas a maioria não dá esse passo.

É verdade, e na altura, pessoalmente, não era a melhor altura, mas é sempre a melhor altura, porque nós arranjamos desculpas.

Nunca há uma altura certa.

Quando não queremos mesmo fazer, arranjamos alturas. Eu quando tirei o MBA, foi difícil, não era a melhor altura. Quando fiz a empresa, não era a melhor altura, mas há ali uma altura em que nós pensamos assim: "Olha, tem que ser". E o fato de eu viver o resto da vida a pensar que devia ter feito e não fiz, é muito pior do que o fato de fazer e falhar. Portanto, era um win-win. Era fazer, era experimentar. Se não corresse bem, eu ficava bem comigo próprio por dizer assim: "Olha, eu tentei, não tive sucesso, mas tentei e está resolvido". Ia trabalhar num ambiente corporate mais alinhado então com os chefias e com a estratégia global.

Ficaria mais confortável.

Não, e ficaria confortável e satisfeito com isso, porque olha, não dá pro resto, dá pra isto.

Era esse o plano B, Tiago?

Não, eu não tenho plano B. O Schwarzenegger tem uma talk muito gira que diz: "Não há plano B". E eu acho que muitas pessoas falham, eu vejo muita gente a falhar porque tem planos Bs e constrói o negócio ao lado. Não, isto funciona atirando pra piscina e ou nadamos ou morremos. Eu nunca tive plano B, o plano A sempre foi Innoveiv. Pronto, se não corresse bem, não havia plano B. O plano A tinha terminado, mas estive sempre focado no plano A.

É afundar os barcos depois do desembarque pra não haver sequer a hipótese de pensar em regresso.

A hipótese de retorno.

É sempre à frente.

É, mas numa startup, isso é, no início, depende do que é a startup, mas nós sempre atuamos desse modelo. E agora olhando pra trás, às vezes eu próprio digo: "Se calhar, se voltasse ao mesmo não fazia", mas na circunstância pareceu-me o certo e não me arrependo, ainda bem que eu fiz. Mas nós nunca temos tempo pra pensar isso, porque aquilo é uma bola de neve e a partir do momento que começa a rolar, e depois faturamos, e depois temos que receber, depois temos que vender mais.

Depois a responsabilidade que assumimos também.

É, e temos que contratar mais pessoas, temos que pagar. Portanto, aquilo não é uma opção nunca de parar, é sempre andar pra frente e sempre otimizando, muito lutar pela sobrevivência. Em 2008 estávamos a começar uma crise que achávamos que não era e que bateu forte. Durante os primeiros dois anos, nós não existíamos para os bancos. Tivemos lucros, portávamos, mas os bancos diziam: "Está aqui um período mágico, vocês só existem ao fim de dois anos". Portanto, tínhamos lá o dinheiro na conta, mas qualquer financiamento, leasing, não conseguíamos Não tínhamos histórico. Pelos vistos é melhor ter histórico, mesmo quando ele é mau. Eu muitas vezes perguntei isso ao banco e ele disse: "Sim. Você se tivesse dívida e tivesse histórico era melhor do que não ter dívida e não ter histórico." Eu disse: "Tá bem, OK." Depois percebe-se algumas coisas que acontecem na banca nesta lógica. Foi uma constante luta pela sobrevivência e isso obrigou-nos sempre a olhar muito bem pra onde é que investimos e o dinheiro que geramos e reinvestir no negócio. Criou-se uma disciplina muito grande e acho que isso foi tudo positivo, mas olhando para trás, foram momentos muito difíceis, os primeiros três, quatro anos, devido ao contexto global também de Portugal e da Europa.

Estávamos em plena crise nessa altura.

Uma nota que eu tomei aqui que eu achei interessante foi: a certa altura teve aversão ao chefe e então resolveu escrever a sua história, que eu acho que é uma forma muito bem conseguida de articular essas ideias. Como é que tenta assegurar que as pessoas não tenham aversão a si enquanto chefe?

É uma jornada muito difícil, não é garantir que não tenham. E obviamente também há pessoas que saem de Inove, mas eu acho que isso faz parte, as pessoas a uma certa altura têm objetivos diferentes e o papel da empresa não é ter as pessoas "ad eternum, no matter what". E eu digo isso muitas vezes às pessoas e tenho muito orgulho em pessoas que saíram e queriam construir os seus negócios e que seguiram os seus sonhos. E eles levam um bocado a Inove com eles e isso dá-me muito orgulho. Mas para responder à sua pergunta, eu tento crescer e ser o melhor gestor e o melhor líder, se quiser, embora acho que ainda não o seja. É uma jornada constante de aprendizagem, coaching, feedback e aprender com as pessoas. Mas, de facto, não é garantido que não hajam pessoas que não se sintam assim.

Não deve ser essa a ambição do líder. Isto não é um concurso de beleza, então nós estamos a querer agradar a todos, necessariamente, enquanto líderes.

Não, acho que a ambição é crescer as pessoas. E é as pessoas olharem pro período que estão na Inove e dizerem assim: "Eu era uma certa pessoa quando entrei e agora sou outra pessoa." E isso é um grande legado e felizmente temos conseguido influenciar as pessoas de maneira geralmente muito positiva, acredito eu, e isso é de feedback que recebemos de empregados atuais e desempregados e de clientes também. Acho que é isso que nos dá a satisfação e isso é a razão de fazermos o que fazemos.

Tiago, eu tinha aqui uma pergunta, mas estava preso aqui noutra ideia que é se calhar o querer agradar a todos é um bom exemplo de um mau exemplo de ser coerente.

Exatamente.

É, e vocês há bocado estavam a falar e eu passei e passo por isso, porque se calhar pela educação mais rígida que recebi, nalgumas fases e no início da empresa e se calhar ainda hoje em dia, fui muito fazer um papel que não era o autêntico e não era eu. E uma das coisas que tenho aprendido ao longo do tempo é que nós temos que ser autênticos. E quando somos autênticos, é mais fácil ser coerente. O coerente não quer dizer que seja bem ou mal, é quem nós somos. E quando estamos a querer fazer o papel de outra pessoa, lá vêm as incoerências. Mas isso tem a ver com essa autenticidade, acredito eu. Acho que nós, como líderes, temos que ser quem somos e não andar a fazer o papel do que achamos que as pessoas acham que o líder tem que ser.

