E recordo-me de ler uma entrevista, na altura, do Comendador Rui Nabeiro, em que ele dizia: "Uma família não se vende". Eu vinha de Barcelona, de uma reunião que tive lá com um parceiro, e vinha para fazer exatamente a saída, na minha cabeça, foi um dia um bocadinho esquizofrénico, mais uma vez. E vi aquilo, já não me recordo a que respeita é aquela entrevista ou se era uma citação, não me recordo mesmo, e aquilo foi o clique para dizer: "Não, eu fico".

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Eu sou Ricardo Conceição e comigo estão os anfitriões habituais e especialistas em liderança, Milton Sousa e Jorge Medeiros. O nosso convidado desta semana é Bernardo Maciel, é gestor e empresário, é CEO Partner da Unit Consulting. Tem uma atividade muito centrada nas PME e também tem investimentos em vários negócios de moda, têxtil, restauração, música e eventos corporativos. Lidera uma equipa de mais de 100 pessoas em todos estes projetos. Na Unit, passou por funções comerciais, Chief Sales Officer e depois Sales Director, antes de assumir a liderança executiva. Precisamente em 2016, realizou um MBO, tornando-se acionista e atual CEO da Unit Consulting. É licenciado em Gestão, com pós-graduação em Marketing e Vendas de Empresas, formação em Gestão Estratégica de Mudança na Kellogg e ainda em Business Development na IESE Business School. Bem-vindo, Bernardo Maciel, ao "Querido Líder".

Olá.

Está muito habituado a trabalhar com PME, conhece bem o mundo de oportunidades também aberto pelo PRR. Soubemos, em Portugal, aproveitar estas oportunidades que o PRR trouxe ou não?

Eu acho que nós aproveitamos o PRR como temos aproveitado todas as outras oportunidades no que toca a financiamento. Ou seja, de uma forma precipitada às vezes, de uma forma às vezes menos ponderada, mas tem sido uma forma de tentar atacar os problemas que vão surgindo. Acho que não aproveitamos da forma como deveríamos. Para já, o nível de execução que é conhecido comprova isso mesmo e esta articulação entre aquilo que é o investimento ou o suporte ao investimento privado ou público, é sempre uma dialética complexa decidir onde é que o Estado ou o Governo deve colocar as peças. Enfim, deixaria um bocadinho de parte, tem mais a ver com estratégia ou com decisões estratégicas, mas não o fizemos da forma como eu entenderia que deveria ser, de uma forma mais planeada, de uma forma mais aberta, para que as empresas possam, por um lado, poder aproveitar essas oportunidades, e vou me cingir àquilo que é a área privada, mas ao mesmo tempo poder responder de uma forma competente àquilo que são os desafios do mercado, que não se comparecem com calendários, o time to market. Perdoem-me algum inglesismo que de vez em quando estou introduzindo, mas a verdade, os tempos de resposta aos mercados não se coadunam com planos, com timings, com concursos, enfim, com um conjunto de derivadas que este tipo de instrumentos, e vou-me alargar aos fundos comunitários, muitas vezes ou quase sempre implicam.

E conhece muito bem o tecido empresarial português e estamos com este tema na ordem do dia. Quão grave é para o país, ou poderá ser para o país, a situação que se está a viver na região Centro, por exemplo, percebendo que Leiria, toda aquela região, Leiria, Marinha Grande, é um polo empresarial e industrial muito importante para Portugal. Que repercussões pensa que poderá ter agora no nosso futuro próximo?

Tudo aquilo que afeta a máquina produtiva tem, obviamente, impactos relevantes. Aliás, se nós pensarmos recuando ao tema da pandemia, quando se comparava a pandemia a uma guerra, aquilo que eu racionalizei na altura é que é um bocadinho diferente, porque uma guerra destrói tecido produtivo e uma pandemia não destruía. Portanto, fomos conseguindo manter.

Era para míseros. Quando começou suspendeu, não é?

Suspendeu, mas não destruiu o equipamento produtivo e, portanto, pôde-se continuar a dar respostas assim que as coisas foram, pelo menos, ganhando algum contexto e sensibilidade em relação ao tema. Voltando ao tema que falava agora destes temporais das últimas semanas, de facto, afetou diretamente o tecido produtivo. É uma região importante, com um contributo para o PIB bastante relevante. Tem ali dois ou três setores de atividade importantes: dos moldes, dos plásticos e alguma metalomecânica, que são importantes, eu diria até setores estratégicos e tradicionais da indústria portuguesa, portanto, impacta diretamente. A forma de lidar com o problema, se quisermos ver estritamente para o tema empresarial, não terá tido a eficácia que deveria. Percebo bem, do ponto de vista de instrumento governativo, que é olhar para aquilo que é o drama do cidadão, o drama das infraestruturas e depois das empresas e dos empresários. Enfim, são demasiadas dinâmicas. Percebo a dificuldade de poder tratar o problema. Agora, penso que ainda está por perceber qual é o verdadeiro impacto do ponto de vista económico, ou seja, quando é que isto afetou a produção nacional e o impacto para a economia. Mas acho que tem sido feito um esforço muito grande em resolver, sendo que eu sou um bocadinho, às vezes, acadêmico, que é perceber a origem dos problemas, não do clima, mas das consequências que tiveram, nomeadamente, no tecido empresarial, que se calhar volta ao planeamento do território, volta ao licenciamento industrial, porque nós vimos impactos muito diferentes em empresas diferentes, para não falarmos do ponto de vista das habitações. E portanto, se calhar, se fôssemos um bocadinho mais atrás e perceber o que é que causou, é um estudo que acho que merece a pena fazer-se para perceber como é que se pode impedir isto quando há outras realidades que não controlamos, nomeadamente o clima.

