É sabido que o surgimento de modelos de negócio assentes no formato digital, tais como a Netflix, Amazon, Airbnb ou Uber, estão a colocar em causa muitas empresas que nasceram no formato tradicional. É assim com a banca, imobiliária, ensino ou retalho.
As empresas já instaladas não só tiveram de evoluir apressadamente para uma dimensão digital para a qual estavam menos bem preparadas, como viram a situação agravada pela necessidade de resposta célere face à crise pandémica. Despertaram então para processos de transformação digital, com ajustamento do próprio modelo de negócio, com diferentes graus de sucesso. E os menos bem-sucedidos foram aqueles que desvirtuaram os fatores críticos de sucesso do negócio, gerando uma imagem difusa junto do mercado.
E o que dizer das empresas que ficaram presas ao modelo de negócio tradicional? É raro o setor onde não se assista a três fenómenos cumulativos e devastadores:
- Descida de preços como forma de não perder mercado;
- Consequente quebra de margens e respetiva liquidez;
- Perda de interesse por parte de investidores ou parceiros.
De facto, há várias empresas em muitas áreas de negócio e de diferentes dimensões que veem as margens esmagadas pela pressão das soluções online. Isto acontece com muita frequência no setor do retalho, sobretudo nas grandes cadeias que despertaram tardiamente para o problema ou perderam o andamento das demais.
Mas acontece que essa necessidade de agregar a dinâmica digital se torna obrigatória para qualquer setor de atividade (B2C ou B2B), ou dimensão de empresa (comunicação ou toda a cadeia de valor), pela simples razão de que é num contexto digital que se encontram clientes e potenciais clientes que pesquisam as marcas que se podem constituir como possíveis fornecedores ou prestadores de serviços.
Entre os casos de extremo sucesso encontra-se a Inditex (mãe da Zara), Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, entre outras…
Sem grandes investimentos publicitários, quando comparados com a concorrência direta, a Inditex é hoje líder mundial de vendas online no retalho de pronto-a-vestir, enquanto seleciona estrategicamente cada uma das suas 6.700 lojas (320 na China). Não se trata, pois, de escolher um dos formatos do modelo de negócio, mas de combiná-los na perfeição, dando-lhes flexibilidade, integrando a logística como elemento crítico, investindo na produção e no design, estando sempre perto do cliente final, criando sinergias no circuito de distribuição, online ou offline.
Sofreu enormemente com a pandemia como todas as demais cadeias de pronto-a-vestir, mas viu aumentar de 14% para 32% o peso das vendas online, que cresceram no último ano perto de 80%. Porque se preparou para isso, no tempo certo, com uma lógica de gestão orientada para o cliente. Hoje, cerca de 20 milhões de consumidores visualizam os seus produtos diariamente em formato online, seja nas apps ou redes sociais.
Prepara-se agora para o grande desafio de abraçar o tema tão propalado da sustentabilidade através do desperdício mínimo de resíduos, redução drástica do recurso ao plástico e do consumo de água.
Este é um caso exemplar de quem soube fazer a integração do digital no negócio tradicional, sem rejeitar, adulterar ou ferir o seu modelo de negócio. Porque manteve a coerência e consistência.
