Francisco Ferreira Pinto entrou há sete anos para a Bynd Venture Capital, mas há dez que a sociedade gestora de capital de risco investe em empresas ibéricas. Primeiro, como um grupo de business angels (investidores particulares) fundado pelo espanhol Santiago Salazar e, a partir de 2015, através de fundos regulados. Em 2020, a investidora comemorou 10 anos de existência, em plena pandemia, e num mundo bastante diferente. Com 35 investimentos ativos atualmente, o grupo planeia continuar a consolidar a sua posição como player ibérico, depois de no último ano ter participado em quatro novos investimentos, reforçado mais dois e realizado três exits — empresas que saíram da esfera do capital privado. No portefólio da capital de risco, encontram-se nomes como o da Casafari, DefinedCrowd, Didimo ou Uphill.

Em Portugal, Francisco Ferreira Pinto diz que falta “o chamado middle market, que é uma dinamização do mercado de fusões e aquisições para empresas que não valem mil milhões. As empresas não precisam de ser unicórnios [empresas que valem mais de mil milhões de dólares] para serem empresas de sucesso, porque, muitas vezes, não é assim, de facto. E conseguir ter um middle market, promovê-lo, apoiar a constituição, promover transações é um aspeto desafiante, mas acho que é um ponto de melhoria”.

Na entrevista que deu ao Observador, o diretor executivo da capital de risco diz que “falhar é o MBA mais caro do mundo” e que a vida de um empreendedor é uma montanha russa. Numa semana está tudo ótimo, vão comprar um avião a jato, na semana a seguir é um buraco e não vai sair da cepa torta. É importante que esta vida de montanha russa seja feita a dois ou a três, em que haja uma partilha de dores e energia”. É por isso que na hora de investir prefere olhar para “uma equipa muito boa, complementar, com experiência e que tenha aquele drive, aquela garra que se sente”.

Como foi celebrarem uma década de existência em pandemia? Não era o que esperavam.
Tivemos de nos adaptar como qualquer negócio, também muito como as nossas startups. Mudar processos, travar aqui algumas ligações próximas, mais trabalho remoto, gestão de crise. Foi um processo de adaptação grande. Agora quase já nem nos lembramos e muitos dos processos acabaram por ficar e vão continuar, principalmente tudo o que é acompanhamento e trabalho remoto. Há aqui eficiências que são ganhas de forma evidente.

Mudou muita coisa nos últimos 10 anos. O mundo mudou, o país mudou. Para vocês, quais foram as principais alterações da última década?
Começámos como um grupo de business angels [investidores particulares] há cerca de 10 anos. Na altura, foi uma iniciativa lançada por um dos nossos fundadores e ainda atual administrador executivo, Santiago Salazar, que é um espanhol que tem família portuguesa. Deixou a vida de gestão de grandes empresas e decidiu vir empreender e começar a investir em Portugal. Eu não fazia parte da equipa, juntei-me em 2014, mas o que sabemos da história é que, na altura, o ecossistema ainda estava a dar os primeiros passos. Ainda não havia, se calhar, a estrutura de base, de projetos, incubadoras, aceleradoras, mesmo de gabinetes de transferência de tecnologia para criar a base. Não existiam tantos investidores, um volume de capital como aquele que foi evoluindo e que também existe hoje.

Diria que o empreendedorismo sempre existiu, mas o empreendedorismo tecnológico, a la Silicon Valley, é relativamente recente e começou gradualmente a ser mais estruturado e consolidado dessa forma a partir dessa data. E nós fomos também fazendo essa evolução com o ecossistema. Começámos a fazer alguns investimentos, a crescer a equipa, a ter cada vez mais pessoas alocadas à atividade. Eu sou caso disso. E depois começámos também a formalizar alguns processos. Criámos uma sociedade gestora regulada em 2015, aí lançámos o nosso primeiro fundo regulado e depois, passado quatro, cinco anos, lançámos o nosso segundo fundo regulado.