Sendo que estes fenómenos têm tendência a ser mais frequentes, fenómenos extremos, e o que o Bernardo Maciel está a dizer é que se devia aproveitar esta lição para tentar mudar algumas coisas para não termos um cenário semelhante daqui a 10 anos, por exemplo.

Eu faço muito, apesar de estar em Lisboa, sou do Porto e temos escritório lá, e faço muito a A1. Quando vi, logo na primeira semana, o impacto ali ao passar na zona de Leiria, nas árvores, aquilo não era propriamente árvores, eram palitos, comparado com aquilo que era o histórico. Não nos podemos esquecer que foram Eu diria desde os incêndios de Pedrógão, uma região muito afetada por incêndios quase todos os anos e, portanto, quer a floresta, quer a terra, eu não sou especialista da área, não cumprem de forma normal o seu papel na natureza e no tratamento da água que vai caindo regularmente no terreno. Isto é uma derivada importante quando temos que analisar as consequências e a forma como a água se propagou daquela forma, não obviamente almejando-nos merecendo aquilo que foi, de facto, um impacto precipitado.

Isto é, de facto, um dos problemas complexos e uma das complexidades, há várias, mas uma delas são as diferentes escalas temporais. Aqui estamos a falar de decisões de capacitação, de prevenção, que têm uma escala de decênios e muitas vezes os mandatos políticos têm alguns anos e, portanto, com tanta coisa, tanta urgência a entrar no radar, é difícil, e aqui não há nenhuma leitura partidária, é a natureza do jogo, precisaria de haver aqui uma abordagem mais sistêmica e para partidária.

Vamos também olhar para a carreira do Bernardo Maciel. Decidiu comprar a empresa? Como é que foi isso?

Infelizmente não se trata dessa forma, ainda que à altura tive que decidir. A Younit vem de um contexto, lá atrás 2000, 2001, de uma parceria entre a Caixa, o BES e a PT, os nomes que na altura eram os sócios daquilo onde entrava também a Younit, mais tarde formada. Isto acontece algures em 2015 e portanto conhecem bem os contextos pós-troika, recomendações dos bancos, sobretudo os bancos, largarem os ativos não financeiros, e o facto também de a empresa ter sido afetada do ponto de vista de dívida por aquilo que eram os contextos dos acionistas, tentar perceber se o negócio fechava ou se havia solução à vista. E na altura apareceu a oportunidade, e portanto digo que foi mesmo a oportunidade, quase aqueles momentos de bifurcação na vida em que não há grande planeamento a fazer, algum instinto nos diz sim ou não, eu diria algum aventureirismo, e daí ter decidido, foi só responder sim a um desafio de: "Queres alinhar e fazermos um MBO?" E portanto foi essa a decisão.

Não fez muitas contas de cabeça.

Não fiz rigorosamente contas nenhumas de cabeça. Tirando aquelas que já ia fazendo no dia a dia na gestão da empresa, porque já o fazia.

Bernardo, para quem nos ouve, não façam isto em casa.

Eu passei a fazê-las muito mais vezes a partir do dia seguinte. Mas vamos ver, havia já um conjunto de raciocínios e de gestão da empresa, ou seja, eu fazia a gestão da Younit Consulting, conhecia o negócio, conhecia a oportunidade do negócio que estava a arrancar, na verdade.

Naturalmente.

E portanto, a decisão não é totalmente imponderada. Digamos que a espontaneidade da resposta, que foi mesmo isso, foi vamos a isso, não foi ponderada no momento certo, mas também acho que há alturas em que não há grande raciocínio a fazer-se.

Então deixa-me fazer a pergunta ao contrário. Se fosse ponderada, muito ponderada, se calhar não tinha embarcado?

Faria igual. Sabe que, por acaso a pergunta foi real, a proposta era mesmo vamos fazer um MBO, mas seria estranho se o gestor da empresa, na altura, enfim, sem analisar todas as envolventes, dissesse: "Épá, não". Portanto, seria um bocadinho estranho dizer: "É melhor não". Alguma coisa de errado estaria ou a fazer ou a observar que não seria alinhado com aquilo que era previsto para um diretor de unidade de negócio na altura.

E é muito difícil gerir uma equipa com mais de 100 pessoas?