Há casos de pessoas bem-sucedidas nesse exemplo, nesse tentar seguir e agradar. Mas eu ia fazer uma pergunta, não sei se consegue responder, Tiago, que é: identificou uma coisa de que não gostava e isso fê-lo tomar uma decisão. Consegue articular aqui para partilhar para quem nos ouve algumas das coisas de que não gostou no exercício da liderança e que procurou mudar no seu exercício da liderança? Algumas ideias, alguns comportamentos, algumas escolhas.

Sim, acho que tem muito a ver com a cultura e nós nas empresas queremos cultura. E depois vem a parte do propósito e a estratégia e tudo. E a parte da coerência tem a ver com isso também. Nós temos que ser coerentes com os valores, com o propósito. E é isso que temos que ser. E a empresa não tem que ser pra toda a gente. As pessoas que trabalham na Inove sabem qual é o nosso propósito, a nossa missão, os nossos valores. E nós tentamos que toda a gente seja coerente, mas isso não quer dizer que sejam todos iguais. As pessoas são muito diferentes, mas na coerência com os valores e no fundo, com a cultura da empresa, toda a gente tem que ser coerente. No meu caso em particular, havia questões de alinhamento com a cultura que eu acreditava e portanto isso pra mim é um limite. Mas havia uma questão também de negócio e de acreditar em certas estratégias, investimento em inovação, nomeadamente, que não nos era possível fazer na altura, porque era tudo decidido no headquarter, nos Estados Unidos ou no Canadá. E eu acreditava muito na inovação e na tecnologia. E depois a outra questão também do ter o controle e poder influenciar. Não é ter o controle, é ter autonomia e a capacidade de influenciar o rumo. Porque numa organização com 30 ou 40 mil pessoas, em que nós fazemos parte de um país na Europa, que depois reporta aos Estados Unidos, a capacidade de influenciar a organização é muito menor. Portanto, tendo em conta a circunstância da altura, eu achei que tinha mesmo que sair.

E quão flexível é o Tiago Gonçalves quando traça um rumo e a equipa lhe diz: "Tiago, se calhar

Devíamos ir mais por aqui ou mais por ali. Como é que lida com isso?

Eu, em termos de-

O Tiago parece uma pessoa muito determinada.

A minha mulher chama-me teimoso. Vocês já vão falar e eu digo: "Não sou teimoso, sou persistente". Depois é ali o que é o persistente e o teimoso.

Essa é a definição. Eu sou persistente, os outros são teimosos.

Exato.

Se calhar sou teimoso, mas há coisas que não são negociáveis. Por exemplo, quando estamos a falar de cultura e valores, eu tenho os meus e desculpem, mas não é negociável. E a empresa não é para toda a gente e eu acho que eles estão corretos e que são normais. Não estamos a falar de coisas estranhas. Portanto, aí não há negociação possível. No resto, sou muito flexível. Aliás, em inovação nós até às vezes se calhar somos demasiado flexíveis porque gostamos muito de experimentar e às vezes até quantificar menos e fazer menos return on investment nos inícios dos projetos e gostamos de fazer muita coisa e experimentar. E depois, obviamente, depois de experimentar, tomar decisões. Mas em termos da gestão da empresa, temos muita flexibilidade, desde que não ponha em causa os fundamentais.

Eu queria só dar aqui uma nota muito rápida. Eu acho que aquilo que o Tiago disse é muito importante. Que é este conceito do freedom within the frame, que o Dan Cable chama a isto. Que é eu, por um lado, enquanto líder, tenho que assegurar estes fatores não negociáveis: cultura, valores, princípios, missão, propósito, e ao mesmo tempo fomentar a liberdade para que as pessoas possam experimentar. Portanto, há aqui uma espécie de relação paradoxal entre uma estabilidade absoluta daquilo que é o nosso propósito, e eu sou o guardião desse propósito, e ao mesmo tempo criar o espaço para que as pessoas dentro dessa caixa de areia possam experimentar e fazer as suas coisas. Aliás, um precisa do outro para poder crescer.

É a história também, do pensar fora da caixa. Há sempre uma caixa e a inovação precisa sempre de uma caixa, porque se não houver limites e não verbalizas isso, também limita o tipo de criatividade.

Sim, e isso é algo, é uma pós-graduação que eu fiz na Católica, que havia uma sessão em específico que trazia alguma estrutura ao processo de inovação. E eu achei sempre, na altura, embora já tivesse na altura tirado o MBA, que é aquela história, eu vou para o chuveiro e tal. E bebo um copo de vinho e depois vamos inovar. Mas há coisas que são estruturadas e que é possível inovar de maneira estruturada. Por exemplo, vendo o que é que são grandes tendências no mundo ou no setor tecnológico, ou vendo o que é que são pressupostos. Aquele tipo de pressuposto: "Olha, a viagem de avião é sempre um bilhete ida e volta". E depois: "Não, espera lá, não tem que ser ida e volta". E depois começa a inovação. Portanto, isso foi muito importante na altura, porque nós achamos todos que ou nascemos para isto ou não temos jeito, ou preciso estar inspirado. Não, mas há um processo estruturado de inovação.

Isto é um ponto muito importante.

Sim, nós acreditamos que sim.

Muito importante.

Nós chegamos a este ponto da conversa com a pergunta o que é a Inovvaev, ainda não explicamos bem o que é a empresa, o que é que faz a empresa, Tiago.

