Realidade intrigante para quem, há quase 4 décadas, combina as actividades académica e empresarial, para mais como Consultor e/ou Business Advisor, é a estagnação, em Portugal, do conhecimento, nas áreas da Avaliação da Performance e do Controlo de Gestão, quer em termos aplicacionais quer em termos conceptuais: continuamos, como há 30 anos, atolados num pântano de indefinições, de imprecisões, de falência de processos e objectivos que agrava o atraso que evidenciamos em relação aos países de matriz anglo-saxónica, pioneiros nestes domínios.
Dois motivos, em meu entender, podem parcialmente explicar esta situação: 1º. A componente alucinatória da percepção do controlo – assumindo-o sinónimo de fiscalização, policiamento, vigilância para estipulação de punições e, consequentemente, 2º. o pavor da intrusão em áreas de conforto e/ou da disrupção induzida nos equilíbrios do(s) poder(es) instituído(s).
A verificação convergente destes dois factores determina que, ainda hoje em Portugal, o controlo seja assumido como uma função da área financeira, sendo para a vox populi a comparação do Orçamento – suportado em previsões expressas financeiramente – com a realidade reportada pelos modelos contabilísticos no sentido da detecção e análise de desvios!
Que postulados mais obsoletos! Há seguramente, mais de 30 anos, já Robert Kaplan, da Universidade de Harvard, sentenciava: “Financial Information is justtheshadowprojectedbythe real problem(s) ofthecompanies!”.
E isto porque, os sistemas de informação de matriz financeira revelam o “quanto” de tudo mas o “porquê” de nada… Se isto foi suficiente entre 1945 e 1975, dada a sustentabilidade do crescimento que caracterizou a envolvente externa, tornando o futuro razoavelmente previsível, hoje é tão somente inútil!! Mesmo se a análise for refinada ao máximo detalhe possível, no fim de tão exasperante tarefa fica sempre uma pergunta sem resposta: “So what??”
Esta é a questão central do problema: a natureza da análise de desvios, remete o Controlo Orçamental para uma dimensão administrativista que alivia o seu protagonista. “Então faz-se porquê e para quê?”, questiono: “Porque sim, é uma das minhas tarefas para poder fazer o Relatório Periódico de Controlo que me é pedido!!“ respondem-me, provavelmente, pensando “… e também porque assim estou entretido!”. Bem ao invés, um modelo de controlo que revele a causa dos problemas, angústia. É por isso que, ao Balanced Scorecard, o mais mediático destes modelos – concebido por Robert Kaplan e David Norton – são endereçadas tantas críticas pelos guardiões da penumbra e nebulosidade, radicando-se aí a razão de alguns flops na sua implementação, principalmente em players de grande dimensão e visibilidade, nos mais diversos sectores da actividade económica.
Foi a constatação do exposto, que constituiu o principal factor de motivação para a concepção dum programa de Executive Education Católica-Lisbon, denominado “Performance e Controlo de Gestão”, que procura abordar as questões da indispensabilidade de adequação do processo de planeamento em contextos de crescentes incerteza e complexidade às questões dos Incentivos e da Ética, no contexto do exercício do controlo o que acentua a sua natureza disruptiva intrínseca, passando pelas questões relacionadas com a Digital Transformation, (e que permitem conferir a percepção de como a era digital pode contribuir para a melhoria de processos que sustentem a “reinvenção” do Controlo nas empresas e outras instituições), no sentido da (r)evolução incontornável da sua cultura rumo à adopção de práticas de excelência que hoje caracterizam as, por mim rotuladas de “Performance-Oriented Organizations”.
* Docente da Católica Lisbon (o autor escreve de acordo com a antiga ortografia)