Separando os números, quando falo em 100 pessoas, a Younit são cerca de 50, o resto são de outros negócios que eu tenho e fui tendo, mas diria muito mais como investidor do que propriamente como gestor. Cingindo àquilo que é o negócio que eu giro diariamente da Younit ou do grupo Younit, difícil, eu diria muito mais desafiante do que difícil. Conhecemos o negócio que temos, se calhar também porque vimos da área da gestão e, portanto, temos dentro de casa, para além de gente competente, especialista em tudo aquilo que tem a ver com gestão, portanto, também facilita muito as tomadas de decisão, por termos gente capaz de poder suportar as decisões. Diria muito mais desafiante do que difícil, porque temos algum cuidado no recrutamento, temos algum cuidado na gestão das pessoas e portanto isso facilita bastante. Se calhar o tema da resiliência de há pouco facilita muito mais aquilo que é a gestão da empresa.

Mas como é que o Bernardo divide o seu tempo para conseguir chegar a todas as capelinhas?

Eu diria que é o comportamento típico de um gestor, de um empresário de PME, é ser esquizofrénico. Que é estarmos permanentemente a olhar para o chão e ver onde é que pomos os pés e ao mesmo tempo a tentar subir e tentar ver o caminho à distância. Ser empresário de PME tem sempre essa dificuldade. Não temos estrutura suficiente, e volto a dizer, tenho a felicidade de estar num negócio onde tenho recursos altamente qualificados de economia, finanças e engenharia, portanto, tenho logo ali um suporte, para além da capacidade produtiva do negócio, de me poder suportar num conjunto de decisões. Mas não é fácil um empresário de PME poder fazer esta gestão alargada dos seus negócios, saímos desta área.

Força Milton.

Ia perguntar, Bernardo, porque nós temos tido algum cuidado nos últimos tempos em tentar perceber melhor aquilo que é a realidade de uma PME, e Portugal obviamente tem uma estrutura econômica muito assente num vastíssimo número de PMEs, e uma das dificuldades que nós tipicamente vemos é a dificuldade em escalar o negócio para poder ter outras ambições, até a nível internacional, porque não global. O que acha que são os principais desafios, eu sei que não usou a palavra dificuldade, mas os desafios que nós vemos nas PMEs para que possam crescer e ter mais ambição, ou é os próprios empreendedores que se autolimitam nessa ambição? Porque há um bocadinho esta ideia de que em Portugal

Não há líderes de PMEs suficientes com a ambição de querer crescer muito. Não sei se sente isso também, se não sente, se há outras coisas que podem explicar esse problema.

Tentando responder esta parte final, Milton. Quando nós olhamos para o perfil do nosso empresário típico, que vem sobretudo dos anos 80, portanto, pós 25 de abril, este pulverizar de empresários e de PME em Portugal. É gente com muita capacidade e com muita iniciativa, desde logo, com fraca capacidade acadêmica, muito pouca literacia, na verdade, se formos ao Norte, ao têxtil, ao calçado e voltando à região que nós falávamos há pouco, da região Centro, é gente que obviamente tem vontade em crescer, tem vontade de fazer. Se calhar, também um bocadinho voltada atrás ao desconhecimento, às vezes ajuda as pessoas a tomarem decisões de crescer. Agora, também não se pode promover o crescimento por decreto. E as narrativas que têm sido desenvolvidas das micro, pequenas, médias, médias grandes, é bonito dizer isto, porque dá uma narrativa bastante interessante, mas isso não pode ser por decreto. Eu penso que o caminho, tentando racionalizar um pouco a história recente, nós estamos numa fase de maturidade. Se pensarmos que este empresariado vem dos anos 80, está hoje com 40 e tal anos, portanto, está numa fase madura de gestão e nós temos que olhar para isso como um ponto positivo de evolução, olhando a médio e longo prazo. Claro que a realidade de todos os dias nos traz desafios. Eu acho que há vontade em crescer, há vontade em fazer mais, há um conjunto de características, e confesso a limitação de olhar para aquilo que são as características das nossas PME e não conhecer tão a fundo aquilo que é, pelo menos o contexto PME na Europa, principalmente Espanha e Itália, que são os países que mais se aproximam da nossa realidade. As dificuldades são bastante grandes no sentido de ter que manusear um conjunto de instrumentos sem essas competências que eu falava há pouco, nomeadamente acadêmicas, porque as contas das empresas não lhes permitem ter em permanência quadros especialistas em R&D, especialistas em finanças, especialistas em marketing, especialistas em mercados internacionais, especialistas em estratégia. Falava há pouco desta esquizofrenia, ter que gerir o dia a dia olhando para o chão e ao mesmo tempo olhar para a frente, impede esse crescimento de uma forma tão natural como nós gostaríamos. Acho que há bons indicadores.

Mas isso tem tendência para mudar agora ou não? Que também com maior profissionalização, com maior literacia também, com mais pessoas a frequentar universidades, pós-graduações. Acha que isso pode mudar ou tem a ver também com a dimensão do mercado, a dimensão econômica do país?