A nossa missão é change lives through innovation. Portanto, o que é que somos uma organização centrada nas pessoas, em que inovação e a tecnologia são muito importantes e é a razão de existir. O lives por quê? Porque o nosso negócio é um negócio de pessoas e agora anda tudo com inteligência artificial e nós também, mas as pessoas nunca foram tão importantes como agora. E pessoas que pessoas, começando pelos nossos empregados, todos os stakeholders, os nossos clientes, os nossos parceiros e o ecossistema em que estamos incorporados. Portanto, esse é o nosso propósito. Dentre essas linhas, fazemos soluções de tecnologia, em que usamos inovação para ajudar os clientes a disrupt o seu negócio. Eu não posso falar de alguns clientes e de alguns exemplos que vocês conhecem muito bem, porque trabalhando com clientes B2B, eles também nem sempre nos deixam falar sobre isso, mas trabalhamos, por exemplo, em Portugal, com todas as grandes empresas na área de telecomunicações, sistemas financeiros e seguradores e na parte de energia. E fazemos soluções de tecnologia tipicamente com um grau grande de inovação, em que a tecnologia serve o propósito, no fim do dia, de melhorar a vida.

Estão em vários países do mundo?

Estamos. O primeiro país em que estivemos foi na Bélgica, foi o primeiro cliente. Estamos lá desde sempre com um operador líder de mercado. Depois passamos para a Inglaterra para tratar com o operador global que tratávamos em Portugal, uma multinacional. Depois estendemos o mercado em Inglaterra também e depois passamos para os Estados Unidos. Estamos também na Alemanha e temos também uma presença em Cingapura, mais pequena, e no Médio Oriente, coisas mais pontuais.

E é muito difícil o português conseguir vingar num mercado desses ou não existe esse tipo de lógica?

Nós temos sistematicamente problemas de autoestima.

Exato.

Eu acho que hoje em dia já não tanto, mas há 15, 16 anos era muito claro. E lá está, eu sabia que nós éramos bons porque estava numa multinacional e provávamos isso. Mas não, não temos. Aliás, nós temos vantagens competitivas brutais. Temos uma simpatia em todo lado. No Médio Oriente, somos muito próximos da cultura, eles conhecem bem. Acho que temos muito mais proximidade com a cultura de Médio Oriente do que temos, por exemplo, com o Norte da Europa. Os Estados Unidos, hoje até estamos na moda. Isto que acontece hoje em dia é algo novo, porque há 16, 17 anos, se calhar nem há tanto tempo, nos Estados Unidos nem sabiam onde é que Portugal era.

Exato.

Mas mesmo na Europa não sabiam, não conheciam. Hoje em dia, devido a todo esse ecossistema e a excelência da engenharia portuguesa e as histórias de sucesso, toda a gente gosta e conhece um bocadinho mais de Portugal. Mas nós temos vantagens competitivas, temos uma capacidade de ligar culturas que mais ninguém tem e de flexibilidade, adaptação. E quando temos uma estrutura de gestão mais estruturada.

E sofisticada.

Mais sofisticada. Somos acima da média. Quando nós achamos que é só o improviso, não chegamos a lado nenhum, mas improviso com estrutura é uma vantagem competitiva brutal.

E uma certa facilidade de línguas também ajuda ou não?

Sim, também.

A nossa capacidade de falar e compreender outras línguas.

Faz quarta ligação com as culturas também.

Claramente, embora outras culturas também o tenham, mas não têm essa proximidade e facilidade multicultural. Mas sim, em alguns países que também têm características como nós temos, temos essa vantagem de nativamente, temos muita gente a falar português, por exemplo, nos mercados em que estamos. Portanto, nós nativamente temos que falar outras línguas. A língua oficial da INOVE é o inglês. Temos pessoas de mais de 10 nacionalidades. Portanto, isso também é uma vantagem competitiva, a nossa capacidade de estar disposto a aprender e de evoluir nesse aspecto também.

Tenho algumas perguntas. Primeira pergunta é: qual a sua estratégia de internacionalização pelos países que citou, Estados Unidos, Bélgica, zona do Médio Oriente, Alemanha, para um português, se calhar, não seriam as primeiras nacionalidades, até por proximidade, língua, cultura, etc. Foi intencional ou foi oportunístico? Ou seja, surgem as oportunidades ou antes de surgirem as oportunidades, foi uma escolha deliberada de: "Não, é para aqui que vamos".

Sim, claramente. Nós precisamos de clientes exigentes e mercados maduros e precisamos competir com os melhores para ser melhores. Portanto, nós nunca perdemos ou investimos tempo em geografias menos sofisticadas. Desde o início, estava claro para nós que era na Europa Central e Norte e nos Estados Unidos. Além dessas características, é preciso também mercados que estejam dispostos a pagar pela inovação e tecnologia. Não é só estarem dispostos ou terem características naturais. O nosso plano foi sempre, desde o início, estar nessas geografias. Nesse aspecto, nunca tivemos dúvida nenhuma.

Foi estratégico, portanto.

Foi. No início, o mercado português estava todo Brasil, África e teve essas variações. Se calhar a teimosia jogou muito a nosso favor, porque acho que essa componente da estratégia esteve sempre certa e acabamos por não perder tempo naqueles "hypes" que houve em certos mercados, que no fundo, nós às vezes temos uma certa tendência de ir pelo que parece que é mais fácil. Espanha, não, é muito mais difícil. É muito mais difícil para um português fazer negócio em Espanha, acredito, e também já fizemos algumas coisas em Espanha, do que fazer em Inglaterra ou nos Estados Unidos.

Porque o mercado está saturado, é isso?

Os Estados Unidos é pragmático, é: "Olha, sabes o que é que estás a falar, tens credibilidade, eu acredito, vamos embora". Nem perguntam.

Claro, nem se coloca a questão do país de origem.

"De qual é que vens? De onde é que és?" Não interessa. É: "Tens credibilidade, sim ou não?" E depois tomam decisões e é rápido, é o mérito. Aqui na Europa, especialmente Europa de Sul, é: "Andaste nesta escola, és amigo de não sei quem, apareces aqui ou ali". São dimensões que não têm a ver com o valor direto do negócio.

E isso está a mudar ou não?

Acho que sim, mas acho que nós somos sempre latinos e somos menos pragmáticos. Eu vejo isso, a velocidade nos Estados Unidos é brutal. Sim ou não, há uma decisão e pronto, e siga. Na Europa Central, a Inglaterra mais, próximo dos Estados Unidos, Europa Central já mais ou menos. Chegamos a Portugal, os processos demoram um ano, dois anos. Médio Oriente demoram dois, três anos. Portanto, acho que temos que trazer essa componente à nossa cultura. É decidir e andar para frente.