Mas o ecossistema cresceu bastante. Quando entrou para a Bynd em 2014 as coisas não eram como são hoje.
De todo, de todo. E essa evolução é também o que nos dá muito alento para os próximos 10, 20 anos. Em cinco anos, de facto, o que se verifica é um ecossistema muito mais maduro, em que começamos a ter uma cadência de casos de sucesso, novas rondas, empresas que são vendidas, que é fundamental para todos. É fundamental, porque estamos a criar os próximos empreendedores, que estiveram associados a essas empresas e vão criar as novas. A lógica dos empreendedores de segunda e terceira viagem já se começa a sentir em Portugal. O que também permite aos investidores como nós mostrar que isto é um ativo onde faz sentido investir, mostrar aos privados, aos investidores dos nossos fundos, ter maior facilidade de acesso ao capital para nós também podermos crescer e apoiar novas empresas. Acho que estamos nessa fase. No nosso caso em particular isso também está a acontecer. E começamos a ter uma base de projetos que não é tão sazonal.

Acho que isso são sinais efetivos de um amadurecimento do setor em Portugal. Temos estrategicamente um pé ibérico — não só pelo facto de o Santiago ser espanhol e ter família portuguesa, mas também porque vemos muita complementaridade e porque também aprendemos com outros mercados. E estas tendências que referi aqui: os casos de sucesso, a devolução de capital, empresas mais maduras espelha que isso já acontece há algum tempo. Viu-se isso a acontecer.  E se olharmos para mercados ainda mais maduros, como uma Inglaterra e uma Alemanha, foi assim que também nasceu o ecossistema, com este círculo virtuoso que é fundamental. Vemos claramente isso a acontecer em Portugal.

Quais são as grandes diferenças entre o ecossistema português e o espanhol? 
Nós vemos aqui uma grande complementaridade entre os dois mercados. Por um lado, temos a questão da diferença de dimensão. Espanha é seis, sete vezes maior do que Portugal e isso cria desafios e oportunidades para os dois lados. Por um lado, em Portugal, cria uma necessidade de as startups — como têm um mercado interno muito pequeno — que vão tender a focar-se em negócios que podem beneficiar dessas condições de mercado. É pequeno, mas é inovador, é acessível, etc. Pode fazer-se pouco com poucos recursos, mas tem de se internacionalizar muito cedo, porque é preciso ir para outros mercados e fazer crescer as métricas, consolidar o negócio lá. Isso traz uma mentalidade de criar processos de internacionalização desde o dia um. Ir para Espanha é um mercado natural e isso também é um dos fatores que valorizamos, mas também ir para outros países muito rapidamente.

Em Espanha, como têm um mercado interno muito grande — e isto tem vindo a evoluir também — vão explorar o mercado interno durante mais tempo. Isso é positivo, porque por um lado conseguem métricas muito boas num curto espaço de tempo, por outro, cria o desafio de atrasar a internacionalização. Depois, pode chegar a uma altura, quando as empresas estão numa fase de crescimento muito significativo, que quando vão a convergir estão um pouco atrasadas, porque ainda não criaram esses processos. E, portanto, é com base nesta complementaridade que tentamos explorar estes mercados: as empresas portuguesas têm acesso a um soft landing em Espanha, onde nós também podemos abrir algumas portas. E para as empresas espanholas, Portugal pode ser o primeiro país de internacionalização.

Tipicamente, Portugal tem empresas mais b2b [direcionadas a empresas] de software. Espanha por tradição é um mercado mais b2c [direcionadas ao consumidor]. A nossa estratégia de investimento é investir em empresas que têm uma ligação forte cultural com a Ibéria. Não quer dizer que tenham de estar necessariamente só em Portugal ou só em Espanha, temos empresas noutros países, mas normalmente têm sempre essa ligação cultural, o que também é uma forma de nos diferenciarmos.