Eu acho que está a mudar nesse sentido que o Ricardo dizia, que são empresas de cariz familiar. Eu diria que até as nossas grandes empresas são empresas familiares, tirando aquelas que vinham do setor público. E portanto, hoje as segundas, terceiras gerações já têm outro tipo de preparação, obviamente. Ao mesmo tempo, também já estão a recorrer a quadros externos que lhes vão substituindo na gestão das empresas, nomeadamente nessas duas áreas importantes, finanças e gestão da organização, e portanto, isso permite-lhes ir dando esse salto. Os desafios dos últimos anos, e assim, desafios/problema, ou seja, desde o tema da pandemia, à invasão da Ucrânia, etc. E os impactos que teve em cadeias de valor, preços de matérias-primas, energias, etc. E até dinâmicas de mercado, de regionalização de um conjunto de cadeias de valor, obrigou a acelerar um conjunto de decisões de crescimento ou pelo menos de consolidação, que se calhar ia ser feito de uma forma muito mais serena.

Bernardo, há aqui um dos temas.

Força, Jorge. Avance.

Um dos temas. Há aqui também um aparente paradoxo. Não é bem um paradoxo, mas é um custo-benefício. Já percebemos, pela descrição até do seu percurso, que é uma pessoa que foi investindo também no seu conhecimento e complementando a vertente mais prática com a vertente mais conceptual. E como é com a sua equipa? Porque se por um lado, como acabou de dizer, não temos, ou muitas destas empresas não têm a capacidade de suportar especialistas, por outro lado, se esse custo tem que ser gerido e contido, também corre o risco de não conseguir investir nas pessoas, de as desenvolver e de as reter. Portanto, como é que joga neste jogo de precisamos de investir nas pessoas, e isto implica um investimento financeiro também e de tempo, para elas ficarem, mas isto custa dinheiro e, portanto, o negócio tem que ter esta preocupação. Como é que joga este balanço?

Indo diretamente ao tema da formação ou da capacitação das pessoas em permanência, eu arrisco-me a dizer que nós gastamos ou investimos em formação externa, portanto vamos não considerar aquilo que é formação interna entre os pares, eu diria uns 5% do nosso orçamento, que é bastante relevante. Eu diria a ultrapassar a centena de milhares de euros. E é bastante relevante. Indo mais ao tema estratégico, o nosso crescimento, a consolidação, eu não vou dizer que foi por decisão espontânea, mas mais por contextos de mercado, que é ou contrate pessoas ou forme pessoas. E nós fomos tendo alguma dificuldade em contratar, porque é sempre aquela dualidade de contratar gente necessariamente mais cara e sempre com as dificuldades de integração e de poder funcionar culturalmente bem essa entrada da pessoa na organização, ou formá-las de início. E, na verdade, por isso foi um pouquinho mais condição do mercado na altura, optamos por integrar estagiários e mantê-los, retê-los e fazer esse caminho com um conjunto de dificuldades, que é ter que continuar a investir na formação, é importante. Ter que os desafiar para cargos de lideranças, lideranças intermédias, muitas vezes sem estarem 100% preparados, com a certeza de que vão acontecer erros, vão acontecer falhas, vamos não cumprir na íntegra aquilo que era o previsto, que se calhar com o quadro mais bem preparado, isso estaria acautelado. Também tenho essa percepção, mas com certeza que o compromisso e a entrega está lá garantida. Se querem a honestidade intelectual que nós temos das pessoas que vamos construindo em conjunto conosco, é muito mais fácil fazer o caminho no sentido de correção de erros, de alinhar o caminho. Repetindo, uma honestidade intelectual que se consegue de alguém que tenha esse compromisso conosco, facilita. E portanto, indo atrás da questão que o Jorge coloca, tem a ver com isso. Ou seja, sim, continuamos a investir muito em formação. Tirando um caso ou outro, e um caso ou outro é mesmo duas pessoas que me estou a recordar, sempre que tivemos necessidade de alguma função de liderança, mesmo sendo intermédia, utilizámos sempre alguém da base da organização. Tirando dois casos específicos. E portanto, com a certeza de que também estamos a construir o caminho de uma forma mais segura. Pelo menos é a minha perceção.

Bernardo, e não acontece aquilo que formou essa equipa, formou essas pessoas e quando elas estão no ponto, vão-se embora?

Eu podia usar o clichê daqui, o papel das organizações é formar as pessoas e, portanto, isso também cria uma cultura, mas é de fato verdade. Eu tenho tido a felicidade e custa-me dizer isso, porque às vezes o azar bate à porta. Mas tenho tido excelentes exemplos, vários. Ou seja, são muito mais as exceções do que a regra, de que quando são assediados pela concorrência, pode-se dizer assediados, pela concorrência e obviamente com dimensão superior à nossa, invariavelmente optam por ficar. E não necessariamente indo atrás da mesma compensação financeira. Tentamos, obviamente, reagir e compensar. Portanto, não é só pelos lindos olhos da organização e pelo ambiente fantástico que eu acredito que temos, mas as pessoas invariavelmente têm dito: "Não, obrigado, eu quero estar aqui". Aliás, a primeira pergunta que eu faço é: "Vamos ver, queres ficar ou queres sair?" E a decisão é: se puder, fico. E isso confirma que aquilo que nós temos feito tem valido a pena. Pode, obviamente, acontecer. Já aconteceram casos desses, que recordo-me de três casos em concreto numa organização de 40 pessoas, é relevante, que foram e voltaram.