Uma certa aversão ao risco que ainda persiste de alguma forma, embora esteja a alterar um pouco.

Físico, mas muitas vezes o medo de decidir ou dúvidas.

Sim, ainda se sente.

Deixar andar. O deixar andar. Não é deixar andar.

Mas é uma realidade interessante, porque há aqui uma espécie de dualidade em Portugal. Neste momento temos muitos empreendedores, temos de fato excelentes exemplos de empreendedores e empresas unicorns, que proporcionalmente para a dimensão do país nem seria muito normal ter. E ao mesmo tempo ainda coexiste com uma certa aversão, se calhar, de alguns players mais estabelecidos para tomar decisões, para avançar. Se calhar é um país em transição, não sei se experiencia isso, vive isso também.

Não, os mercados têm muitos players e muitos segmentos. Por exemplo, o life cycle de uma startup não tem nada a ver com uma empresa de inovação e tecnologia. E depois temos os outros segmentos todos mais tecnológicos. Na área de startups, acho que há uma disciplina e uma obrigação e uma pressão que leva a essa velocidade. Acho que o ecossistema em Portugal é top e está alinhado com o melhor que se faz. Nas empresas mais de serviços de consultoria e tecnologia, houve uma grande fase de venda. Hoje em dia há poucas empresas com uma certa dimensão, que é normal, não tem nada de mal. Há muitas empresas que vivem no mercado português, esses se calhar não têm essa velocidade e não têm essa capacidade. Empresas baseadas aqui que vendem para fora, têm que acelerar também, têm que escolher os mercados que lhe dão retorno.

Estão mais expostos à competição.

Depois estamos todos a competir pelo mesmo talento, pelos mesmos engenheiros, pelos mesmos data scientists, por aí fora. Estamos a competir com as startups e com os unicorns. Portanto, quem não pedalar e não andar para a frente.

E a competir remotamente, porque hoje em dia já se pode trabalhar remotamente, não é só o talento que está em Portugal.

Durante um certo tempo nos protegia, porque é o mercado Pequeno, não com muitos profissionais. Se compararmos na Europa com a Roménia, com a Polónia, temos poucas pessoas, mas temos uma qualidade top. Mas protegíamos, porque Portugal é um país bom para viver.

As pessoas querem ficar cá.

Querem ficar cá. Havia uma resistência.

O imposto do sol, não é?

Mas é muito evidente. Havia muitas pessoas a dizer: "Eu vou ganhar mais isto, mas vou perder o contato direto com a família". Nós somos muito ligados à família, à comida, ao país. Portanto, acontecia, mas menos, porque o fato de estar "on site" criava essa resistência. Pós-covid, isso deixou de haver. À medida dos profissionais facilmente a trabalhar remoto, trabalha para fora. Mas isso é bom, isso obriga a maior sofisticação, a concorrência leva à distinção e à criação de valor e é nesse ecossistema que temos que funcionar e competir. E para nós é bom ter esse impulso constante.

Thiago, na sua empresa, como está presente em vários países, a pergunta: tem alguma estrutura nesses países ou é tudo de Portugal?

Excelente pergunta, porque há bocado não expliquei isso. Esses países que eu disse que temos, nós temos uma entidade legal, uma subsidiária da INOVE, uma equipa de gestão local, empregados locais. Portanto, a nossa estratégia de internacionalização foi sempre, se calhar, às vezes agora olhando para trás, demasiadamente cedo, "going local" e estabelecer as bases locais. Portanto, nesses países temos todos presença local e temos equipas de gestão local e pessoas locais. A engenharia tipicamente está em Portugal e desde 2019 nós abrimos uma subsidiária na Índia.

Recurso inesgotável de talento.

Inesgotável. Às vezes é mal visto. Nós temos tido uma experiência brutal. Temos pessoas fenomenais na Índia, temos agora quase todos os nossos clientes, inclusive em Portugal, estamos a usar a equipa da Índia de maneira coordenada e similar, centro de Portugal e a Índia. É um país com potencial brutal. Eu acho que os próximos 10 anos vão ser os 10 anos da Índia, a maior democracia do mundo e um pool de talento fenomenal.

Nós não temos noção dessa escala aqui em Portugal, ficamos muitas vezes deslumbrados com as escolas americanas que só aceitam 10% dos candidatos. Temos o Indian Institute of Technology.

É a mais difícil de entrar no mundo.

Muito mais. E o Indian Institute of Management, que enfim, não há Yales, nem Stanfords que se comparem do ponto de vista de aceitação.

Vai direto para o Silicon Valley. Mas basta olhar para quem são os líderes das big techs americanas, a Google, da Microsoft. Portanto, o talento indiano é fenomenal e depois tem uma escala e é uma democracia estabelecida e as pessoas fazem um investimento extra, há uma polarização das famílias, dos pais, para investir na educação. Nós aqui acabamos um curso e vamos trabalhar. Na Índia, eles estão um ano ou dois a investir dinheiro deles em certificações, porque o mercado é muito competitivo também e, portanto, eles sabem que se têm que diferenciar e investir, estão em uma economia do conhecimento.

É uma desnatação feroz, não é? O termo não é particularmente carinhoso, mas é uma competição muito forte.

Mas isso é como a vida, é como no desporto, a competição é o que nos faz melhorar. E foi por isso que nós quisemos sempre estar nos mercados mais competitivos e ter os clientes muito exigentes. É isso que nos pode fazer mais fortes.

Thiago, mas eu fiz esta pergunta, na verdade, tinha outra engatilhada. E a outra é: tendo presença nesses locais e uma vez que para si esta cultura, nomeadamente do ponto de vista de alguns princípios, é sagrada, do ponto de vista de liderança, como é que consegue garantir que também quando vai para novas geografias, consegue escalar esses princípios? Porque não é só no recrutamento, isto tem de ser continuamente vivido no dia a dia.