E para os próximos 10 anos quais são os objetivos?
O nosso futuro é continuar a dar os passos sólidos que temos vindo a dar, em termos de crescimento e consolidação de uma estratégia de investimento, que é seed [investimento mesmo muito inicial] em empresas tecnológicas, com esta ligação à Iberia. Naturalmente, continuar a apoiar o nosso portefólio. Temos mais de 35 empresas e isto gera uns efeitos de rede e de networking que procuramos capitalizar da melhor forma. Continuar a trabalhar nessa dimensão e criar aqui uma rede de valor para as nossas empresas e portefólios e, de facto, afirmarmo-nos como um player de referência no investimento com capital de risco em Portugal. E noutras regiões.

Quais são as maiores fragilidades do nosso ecossistema?
O principal desafio é sempre de dimensão. Essa dimensão, no nosso setor, pode traduzir-se por não haver uma cadência e ser muito sazonal o aparecimento de projetos. Como atacar e endereçar esse desafio? Acho que há uma necessidade ao nível da formação, em continuar a apostar-se em empreendedorismo, a implementar uma cultura de risco, uma cultura positiva de risco, de as startups serem cada vez mais uma decisão de saída do ensino. Aprender também quais são os caminhos de sucesso que uma startup tem. Coisas tão simples como o modelo de remuneração de uma startup, a valorização de ter ownerships das empresas e aprender-se isso desde o início. Existem outras alternativas ao custo de oportunidade que existe em ter um salário fixo, com mais alguns benefícios. Isso tem vindo a mudar, mas acho que ainda há um caminho a percorrer. Também acho que há outro fator, que é o fator tempo. Acredito que este circular ainda tem passos a dar e, por isso, precisamos de novos empreendedores, fundadores, que saiam de empresas ou criem novas, que venham de universidades ou de empresas. Esse será um desafio.

Há outro fator ligado aos exits [quando uma empresa sai da esfera do capital privado], que acho que é mais difícil de endereçar. Falta em Portugal o chamado middle market, que é uma dinamização do mercado de fusões e aquisições para empresas que não valem mil milhões. As empresas não precisam de ser unicórnios para serem empresas de sucesso, porque, muitas vezes, não é assim, de facto. E conseguir ter um middle market, promovê-lo, apoiar a constituição, promover transações é um aspeto desafiante, mas acho que é um ponto de melhoria.

Pelo caminho também há muitas startups que falham. Quantos projetos passaram pelas vossas mãos que acabaram por não resultar? Como encaram estes casos?
Encaramos com uma enorme normalidade. É a base da nossa indústria. Apostamos em portefólio diversificado, apostámos em várias empresas, algumas vão correr muito muito bem, outras vão correr médio e outras não vão correr bem. Mas isso faz parte. É assim que funcionam os negócios na ótica da cultura de risco, do empreendedor, da promoção do desenvolvimento do ecossistema. Acho que os estigmas associados ao falhanço têm vindo a melhorar, porque vemos com a aprendizagem dos mercados maduros que, muitas vezes, novos empreendedores de sucesso falharam no passado. E temos isso no nosso portefólio, de empresas que agora estão a correr muito bem e que são de empreendedores que tiveram casos em que não foram assim tão bem sucedidos. Temos outros que até foram e outros que falharam. E isso não é um problema. Dizemos que é o MBA mais caro do mundo.

Falhar é o MBA mais caro do mundo?
É um MBA caro, mas é bom e traz esses resultados de aprendizagem. Depois é preciso continuar a apostar e acaba por devolver. No portefólio, temos empresas que não tiveram sucesso. Há uma evolução que vemos também, que é a de tentar evitar que seja zero ou um, que não se recupere valor nenhum. Também temos visto internamente essa evolução e, portanto, se calhar, não se recupera o montante total investido ou recupera-se só o montante total investido e temos visto também essa evolução.