Foram e voltaram? Por causa da cultura da empresa, é isso?

Se calhar, o desafio que foram abraçar também não seria aquilo que estavam à espera. O apego, se quiserem, do ponto de vista cultural, é bastante grande.

O Bernardo toca aqui num ponto que é um ponto importante também do ponto de vista de liderança. Há algumas lideranças que vestem tanto a camisola, vamos pôr isto nestes termos, que quando uma pessoa sai, dizem: "Ok, saiu, nunca mais volta". Sentem quase como se fosse uma traição. Alternativamente, que é o caso que está a dar, há este foco na pessoa, foco na organização e não só abre o espaço à pessoa para que a pessoa regresse, como também é bom para a pessoa e para a organização regressar. Foi ganhar mundo, teve outras experiências, tem termos de comparação e, portanto, se calhar, passa a valorizar coisas que tinha, mas em que nunca tinha pensado e também traz outras perspetivas e outras realidades do mercado. Portanto, é esta a segunda hipótese, a vossa abordagem.

Toca precisamente num ponto. O nosso diretor de operações diz muitas vezes isso, que é: as nossas pessoas não têm mundo. Por quê? Pelo processo que nós tivemos de recrutamento, formado em casa, estagiário, ficou durante uns anos e, portanto, por muito bem que nós façamos as coisas e estejam expostos ao trabalho no terreno com as empresas, o viver noutras— espero que isto não seja um incentivo à saída, pelo contrário, o estarem expostos noutras realidades, claro que ajuda. E portanto, tem sempre essa vantagem que é trazer de volta. Normalmente, as saídas são sempre, ou estes casos que eu estava a referir, também não são muitos, são porque precisam de um desafio diferente e às vezes a organização pode não estar preparada para dar precisamente esse passo que a pessoa quer ter, vai ter, ambiciona ter.

Tenho aqui uma questão que é muito pouco acadêmica. Digamos que é uma questão que eu ouço com alguma frequência, eu também sou do Porto, que há uma diferença ao nível daquilo que são as características dos líderes do Porto versus outras partes do país, nomeadamente em Lisboa. E estava curioso perceber do Bernardo se tem a mesma opinião, que há diferenças culturais entre o Porto e Lisboa naquilo que é a sua abordagem de liderança.

Ninguém está a ver o sorriso rasgado que o Bernardo está a exibir.

É quando encontramos pares da nossa gado e a gente fica sempre feliz. Há claramente diferenças.

Ajuda-me aqui nesta questão.

Milton, desculpa, não entendemos. O Milton está à distância neste episódio.

Estava a dizer que estou a jogar em casa e estava a pedir ajuda ao Bernardo nesta questão, para tentarmos esclarecer isto de uma vez por todas.

Isso só com paper, Milton.

Vamos ver, tentando não qualificar, porque nem sequer é a intenção, há claramente diferenças. Várias origens. Enfim, não sou sociólogo, não antropólogo, mas há um conjunto de movimentos. Desde logo, Lisboa é uma cidade de imigrantes.

Costumamos dizer que ninguém é de Lisboa.

Exatamente, nomeadamente eu, já agora. E portanto, isso traz logo um caráter diferente à forma de viver e à forma de lidar em sociedade e necessariamente nas empresas e na liderança das empresas. O próprio perfil das empresas de Lisboa, em concreto, é necessariamente diferente. É a cidade capital, concentra as multinacionais, as grandes empresas, enfim, um conjunto de dinâmica do mundo de trabalho muito diferente daquilo que é a realidade a norte, nomeadamente no Porto, em concreto, ou no Grande Porto, digamos assim. E, portanto, é de fato diferente. O termos muita pequena empresa que é alimentada pela família, no sentido de os quadros diretos da organização são familiares, onde depois as segundas derivadas de colaboradores são vizinhos e próximos, isso traz logo um desafio bastante relevante para a liderança, que é: como é que eu tomo decisões no dia a dia quando depois ao domingo estou na mesa a almoçar com eles ou à sexta à noite no café ou no restaurante. E portanto, este ponto de vista, se olharmos, voltando atrás, eu gosto muito de traçar aqui a fronteira do pós 25 de Abril, em que saímos da lei do condicionamento industrial e tudo aquilo que nós conhecemos da lógica de organizar as empresas em Portugal. Isto traz logo, para quem não tem essa formação acadêmica de lideranças que falávamos há pouco, mas tem a formação humana de ter que lidar com isto, traz logo um caráter completamente diferente. O Porto era tradicionalmente uma região bastante afastada daquilo que eram os centros de decisão. Sentia-se, não vou qualificar, um bocadinho injustiçada por isso. E quando digo o Porto é porque representa a região Norte do país, e se calhar o centro interior não é assim uma coisa tão de mapa de Berlim ali a marcar as fronteiras. Mas isso obviamente que se reflete na forma de lidar com as pessoas, necessariamente na gestão das empresas, isso claramente.