Sim. Na Índia, a pessoa que está à frente da Índia teve 12 anos a trabalhar em Inglaterra, é uma pessoa que tem o conhecimento indiano e o conhecimento do mercado europeu, portanto, há uma questão cultural quando temos uma estrutura na Índia, eles têm um papel mais tipicamente subserviente por causa da cultura inglesa. As castas hoje em dia já não é muito evidente, mas a cultura de subserviência aos ingleses e dizer sempre que sim. Mas a nova geração já é diferente. Portanto, é preciso ter os líderes certos. Nós tivemos essa sorte de encontrar o Shailesh. Na altura, ele tem dois filhos que nasceram em Inglaterra e tinham oito, nove anos na altura, ele disse: "Olha, eu quero voltar para a Índia, porque eu quero que eles agora percebam também a realidade da Índia", e eu acho que isso diz muito de quem ele é como pessoa. E nós dissemos: "Olha, perfeito", porque estávamos na altura em que estávamos a querer criar lá e conhecemo-lo, ele tinha essa perspectiva europeia e é ele que tem estado a criar essa estrutura e essa cultura super alinhada com a cultura que temos cá e que temos nos Estados Unidos e noutros sítios, porque esses valores e essa cultura não são muito diferentes entre as geografias. Eu diria que não são nada diferentes. Se falarmos com uma pessoa nossa nos Estados Unidos ou na Índia ou em Portugal ou Inglaterra Aquela coerência com os valores, com a estratégia, com a maneira de ser e com a ética de trabalho, não há diferença nenhuma.

E como é que se gerem tantos fusos horários?

Olhe, com dificuldade. Quando temos reuniões gerais, temos sempre uma janela de tempo entre o meio-dia e as 3:00, 4:00 da tarde.

Nada mau, para nós não é mau, para os outros sei que pode ser mais difícil.

Mas ficamos sempre sem almoço.

E em Portugal isso é a coisa galga.

Portugal fica sem almoço.

Esse é um aspeto sagrado da cultura.

Exatamente.

Working lunch.

E às vezes há algumas queixas, mas depois a Índia é o fim do dia, mas eles são muito flexíveis e alinhados, às vezes estão às 18:00, 19:00, 20:00, 21:00 da noite, estão eles, são 04h30. Nos Estados Unidos, felizmente, é Costa Leste, portanto, são 05h00, embora um dos líderes está às 07h00, está em Denver. Muitas vezes acorda às 03h00 e nós sentimos culpados, mas ele diz: "Epá, eu gosto de trabalhar de noite".

Tiago, eu imagino, mas estou a especular, corrigir-me-á, que a decisão de estar na Índia também permite o ponto de vista de lead time, enquanto o Ocidente não acordou, estar a desenvolver e a preparar trabalho.

Isso é um excelente comentário. Muitas pessoas foram para a Índia pelo custo da mão de obra. Hoje em dia, o custo não é muito mais baixo do que, por exemplo, Portugal. A diferença da Índia é ter uma pool de talento e encontrar o talento certo. Mas existe um grande benefício, que é esse, é o time window, o follow the sun. Nós, para clientes globais que temos, é muito importante ter um overlap, porque senão facilmente se perde bastante tempo entre "eu enviei um pedido, eu enviei um e-mail e aquilo só vem agora quando eu estou a dormir". Nós temos um modelo de delivery em que junta Portugal e a Índia de maneira seamless. Conseguimos cobrir com alguma facilidade 16, 17 horas e, por exemplo, quando a Europa Central acorda, a Índia já está a trabalhar há duas, três horas, portanto, permite fazer aquele trabalho antes do dia normal e depois Portugal muitas vezes assegura o fim do dia. Os Estados Unidos, há uma série de pessoas que temos a trabalhar para os Estados Unidos aqui em Portugal, começam mais tarde ou fim da manhã, portanto, também têm mais flexibilidade. Muitas vezes acabam à mesma hora que clientes portugueses, às 20h00 acabam, portanto, tem aquela flexibilidade. Às vezes, 19h00, mas tem quatro, cinco horas de overlap sempre.

Tiago, tenho aqui uma questão. Temos vindo a assistir nos últimos tempos uma onda de despedimentos também naquilo que é a área tecnológica. O potencial da inteligência artificial também na automação ao nível daquilo que é o software e as tecnologias também está a acontecer. E esta onda, senão de tsunami, está a varrer muitas empresas. É algo que também sente naquilo que é a realidade aí na Wave? Isto é muito real? O que está a acontecer?

É muito real, mas é um caminho normal, nós temos que estar em tarefas de valor acrescentado, em que podemos adicionar valor. Como empresa e como profissionais. Portanto, sim, nós vemos que especialmente tarefas de mais baixo valor acrescentado, como call center, atendimento, essas funções estão a desaparecer e vão desaparecer muito rapidamente. A parte de desenvolvimento de software, sim, vai ser afetada, mas eu acredito que as ferramentas vão nos ajudar a potenciar e nós estamos a fazer um plano grande há mais de um ano de transformação baseada em AI, e a nossa abordagem é tornar os programadores e todos os profissionais mais produtivos. Isso é algo muito evidente. Hoje em dia, usando essas ferramentas, conseguimos ser muito mais produtivos. Mas acho que em termos globais, há funções que vão deixar de acontecer, mas há posições de valor acrescentado que vão continuar. Eu sou otimista e acho que o mercado vai expandir no fim do dia.

Tem mais a ganhar do que a perder, eventualmente.

É, agora as pessoas têm que se adaptar, as que estão em tarefas de menos valor acrescentado, tem que haver um investimento em reskill das pessoas e um investimento contínuo na capacitação das pessoas e formação, ferramentas.

Isto é muito interessante. Já agora, aqui uma nota, houve um estudo que eu me cruzei há pouco tempo, que mostrava claramente que nos últimos 20 anos, aqueles que foram mais expostos ao AI, aumentaram a sua empregabilidade e os seus rendimentos. Obviamente, estatisticamente falando.

E correlação, cuidado.

Pois, aqui é uma questão em média. E em média, obviamente, quer dizer que alguns perderam, mas em média, mais pessoas ganharam. Mas depende muito da nossa capacidade de adotar, de nos sofisticarmos, de melhorarmos.