Olhando para o vosso portefólio, temos algum unicórnio para breve?
Acho que o unicórnio é uma consequência e não um objetivo por si. Não gostamos de individualizar, temos muito boas empresas no portefólio, temos essa perfeita consciência, veremos. Não há controlo e tudo depende dos resultados, da tração e de continuarem a entregar e a crescer com os clientes, que isso é que é fundamental. E a consolidarem-se enquanto empresa, a recrutarem mais equipa. Esse é o ponto fundamental.

Quando olha para trás, já houve algum investimento que se arrependeram de não ter feito?
Acho que tendencialmente isso acontece sempre, não é? Não vou nomear, mas acho que a olhar para as empresas dos nossos colegas de profissão, de outros investidores e que estejam a correr bem, tendencialmente tivemos oportunidade de investir e não investimos. O espaço temporal também é fundamental, há empresas muito antigas que nem sequer nos passaram pela radar, mas a verdade é que isso acontece. Deve estar a acontecer neste momento. Neste momento, devemos estar a tomar uma decisão de que nos vamos arrepender no futuro, mas isto é como tudo. São 20 empresas, o que temos é de, no final, conseguir ter um bloco diversificado com uma qualidade boa e que nos permita estar ao nível dos melhores benchmarks internacionais em termos de resultado dos fundos. É para isso que lutamos, falhamos (também nós), investimos bem, investimos mal, mas enfim… A tal lista, essa, fica connosco. Existe para toda a gente.

Se agora pudessem investir numa startup qualquer do mundo, em qual é que gostariam de investir? Ou pelo menos em que setor?
Acho que houve aqui uma mudança relevante de paradigma no nosso setor e ativo, o investimento em venture capital, em 2020. Estamos a viver uma crise sanitária que tem implicações para muitos setores, mas houve de facto um virar para a digitalização, para a compra online e são tudo setores onde estamos muito expostos. No nosso caso em particular, também tem sido um ano em que tivemos uma evolução muito positiva. Tivemos um fundo que devolvemos apenas com uma parte de uma participação de umas empresas e isto mostra que são resultados importantes. E isso liga um pouco com as empresas em que estamos investidos e onde também continuamos a olhar mais, empresas ligadas a esta tendência. Estamos a falar de uma tendência global de digitalização transversal a muitas indústrias.

Os setores que têm vindo aqui a soar mais alto são aqueles que promovam isto que estamos aqui a fazer, tudo o que sejam softwares de colaboração remota e não apenas videoconferências. Há muitas, muitas, muitas outras coisas que têm tido um crescimento absolutamente estonteante. Tudo o que é saúde digital, aplicações que permitam o acompanhamento do doente, a ligação entre o doente e o médico, a digitalização de processos… Já se vê que essa área é uma área que está a crescer exponencialmente e que seria uma área de aposta para o futuro. E diria também tudo o que seja muito relacionado com o e-commerce e com a compra online. Com a abertura natural dos mercados, o offline vai retomar, mas acho que há coisas do online que vieram para ficar. Tudo o que promovam ferramentas de logística, de eficiência, de apoio ao cliente, de serviço ao cliente, são tudo áreas para as quais estamos a olhar, onde já estamos expostos. Por último, destacaria também tudo o que é fintech e insurtech.

O que é um bom pitch para vocês? O que é que uma startup tem de ter para cativar a vossa atenção?
Vou ser relativamente tradicional: tem de ter uma equipa muito boa, complementar, com experiência e que tenha aquele drive, aquela garra que se sente. É um dos critérios onde temos mais experiência e que mais facilita na avaliação. Já vimos milhares de empresas, investimos nalgumas, noutras não. Mas esta característica interpessoal e o drive empreendedor tem alguns fatores quantificáveis, é globalmente uma qualidade percecionada e é um aspeto fundamental.