Mas isso não mudou já? Sente que isso ainda é um bocadinho assim, que a região está um bocadinho afastada do centro de decisão? A pergunta vai parecer muito crua, mas isso ainda faz sentido pensar nisso assim ou não?

Faz sentido se estiver dentro da cabeça desse empresário do Norte. Ou seja, não há razões para que isso aconteça. Às vezes as dificuldades podem-nos fazer ir buscar argumentos que já não fazem sentido. E pode ainda estar na cabeça que eu acho que é uma limitação do ponto de vista de crescimento. Eu acho que estas características, e portanto as outras não as conheço, porque não nasci aqui, não tenho esse percurso, ao contrário, acho que esse conjunto de características de ter que lidar com estes desafios permanentes e ao mesmo tempo, já agora, bastante tradicional, mas muito exposto ao internacional. Recordem-se tudo o que tinha a ver com internacionalização, exportação, têxtil e calçado, sobretudo, era lá, portanto, muito mais exposto aos mercados internacionais, mesmo até antes do 25 de Abril, faz com que estejam bem mais preparados para fazer esse salto.

Deixe-me só fazer mais uma pergunta sobre isto.

Se quiserem trazer alguma sofisticação àquilo que é a gestão e a liderança das empresas, prepara muito melhor para os desafios que nós temos hoje em dia.

Mas também para encerrarmos este capítulo, tenho a certeza que há muita gente que nos está a ouvir agora e que se está a identificar com esta conversa. Mas, por exemplo, era possível mudar a Younit para o Porto e sair de Lisboa?

Nós tínhamos 45 pessoas, salvo erro, mais ou menos em número igual Porto e Lisboa. Eu sou do Porto, estou cá faz 20 anos agora. Podia estar a morar lá. Não estou por opção.

Começou no Porto?

Não.

A Younit.

Não, cá. Começou cá. Aliás, no início, comecei no negócio lá no Porto, como comercial. Era comercial da empresa há 20 e qualquer coisa anos. E fui fazendo o caminho, até por uma questão de mais proximidade à direção e à administração, ter que ir fazendo. Fui daqueles que tive que fazer uma noite, duas noites, três noites, quatro noites, depois só ia à sexta e voltava ao domingo à noite, até finalmente mudar de armas e bagagens para Lisboa. A minha mulher é de cá, as minhas filhas já nasceram aqui, mas poderia facilmente mudar para lá e não por opção. E portanto, não há razão para isso acontecer. Mesmo na gestão dos clientes, com algum esforço financeiro e humano das pessoas, invariavelmente, se o melhor consultor para tratar um projeto está no Porto e o cliente é de Lisboa, isto acontece com muita regularidade e vice-versa.

Mas esta transição também começa em Lisboa e como diz, neste momento é metade, metade Lisboa e Porto, portanto, a preponderância e a importância do Porto foi crescendo.

Foi.

Posso perguntar também, porque sendo comercial e como conhece bem o terreno, também faz parte do seu leque de forças e da sua rede de contactos e portanto seria uma expansão natural, não sei se isto faz sentido.

Não é por isso. Tem duas dinâmicas: uma, a necessidade de recrutamento. Se calhar abriu-nos mais possibilidades a Norte e fomos gradualmente crescendo lá, isso foi um ponto. O outro, a proximidade regional aos clientes, que também é importante.

Que estavam, esses do Norte também, não é?

O nosso negócio, porque éramos participados pela banca antes de ter feito o MBO, funciona muito na rede, falava há pouco de parcerias, muito com base nas parcerias, ou seja, era recomendação, referenciação dos nossos acionistas, redes comerciais de empresas dos dois bancos. Hoje, felizmente, ganhámos uma vantagem competitiva nisso e somos se calhar o principal parceiro dos maiores bancos portugueses naquilo que é o apoio ao investimento e aos fundos comunitários. E portanto, a necessidade era dar resposta àquilo que eram os pedidos, as solicitações e as identificações de oportunidades que vinham invariavelmente de todo o país, que necessariamente onde temos um tecido empresarial ou industrial mais forte, aumentava a necessidade de resposta. Isso por um lado. Nós estamos numa fase, eu diria, de tentar crescer para além de organicamente por aquisição, estamos a avaliar algumas oportunidades, também numa lógica de ainda ser mais capilar nisso e ir mais a fundo naquilo que é a proximidade regional. Para não parecer difusa uma empresa que apesar de tudo tem alguma exposição nacional, não sendo uma grande consultora, e podemos ter mais capacidade de resposta às regiões fortes, desde logo o Minho, aquele quadrado virtuoso de Braga, Guimarães, Barcelos e Famalicão, que é fortíssimo do ponto de vista económico, que falta medir até do ponto de vista de peso no PIB, é fantástico. Região de Aveiro, a região de Leiria, e eu diria que, infelizmente, está aqui o país todo do ponto de vista económico concentrado.