Foi sempre o que foi preciso na área tecnológica. O setor tecnológico, às vezes falamos de outras profissões e as pessoas estão preocupadas, e claro, é mais normal. O setor tecnológico sempre foi assim, nós tivemos sempre que nos reinventarmos e temos que nos reinventar. Eu acho que o demand vai ser maior, os perfis vão ser diferentes e nós temos que sempre correr. Agora, o grande desafio é a velocidade com que as coisas acontecem hoje em dia, que de fato tem vindo a acelerar e todos os dias estão a acontecer coisas. As pessoas mais tecnológicas estão a investir parte do tempo delas constantemente no CTO, todas as pessoas mais tecnologia. Todos os dias têm que fazer self study e experimentação.

Tem mesmo.

Mas fazer duas, três, quatro horas por dia, porque senão estamos perdendo.

Isto é correr atrás do prejuízo, porque as pessoas que vocês recrutam agora já vêm com outra mentalidade e com outras ferramentas, o CTO tem de fatiar a atenção dele por uma série de coisas.

Nós temos conseguido estar sempre um passo à par do que está a acontecer, mas é muita experimentação. Não é só ler, é experimentar e ver. Mas o haver tantos modelos, LLMs e SLMs, isso cria um espaço muito grande de consultoria e advisory, de dizer assim: "O que é importante para mim?". Não é one size fits all. Há todo um trabalho de preparação que é preciso fazer, que depois diferencia quando vais fazer a solução e na arquitetura.

Essa curadoria daquilo que faz sentido, daquilo que não faz.

É uma curadoria em massa e como há tantas opções, não há tipicamente uma solução que dê para tudo. Portanto, é a customização mais customizada, se quiseres. Mas isso é bom, eu acho que somos positivos. Acho que o maior desafio é a velocidade e termos de garantir que conseguimos atingir essa velocidade. Para nós, em particular, nós temos 400 e tal empregados, vemos isto como uma grande oportunidade, porque há grandes fatias deste mercado que era muito: tens dimensão ou não, e não tens dimensão, não vais a jogo, porque há projetos com centenas de pessoas que nós não podemos ir nesta fase. E o jogo agora não é dimensão, agora é: tens as pessoas certas ou não? E com as pessoas certas e as soluções certas, nós conseguimos competir com as pessoas que têm 400 mil empregados.

Tiago, eu vou voltar atrás, porque acho que vale a pena mesmo salientar para quem nos ouve uma das coisas que disse e que se calhar até pode parecer um paradoxo, que é quanto maior a velocidade de mudança, mais importante é parar para estar a par do que está a acontecer e fazer essa experimentação. Caso contrário, corremos o risco de, do ponto de vista de liderança, sermos assoberbados pelo dia a dia. Por quê? Porque há solicitações, mas corremos o risco de estar a comprometer oportunidades futuras.

Isso é um excelente comentário, porque o parar, nós temos essa urgência e temos que andar para frente, mas os clientes também são muito sofisticados. Portanto, se a gente não para e não investe mesmo e não cresce, porque é fácil ter umas buzzwords e ler uma notícia e dar uns palpites. Uns bitaites, mas isso não cria valor. Hoje em dia os clientes estão muito mais informados e falam com parceiros e concorrentes. Portanto, isso é fundamental. Nós temos que arranjar esses momentos de paragem, de ir a fundo, de criar equipes que façam essa R&D e experimentação constantemente, isso é um investimento, para depois poder mostrar. E não é só falar, é mostrar, é provar, é fazer pilotos, é proofs. E mostrar que, de fato, a tecnologia, naquele caso, reduz 10 ou 20% os custos ou permite vender mais 10%. Portanto, é mostrar com resultados concretos no negócio.

Tiago, temos de ir às nossas quatro perguntas fixas e vamos começar talvez pelo pior dia, pelo pior momento, o falhanço. Que história pode partilhar conosco que traduza essa sensação de o pior dia ou a pior hora?

Eu lido bem com o falhanço, porque vejo isso sempre como uma oportunidade de melhoria e de aprendizagem. E isto no empreendedorismo, isto é um carrossel. Às vezes, durante o mesmo dia, temos momentos quase de euforia, ganhamos aquele projeto, aquela coisa muito importante, e depois temos uma chamada de um cliente às 21h dizendo: "Olha, isso não funciona, amanhã isso tem que estar resolvido às 09h00". Ou um empregado a dizer: "Olha, eu decidi mudar de vida e vou sair". Portanto, acho que neste setor nós temos que amortecer e ser capaz de lidar com esses altos e baixos. Isto para dizer que falhanços há muitas situações dessas. Mas se calhar assim, o mais estruturado que nos levou a aprender mais foi ali no momento, no nosso processo de internacionalização 2018, 2019, que achamos que estávamos preparados para abrir uma série de frentes ao mesmo tempo. O Middle East, a Holanda, os Estados Unidos, a Índia, e trouxemos muitas pessoas e investimos muito. E depois aquilo não trouxe resultado, parte porque algumas das pessoas não estavam alinhadas com a cultura e o valor, e eu, em particular, privilegiei mais o que eu achei que eles iam trazer de negócio e olhei menos pro alinhamento com a cultura. E depois porque foram demasiadas coisas ao mesmo tempo e os resultados não tiveram, e depois tivemos que fazer um ajuste durante o Covid.

E obrigado por essa partilha.

E eu dava aqui uma nota que acho que é muito importante por parte dos líderes, que é muitas vezes naquilo que é o processo de recrutamento e seleção, focamos muito as competências técnicas naquilo que as pessoas sabem fazer e não despendemos o tempo suficiente a perceber se a pessoa se encaixa de fato nos valores. Eu acho que por omissão, quase podemos assumir que a pessoa deve saber, mas será que a pessoa se encaixa mesmo naquilo que é a nossa forma de pensar? Porque no final do dia vai ser isso que determina se vai integrar bem com a equipe, se vai colaborar bem conosco. Portanto, a atitude e a forma de estar é mais importante, se calhar, muitas vezes que as competências técnicas. E às vezes descuramos um pouco isso.