Diria que os outros temas estão ligados a produto, à base tecnológica, fatores de diferenciação, vantagens competitivas claras, tendencialmente com base tecnológica forte, com mercados potenciais muito grandes. No início têm de estar presentes em algum mercado, ter alguns primeiros clientes, alguma primeira tração, mas temos também de identificar esse potencial de crescimento. E muitas vezes saber um bocadinho quem são os parceiros de viagem. Costumamos fazer a comparação com casamentos: são casamentos com várias pessoas, os fundadores, os outros coinvestidores. Temos vindo cada vez mais a trabalhar em coinvestimento a nível nacional e internacional: mais de 95% do nosso portefólio é em coinvestimento, há muitas vantagens em trabalhar assim, com troca de experiências e partilha de projetos. E isso também é importante, saber quem está a entrar neste barco.

Falou numa boa equipa. O que é uma boa equipa?
Isto não é uma regra escrita na pedra, mas essa questão de ser uma equipa e de a equipa ser mais do que uma pessoa é um aspeto relevante. Não quer dizer que não haja projetos só com um fundador que não vinguem, há vários casos em que isso acontece, mas essa complementaridade é um dos principais pontos, porque a vida de um empreendedor é uma montanha russa. Numa semana está tudo ótimo, vão comprar um avião a jato, na semana a seguir é um buraco e não vai sair da cepa torta. É importante que esta vida de montanha russa seja feita a dois ou a três, em que haja uma partilha de dores e energia. E funciona também quase como seguro da empresa. Se acontece alguma coisa a um fundador, a empresa tem essa continuidade.

Depois, conseguir, se possível, juntar a parte da visão, do sonho, da inovação, de puxar barreiras, empurrar barreiras, de sonhar alto com alguém que tenha os pés mais na execução, mais nos processos, mais na montagem e na organização da empresa. Acho que uma coisa não vive sem a outra. Uma empresa sem visão, sem o sonho, sem a disrupção pode acabar por ficar demasiado presa e limitada. Pode executar muito bem, mas pode não crescer à velocidade que será necessário para ser uma empresa — sem a parte operacional muitas vezes pode ficar muita coisa por fazer e muito potencial por materializar. Esta combinação é uma combinação chave, que funciona. Depois, há um terceiro componente, que no nosso caso também é muito relevante, que é o tecnológico — ter alguém que realmente domina tecnologia, porque a tecnologia é core nas empresas em que investimos. Tem normalmente de estar internalizada e de ter alguém que seja uma cabeça, que domine todos os processos e os requisitos e toda essa componente — de transformação da visão num produto que depois possa ser executado.

Falámos da pandemia, qual pode ser a pior coisa que pode acontecer agora e, num extremo oposto, que grande mais-valia é que acha que podemos retirar desta fase, da qual não vamos abdicar no futuro?
Começo pela parte final, o que se retira. Historicamente e o que se tem visto aqui no setor de startups tecnológicas e de investimento em capital de risco é que muitas vezes as crises também representam um conjunto de oportunidades. Há um fator que é bastante evidente: tendencialmente, quando há uma crise, o emprego sofre. E o custo oportunidade de ter alternativas em vez de empreender é menor e há, se calhar, uma menor pré-disposição para o fazer. Acredito que isso também possa acontecer e ter aqui um impacto relevante. Acredito também que, em termos positivos, todos aqueles temas de digitalização que se verificaram na sociedade estão para ficar. Agora que se espera retomar alguma normalidade vão haver processos de digitalização não forçados, mas feitos com cabeça, porque se percebeu que isto tem, de facto, muitas vantagens, quebram-se muito as barreiras e não implica perda de valor — até pelo contrário, há ganhos de eficiência evidentes.

Acredito que vai haver agora uma oportunidade grande para muitas empresas que trabalham em software acompanharem esta transformação e esta digitalização do mercado. Que continue a haver uma aposta neste ecossistema e que se continue a mostrar resultados, com um esforço de todos os envolvidos, dos fundadores de continuarem a empreender e a criar empresas, dos investidores a criarem novos fundos e atraírem investidores privados. Há muito que foi semeado, há muito por colher e é importante que se continue a regar todo o ecossistema, porque acho que há muito valor mesmo para se poder capitalizar nos próximos anos. Será difícil voltarmos atrás.