Já percebemos essa importância do contacto com o cliente, e o Bernardo também já explicou bem a forma como se organiza o tecido empresarial português. Vou fazer duas perguntas numa: como é que o Bernardo lida com o ter que contrariar um cliente que acha que o caminho é por ali e o Bernardo diz: "Não, o caminho não é esse, tem que ser este". E como é que ensina a sua equipa a lidar também com isso? Porque às vezes imagino que não deve ser fácil contrariar um cliente, não é?

Felizmente, não tem sido à base de birras, nem do cliente, nem nossa. Há às vezes necessidade de ter que laviar argumentos de um lado e de outro. Eu acho que o fundamental é se estamos ambos, eu diria que em qualquer relação, se estamos ambos honestos a olhar para o problema, para a dificuldade que temos pela frente. Mas não tenho tido dificuldade enquanto chegamos a alguma situação-limite, em defender aquilo que tem que ser defendido, não por orgulho, por uma questão de razoabilidade e até de imagem para a organização. Eu recordo-me de um caso, já lá atrás há uns bons anos, em que senti que o cliente estava objetivamente a tentar desqualificar o meu colega e em que a minha dúvida é: vou atrás do dinheiro que este senhor pode representar ou vou defender a honra e a competência da minha pessoa? E foi muito óbvia a minha decisão e fui claro com o cliente: "Estamos a entrar num caminho que não é o que eu quero e, portanto, o meu colega o que diz tem razão e o meu amigo se tiver que seguir outro caminho, boa viagem". E foi o que aconteceu.

Vamos às nossas perguntas fixas que fazemos a todos os convidados do "Querido Líder". Qual foi o pior dia? Qual foi o pior momento da carreira?

Generalizando, tudo aquilo que são decisões que se vão adiando quando são demasiado óbvias, só nos levam para um caminho ainda mais difícil.

Mas se calhar não eram óbvias à partida, ficaram óbvias só mais tarde? Pergunto.

Há uma primeira fase em que podem não ser óbvias, há uma segunda fase em que somos nós que não queremos ver pela dificuldade que é tomar essas decisões. A liderança é uma função solitária e difícil de gerir, sobretudo por isso, porque no final do dia, vocês falavam há pouco, a decisão tem que ser o próprio a tomá-la. Mas a decisão mais difícil foi ter que convidar a sair pessoas muito próximas, que fizeram, se calhar, um caminho muito grande comigo desde o início, mas que já estavam numa fase de total desalinhamento com aquilo que era a organização e em que tive que tomar essa decisão difícil do ponto de vista emocional, mas que sentia e ainda continuo com essa convicção, que era fundamental para a organização fazê-lo. Portanto, eu diria que esse particular dia marcou-me bastante.

E qual foi o melhor dia ou qual o melhor momento?

O melhor dia eu diria que necessariamente aquela resposta espontânea de: "Vamos a isso, fazer o MBO". Foi um dia importante, obviamente, faz agora 10 anos. Mas se calhar passado dois anos, porque eu fiz o MBO com um sócio, e passado dois anos temos ali um braço de ferro entre o compro, vendo, compro, vendo, compro, vendo, para ficar só ou sair. E recordo-me de ler uma entrevista, na altura do Comendador Rui Nabeiro, em que ele dizia: "Uma família não se vende". Eu vinha de Barcelona de uma reunião que tive lá com um parceiro e vinha para fazer exatamente a saída, na minha cabeça, foi um dia um pouquinho esquizofrênico, mais uma vez, e vi aquilo, já não me recordo a que respeita aquela entrevista ou se era uma citação, não me recordo mesmo, e aquilo foi o clique para dizer: "Não, eu fico". E mais uma vez foi um dia feliz, porque acho que tomei a decisão certa. Eu estou convicto disso.

E quando é que percebeu: "Eu é que sou o líder"? Nós fazemos esta pergunta, no fundo, teve algum momento ou tem momentos em que cai a ficha e diz: "Bom, quem manda sou eu".

Não senti isso. Eu fui sentindo algumas vezes, nalguns momentos, ser chamado a ser líder antes de ser um líder, no sentido formal do beneficiar efetivo, enfim, compreendem aquilo que são.

O chefe.

Exatamente.

O cartão canelado.

Exatamente. Quando entre os pares eu era chamado a assumir a liderança dessas equipas, o sentir que os meus pares, que poderiam ter aqui também algum tema em relação a poderem ser opção, o reconhecer imediatamente que eu era uma boa opção e unirem-se em volta dessa decisão. Isso aconteceu duas ou três vezes antes de chegar ao tema do MBO. E portanto, isso acabou por me confrontar com a realidade que não quis cristalizar, espero não ter cristalizado, que teria algum perfil, algumas características que poderia ser um bom líder, no melhor sentido que a palavra encerra ou função. E portanto, eu diria, fui tendo algumas evidências ao longo da vida que isso poderia ser possível.

E tem algum líder ou líderes que o inspirem?

Para além do Rui Nabeiro.