Eu até estava a falar isso com alguns elementos da minha equipe de liderança, por causa de uns recrutamentos que estamos a fazer. Isso é uma linha vermelha. E isso é um learning grande que eu tive, porque eu olhava mais para a performance e na ambição e de crescer, e olhava menos para isso. E pagamos por isso, e a Noah pagou e eu também paguei, porque tive depois andar a limpar a casa durante o Covid. E isso hoje em dia acho que está mais incorporado e, portanto, a pessoa pode ter uma excelente performance, mas se não está alinhado com a cultura e com os valores, é um no-go.

E isso tem que ser desenhado, não pode ser deixado ao acaso, não pode ser uma carta de intenções. Temos que, de fato, estruturar o processo para que ele consiga detectar isso.

Tem que ser desenhado e tem que fazer parte do processo de recrutamento e o nosso processo de recrutamento sempre envolveu várias pessoas e vários steps, e isso é validado, mas no caso de pessoas seniores ainda é mais reforçado e tem que ser mais reforçado. E basta uma pessoa achar que há algum problema, nós não recrutamos. E, portanto, isso é muito importante.

O que é um investimento enorme numa fase inicial que nos vai poupar imenso tempo à frente.

Imenso, e depois não é só o impacto que essa pessoa tem negativo nele e no trabalho dele e nos direct reports, é também na mensagem que passamos à organização. Porque se nós estamos dispostos a aceitar uma pessoa que está desalinhada numa posição de responsabilidade, as pessoas dentro da empresa vão perceber: "Tá, mas espera lá".

Falta coerência, exatamente.

Falta coerência. E de fato, isso foi um erro que fizemos, porque privilegiávamos a parte do que achávamos que era o valor da performance e do contributo. Hoje em dia, acho que está mais incorporado.

E isso veio no rescaldo Do episódio que partilhou de querer escalar demasiadamente.

Sim, claramente. Nos Estados Unidos é fácil a gente chegar lá. Termination at will. Termination at will. É, pá, aquilo nem é preciso um advogado. Nós perguntávamos ao advogado: "Então, mas é preciso ter uma testemunha ou uma carta?" "Não, você chega lá, diz e pronto. Ele faz as coisas e no mesmo dia sai no momento". Em Portugal não é assim tão fácil. E esse ajuste, a dimensão do problema também era grande, eram mais de cinco pessoas, portanto, esse processo demorou um ano e meio.

O que até reforça a importância de investir a priori nesse processo.

É o tempo perdido, é o custo, são as feridas que deixa na organização. É também a nossa posição de falta de coerência e de as pessoas perceberem: "Afinal, espera lá, que ele também não está a fazer o que devia fazer", portanto, tem menos credibilidade para fazer outras coisas. O custo é enorme.

Tiago, fiquei curioso com esse processo, porque é só por unanimidade, ou seja, só é aceito uma pessoa sênior por unanimidade. Qualquer um dos participantes nesse painel tem poder de veto, correto?

Exato.

Esse painel é constituído essencialmente por quem? Não sei se pode partilhar. Eu digo-lhe já qual é o intuito da minha pergunta. Se quem está abaixo ou se quem vai trabalhar com essa pessoa que estão a pensar recrutar também tem voto na matéria. E é uma pergunta honesta, não sei se deveria ter, porque não conheço a realidade concreta do dia a dia da empresa.

Nós procuramos que esse processo seja mais reforçado quando são pessoas que estão mais acima. Mas esse passo também é feito com toda a gente, mesmo com os juniors. Há sempre entrevistas mais técnicas, entrevistas mais comportamentais e basta um desses passos ser negativo para a pessoa não entrar. Nas pessoas mais seniors, tentamos que sejam colegas, que sejam as pessoas a quem ele vai reportar. Uma coisa que começamos a fazer muito mais é o double check. Não é o que está no LinkedIn, são referências, que nós em Portugal, em geral, também fazíamos pouco, mas por exemplo, na Inglaterra e nos Estados Unidos, todos fazem. E depois falar com clientes, falar com ex-colegas, esses checks são muito importantes.

Essa due diligence das pessoas.

Internamente tentamos que sejam várias pessoas, porque nós temos também uma estrutura ágil que vai mudando. Ele hoje pode ser chefe de alguém ou ir reportar a alguém e amanhã pode ser ao contrário. E também reforçamos a mensagem de: "Espera lá, esta pessoa tu gostarias de trabalhar, independentemente da responsabilidade para que ele está, é mais para o futuro, é alguém que tu gostas como pessoa e como profissional ou não?"

Vamos ao melhor momento da carreira, Tiago.

O melhor momento para mim é fácil, porque tem a ver com as pessoas e tem o prêmio que nós recebemos com mais orgulho, foi quando fomos a melhor empresa para trabalhar em 2022, penso eu, no Exame Melhores Empresas para Trabalhar, que é o único concurso que achamos que é dos mais independentes. Nós não pagamos para participar.

É relevante para o setor.

É relevante para o setor e nós não influenciamos as pessoas. Sabemos que algumas empresas que tentam influenciar as respostas, nós genuinamente não o fazemos. E ganhamos no setor acima de 250 empregados e ficamos em sexto lugar global. E por quê? Porque uma empresa de tecnologia é muito complexa hoje em dia. Nós competimos pela atração, pela retenção, pela inovação. Isso é tudo refletido na satisfação dos empregados. E aquilo é um inquérito anônimo, como é o nosso, que nós fazemos internamente, temos 360, temos os nossos inquéritos também. O fato do empregado reconhecer que a empresa é a melhor para trabalhar em Portugal, acho que é o culminar de tudo o que nós fazemos. Da inovação, do trabalho para os clientes. Isso acho que foi algo que me deu mais satisfação, é o impacto nos nossos empregados. Mas também quando voa um cliente e o cliente diz: "Olha aquela pessoa, aquela equipe, é espetacular". São esses momentos que nós vemos que faz sentido o que fazemos. Há muita gente que fala do dinheiro, e isso não tem nada a ver com o dinheiro. Claro que tem uma influência na parte pessoal, mas não é isso. O empreendedorismo é o impacto que nós temos nas pessoas, nos nossos empregados em primeiro e depois nos clientes. É isso que dá satisfação.

E quando é que percebeu: "Eu é que sou o líder"? Em que fase da vida?

