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No início da década, as empresas dos diversos setores de retalho tinham identificado para esta era Amazon vários projetos estratégicos decisivos para a projeção das empresas no futuro e adaptação a este mundo de inovações tecnológicas, assim como de maior exigência dos consumidores. A pandemia e todas as alterações que lhe foram subjacentes no comportamento de compra do consumidor e necessidade de serviço vieram atrasar alguns planos estratégicos no retalho e acelerar outros, por vezes nem projetados, apanhando o setor de retalho de surpresa.

Para compreendermos melhor a situação à qual estavam já sujeitas as empresas de retalho no início de 2020, consideremos quatro principais vetores estratégicos de sucesso, sob os quais a maior parte das insígnias de retalho assentam: o vetor da Marca, traduzido na confiança pela marca e seus produtos; o vetor Experiencial, que assenta no prazer da experiência de compra; o vetor do Preço, que alavanca na poupança dos consumidores; e o vetor da Conveniência, que tem como base a eliminação da dificuldade do processo de compra, tornando-o fácil e sem qualquer fricção.

No princípio deste século, bastava às empresas serem as melhores num dos quatro vetores estratégicos acima referidos, mantendo o fair value num dos outros para conseguirem demarcar-se e atingir lugares de relevo no mercado junto dos seus clientes alvo. No entanto, com o evoluir da tecnologia e da facilidade da compra multicanal, com a crescente pressão por parte do comprador na procura de experiência, entretenimento e facilidade na compra, juntamente com o fácil acesso à informação e comparação do mercado, as insígnias do retalho estavam a sentir necessidade de, para além de liderar num dos vetores estratégicos, alavancarem fortemente, também, pelo menos mais um dos outros vetores, mantendo o fair value nos restantes. Aliada a estas alterações estavam todas as implicações no seu modelo de negócio, estrutura de recursos, desenvolvimento de novos canais, revisão de layout de lojas e até, por vezes, revisão do seu segmento de clientes. Estávamos a testemunhar a maior revolução deste setor de há várias décadas. Assistimos a digitally native vertical brands a abrirem lojas físicas procurando a Experiência, a retalhistas que tinham como grande vetor estratégico o Preço, a alargar a sua estratégia para os vetores de Experiência ou da Marca, como no caso de várias insígnias do setor do retalho alimentar, ou de insígnias assentes no vetor de Marca a terem uma maior preocupação pelo vetor do Preço ou da Conveniência, apostando no online ou em showrooms.

Estavam as empresas a dar os seus passos nesta nova orientação dos seus vetores estratégicos e modelo de negócio, quando ocorre a pandemia. É fácil perceber que inúmeras empresas tiveram de alterar ou, até, inverter o rumo, colocando on hold a experiência na loja física, apostando na experiência online, assim como na facilidade de compra, reavaliando a política de preços para aguentar a conta de exploração e a aposta na distribuição, revisitando a relevância do peso da Marca nesta fase. Isto levou a profundas alterações de planos, com todas as consequências que daí advêm, desenvolvendo, em paralelo, vetores estratégicos que não estavam a contemplar inicialmente, sobrecarregando recursos financeiros e humanos. Uma revolução dentro de uma revolução.

Falta saber quais os comportamentos de compra que se manterão, quais os que irão novamente ganhar projeção e quais os que desaparecerão após a pandemia, para que as empresas possam reavaliar os seus vetores estratégicos face a uma nova realidade que se aproxima. Tudo indica que a Conveniência e o online vieram para ficar, com elevados padrões de exigência por parte dos consumidores, e que a Experiência terá um papel relevante no futuro, assente em novas tecnologias, na personalização das compras e na ativação de loja.    

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