Esse foi emblemático. Tenho. Ou seja, eu não gosto muito de mistificar figuras, seria fácil encontrar qualquer uma que identificasse. Nós temos na Units há uns 10 anos, acho que vamos agora para a oitava edição, uma iniciativa que são os Heróis PME, em que destacamos, e foi o propósito desde o início, de encontrar na economia, nas empresas, empresas que, pelo seu percurso, para além dos resultados, que não era o fundamental, ainda que fosse importante tê-los como positivos, pudessem destacar-se por aquilo que foi o percurso, pela história da empresa, que na prática servissem de inspiração a outros para poderem continuar. Se quiserem, há tropições, mas vale a pena dar o salto e vale a pena investir, vale a pena ser empresário. E todos estes líderes que nós fomos premiando ao longo destas sete edições, vamos agora para a oitava, têm sido sempre muito fonte de inspiração, porque vemos histórias fantásticas de momentos complicados do percurso das empresas e já vimos do subprime à Troika, enfim, e se calhar de lá até aqui ainda passamos mais um conjunto de momentos relevantes que afetaram muito o tecido empresarial português. E todas essas histórias inspiram, porque são pessoas muito personalizadas, voltamos atrás, são famílias que tiveram que dar a volta quando às vezes mais valia, se calhar, fazer a mala e ir para casa.

Seria mais fácil.

Seria mais fácil por terem algum capital acumulado, por terem o suficiente para continuarem a vida de outra forma e não terem que aos 60 ou 70 anos voltar a fazer o caminho.

Bernardo, e a pergunta é: há pouco falávamos, este também é um dos custos-benefício, é promover as pessoas internamente porque merecem dedicar a um tempo ou ir buscar pessoas fora. Neste caso As pessoas que ficam dentro, por definição, podem ganhar mais mundo se a empresa ou eles procuram. Não é preciso sair da empresa, procuram conhecer outras formas de pensar, vão se capacitando, vão olhando para outras formas, outros modelos de negócio e outras indústrias. E também, pelo que está a dizer, isto é uma forma de trazer mundo para dentro da empresa. Portanto, a pergunta é: quais são os vossos critérios, não só na escolha das pessoas, que já ficou claro, portanto, pessoas que têm este mérito pessoal, mas do ponto de vista de aprendizagens que querem trazer para as pessoas da Unit?

Nós temos muito claro na nossa visão que a Unit tem que ser um espaço de crescimento e realização das nossas pessoas. E levamos bastante isso a sério. Tudo aquilo que tem sido o nosso crescimento do ponto de vista de oferta, tem sido usando as pessoas da casa. Tudo aquilo que é a iniciativa que algum tenha, desde que não seja abrir um gabinete de acupuntura, ou seja, alguma coisa que faça sentido para aquilo que é o nosso negócio, que está na nossa esfera do conhecimento e das competências, eu tento dar esse apoio e a motivação para fazê-lo cá dentro. Na verdade, se quiserem, aquilo que me foi permitido, e voltando atrás, eu tenho 51 anos, o MBA aconteceu aos 40, até lá já tinha uma carreira com alguma duração. Fui tendo essa possibilidade, mesmo dentro deste contexto acionista que vos expliquei há pouco. Fui sendo sempre desafiado e foi me sendo dada essa oportunidade. Não posso esquecer que o que me trouxe até aqui é motivado por um conjunto de circunstâncias de motivação e de abertura.

E bebeu essa cultura e quer continuar essa cultura, não é?

Sim.

E há sonhos por concretizar? Há um sonho, sonhos?

Não. Vamos ver. Eu há muitos anos atrás tinha a ideia que gostava de ser como o gato e ter sete vidas, mas isso, infelizmente, não temos essa possibilidade.

Não somos gatos.

Dentro desta vida, não, claramente. Dentro desta vida, tentar fazer o mais possível das coisas. E na verdade, seja no negócio ou na Unit ou no grupo Unit em concreto, tentar trazer mais realidades diferentes, mais desafios para também estimular essa cultura de alguma ousadia, aproveitando aquilo, na minha perspetiva, que é uma fase extraordinária do nosso país, de condições de estabilidade, até de visibilidade internacional, e podermos cultivar isso. Claro que depois também tem as outras vidas associadas a isso. Gostava muito de dedicar muito mais tempo às minhas filhas. Gostava muito de poder morar ao lado do Estádio do Dragão e poder ir com aquela regularidade que imaginam, sem gastar tantos quilômetros, que é o que me acontece a cada cinco dias.

Cá está uma excelente ideia.

É verdade, e isso é o sonho. As minhas filhas já sabem que há de haver uma casa ali perto em que elas eventualmente empurrarão a cadeira de rodas com o meu pai.

Estive a viver no Campo Grande, ao pé do Estádio do Sporting, também muito próximo do Estádio do Benfica.

É verdade, estou muito bem acompanhado.

Uma evangelização tácita. Bernardo, muito obrigado por ter vindo ao "Querido Líder". Bernardo Maciel, o convidado desta semana do "Querido Líder". Milton Sousa e Jorge Medeiros, até para a semana.

Até para a semana.

Para a semana há mais "Querido Líder", o podcast sobre liderança da Rádio Observador.