Essa é uma pergunta difícil para mim. Primeiro, porque eu acho que o líder não é algo que nós achemos que somos. Isso tem que ser reconhecido pelas pessoas. Eu posso estar numa posição de liderança e não ser líder, ou sou chefe, ou sou gestor. Isso não seria eu a responder. Mas eu tenho perfeita consciência do quanto eu tenho que melhorar e tenho perfeita consciência que muitas vezes não fui e hoje ainda não sou o líder que quero ser. E por isso invisto constantemente em tentá-lo ser.

Então esse momento ainda não chegou, é isso?

Não, e ainda bem que não chegou, porque eu acho que isto é uma jornada e eu acho que se algum dia, e nesse com certeza não vai ser, mas noutras áreas, quando nós achamos que já atingimos a meta, acho que aí então temos que nos dedicar a outra coisa. E definitivamente nessa área, estou longe de chegar lá.

O Tiago claramente é alguém que gosta muito do que faz e do trabalho e de criar, mas nós temos aquela pergunta, porque também gosta muito de automóveis, gosta muito de tênis e às vezes os dias estão bonitos e estão perfeitos para ir dar uma volta de carro. Vou usar aqui uma expressão em inglês, pelo countryside.

Um jipe velho. Um Jeeparrábio.

Sim.

Um carro de Conceição com inclusives.

É verdade. Vocês estão a contaminar-me. Alguma vez ligou a dar uma desculpa esfarrapada Para ir dar uma volta pela Arrábida, por exemplo?

Não, eu acho que em termos de trabalho, eu tenho uma disciplina e uma ética. Nós estamos no negócio da reputação e do trust. A única coisa que nós, eu e a empresa, é reputação e trust. E isso é inviolável. Não pode haver desculpas e não há desculpas e eu não lido com isso.

Mas nunca lhe apetece dizer...

Se apetece, deixa de apetecer. Porque a prioridade é trazer valor para os clientes e para os empregados. E claro que, felizmente, com o tempo e quanto mais a empresa evolui, vou conseguindo ter alguns momentos de qualidade e acho que isso é importante, porque durante muitos anos não consegui. E quero ter mais.

Tempo para si também, não é?

Sim, para poder ser melhor pessoa e para também dar cada vez mais espaço às pessoas para crescerem dentro de noipe. Portanto, o meu objetivo é não ser necessário. Acho que o grande papel do líder é quando a empresa sabe tudo o que faz em cada momento. Eu não gosto daqueles treinadores que vão para os gritos, a chamar nomes aos jogadores. Eu gosto daquele que está sentado e a equipa sabe a cada momento o que é que tem que fazer. Portanto, o trabalho é feito fora do jogo, não é durante o jogo. Eu acho que essa é a aspiração e é o que eu aspiro, é que a noipe continue a crescer, o que me vai permitir, e já vai acontecendo, fazer outras coisas e progredir também profissionalmente noutras áreas. Mas sim, durante muitos anos não era sequer uma opção e o desbalanceamento foi sempre muito grande. Hoje em dia ainda é, se falarem com a minha mulher. Eu não tenho essa percepção, mas ela diz logo que é, mas isso é um objetivo que eu tenho pessoal de criar momentos work hard, play hard. E também momentos de investimento.

Mas consegue desligar ou não?

Consigo. Quando eu desligo, desligo mesmo.

Tiago, duas perguntas. A primeira pergunta é uma pergunta do risco, se é work hard, play hard, até que ponto é que não espera o mesmo das suas pessoas, e eu acho que consigo adivinhar a resposta, mas com tanto foco no cliente e no trabalho, não há o risco de assoberbar as pessoas também, isto ter um efeito cascata e as pessoas entrarem em riscos de excesso de trabalho, burnout, etc. Como é que acautela isso?

Não sei e acho que se calhar também em muitos momentos estive muito próximo disso, mas é muito difícil, não tenho essas ferramentas para perceber, mas tenho perfeita consciência que ainda hoje em dia tenho um desbalanceamento e muitas pessoas, se calhar, nem noipe têm. Nós temos internamente, especialmente durante o Covid e pós-Covid, investido em muitos programas de wellbeing com a equipa, mas na equipa de gestão de topo há esse risco. Não lhe sei responder. Estar consciente que temos que melhorar, muitas vezes não sei como.

Não é uma pergunta fácil, esta é uma pergunta difícil.

Sim, agora acho que temos que ter momentos de break. Eu trabalhei nos anos 90 muito no setor de telemóveis, dormia com o telemóvel. Hoje em dia é muito fácil para mim momentos de "desligo". Desligo o telemóvel e não quero saber.

E para quem nos está a ouvir, o Tiago tem o telefone virado para baixo.

Está, e está desligado. E se tivesse ligado, provavelmente não tinha uma chamada, porque eu também errare atendere chamadas. Detesto ter mecanismos de comunicação síncrona, porque estão a violar o nosso espaço. Portanto, o que não tiver que ser por chamada é muito mais eficiente ser assíncrono. E também não estou sempre a ver o e-mail. Acho que nós durante o dia temos que ter momentos. Eu tenho, por exemplo, um momento sempre de manhã, começo cedo, tenho ali uma hora, uma hora e meia que ninguém me chateia, estou comigo, leio livros, invisto em mim. E às vezes no fim do dia, mas no fim do dia às vezes já estamos cansados, é mais difícil. Ou às vezes durante o almoço, se eu não tiver um almoço de equipa ou profissional, prefiro saltar o almoço e estou ali uma hora, ninguém me chateia, leio uns artigos. Portanto, é preciso criar esses espaços.

Diários.

Diários.

Obrigado, Tiago, por ter estado aqui no "Querido Líder". Obrigado.

Obrigado eu.

Muito obrigado.

Gostei bastante da conversa e obrigado pelas perguntas.

Muito obrigado. Milton de Sousa, Jorge Medeiros, meus senhores, até para a semana. Os nossos queridos líderes na arte da liderança cá estarão de novo. Eu sou o Ricardo Conceição, este é o "Querido Líder", o podcast sobre liderança da Rádio Observador. Até para a semana.