Pessoas que me conhecem dizem: "Miguel, tu és muito resiliente". E eu digo: "Não, eu sou muito é chato". As pessoas chateiam, e chateiam, e chateiam. Não é que é muito parecido, mas na realidade as pessoas já me diziam isto na escola: "Miguel, tu és muito chato".

Este é o "Querido Líder", o podcast sobre liderança da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição. Como sempre, comigo estão o Milton Sousa e o Jorge Medeiros. O nosso convidado desta semana é Miguel Pina Martins, que transformou um projeto acadêmico de final de curso numa das marcas de brinquedos mais internacionais do país. É fundador e chairman da Science4You, cofundador dos Chief Portugal Officers, Gamechangers, Growth Ignition e ainda da Associação de Marcas de Retalho e Restauração. Licenciado em Finanças e mestre em Gestão pelo ISCTE, Miguel Pina Martins fundou a Science4You com apenas 22 anos. Liderou-a como CEO ao longo de 16 anos, entre sucessos, crises e reinvenções. Vamos falar sobre isso neste episódio. Depois de passar o testemunho executivo, concentrou-se na função de chairman e lançou recentemente um livro, "Servir para Liderar", que está aqui na nossa mesa no estúdio, e divide-se atualmente entre as funções de chairman, o associativismo, mentoria e também a vida familiar. Miguel, muito bem-vindo ao "Querido Líder". A Science4You nasceu de um projeto universitário quando tinha 22 anos. Também teve uma muito curta passagem pela banca de investimento. Como é que aconteceu isto? Sei que já contou a história várias vezes, mas importa sempre começar pelo princípio.

É sempre importante. Basicamente, na altura, o ISCTE tinha uma coisa que ainda tem hoje, que é a última cadeira do curso, fazer um projeto, transformar um projeto acadêmico num projeto empresarial, pelo menos tentar fazer um business plan de uma empresa. E na altura havia uma parceria com a Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa, em que, na prática, a Faculdade de Ciências dava as ideias, e eles têm imensas ideias, ao contrário do que acontece numa escola de gestão, que gerimos as ideias. E uma das ideias que tinham, na altura, até aquilo era um processo muito interessante, porque era muito inovador. O professor tinha as ideias dentro de um papel, rifava, punha assim, depois tinha o chapéu e distribuía para as pessoas tirarem. Portanto, era um processo incrível em que eu tive a sorte.

Mas toda a gente tinha brinde, não é?

Toda a gente tinha brinde. Às vezes nós achávamos que era fava. Já vou explicar porquê. E nós quando tiramos o tal papel, o grupo era de sete pessoas e eu, por acaso, estava na pontinha e fui eu que tirei o papel, lembro perfeitamente. E quando abrimos o papel, ele diz: "Kits de Física". E nós olhamos para aquilo, nós não vimos nenhum brinde lá. Parecia-nos uma ótima fava, porque kits de Física. Nós éramos de Gestão, nós já não percebíamos nada de Química, quanto mais Física. E à nossa frente, o grupo que tinha tirado a sua rifa, parecia-nos um brinde incrível, que eram uns tipos que tinham uns caminhões do lixo com umas bactérias que consumiam o lixo e que permitiam que o caminhão pudesse fazer menos viagens de volta aos aterros ou ao sítio de reciclagem, porque ia decompondo, era uma coisa incrível. E depois os tipos atrás de nós tinham também uma espécie de bactéria que punha-se nos campos de golfe e que permitia poupanças de água de 30%, porque aquilo retinha a água em vez de ela ir para baixo. Tudo incrível. E nós: kits de Física. Isto era uma autêntica fava. Então fomos falar com o professor e dissemos: "Professor, nós não queremos fazer isto, kits de Física, não há outra coisa?" "Não, isto é uma parceria nova, nós não conseguimos trocar com a faculdade, o que cai é o que cai". E nós insistíamos, o professor dizia: "Não". Nós insistíamos outra vez, até que o professor disse: "Amigos, temos duas hipóteses: ou vocês fazem os kits de Física e está tudo bem, ou não terminam o curso, não conseguem ter a última cadeira". E nós ficamos muito convencidos que íamos fazer os kits de Física naquele momento. Lá fomos fazer os kits de Física e depois fomos à Faculdade de Ciências, ou seja, o ISCTE é de uma ponta da cidade universitária, a Faculdade de Ciências fica na outra. Basicamente fomos lá e vimos então os tais kits de Física. E nós já estávamos com o sentimento de fava. Então quando olhamos para os kits, aquilo ainda reforçou imenso. Estamos a falar de material de laboratório muito grande, ou seja, coisas com um metro e meio, em que tínhamos, por exemplo, a calha de ar, que permitia ver como é que era um choque sem inércia. Coisas que nós não percebíamos absolutamente nada, ainda hoje não percebemos. Ou tipo o teste do som. Imaginem uma mangueira gigantesca em que uma pessoa faz um som de um lado e vê quanto tempo é que leva a chegar ao outro. Parecia tudo muito pronto, não tínhamos um interesse espetacular no tema. Até que vimos uma coisa no meio daquele turbilhão todo e daquela fava, por assim dizer, toda, foi realmente o símbolo da Faculdade de Ciências que dizia: "Certificado pela Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa", os tais kits. E nós íamos ter que fazer, então pensamos: "Ok, isto é uma coisa gira, porque a Faculdade de Ciências".

Este selo.

Este selo é bom, o que é que nós podemos fazer com este selo? E então foi aí que surgiu. Tínhamos que fazer os kits de Física, mas tentámos juntar no tal plano de negócios os brinquedos científicos certificados pela Faculdade de Ciências e festas de aniversário e campos de férias, também certificados pela Faculdade de Ciências. E é aí que nasce então a ideia. Depois eu acabo o curso, aí com 21 anos, fui trabalhar quatro meses para a banca de investimento O que foi muito bom, porque na altura, eu não sabia o que queria fazer. Não sei se muita gente sabe com 21 anos, mas consegui descobrir uma coisa que não queria fazer, que era estar na banca de investimento. Basicamente, estava ali na sala de mercados e podíamos fazer três coisas.

Afinal, os kits começaram a parecer melhor.

Começaram a parecer melhor, a favazinha começou a parecer mais interessante.

A jubilar.

Porque a sala de mercado era muito simples: ou comprávamos ações, ou vendíamos ações, ou não fazemos nada. Mas basicamente é isso. Às vezes mudamos a ação, mas a minha vida toda a fazer isto, não quero. E tive sorte porque fui logo trabalhar em junho, portanto, consegui fazer o verão e perceber que não era aquilo que eu queria e permitiu-me fazer uma coisa que é muito importante no tema do empreendedorismo, que era mitigar o risco. Era muito novo, o risco não era muito, vivia em casa dos meus pais, não tinha filhos, não havia um risco gigantesco, mas inscrevi-me no mestrado executivo, na altura, e portanto, na minha cabeça, quando estava a mitigar o risco, mesmo que isto eventualmente possa correr mal, estou a estudar, se for a uma entrevista, digo que achei que era muito importante fazer o mestrado e não tinha um risco muito grande. Como o objetivo era sempre levantar capital, achei que aquilo era uma coisa interessante de fazer, porque não arriscava muito. Se corresse mal, também dizia só que tinha estado a estudar, não precisava dizer que falhava. Já na altura, havia um tema muito grande sobre o falhar.

O falhanço.

Que é uma coisa horrível, mas que em Portugal, na altura ainda era maior, acho que hoje é um bocadinho menos mau, mas continua a ser mau, que as pessoas têm medo de falhar, porque normalmente quando nós falhamos, somos uns falhados e ninguém quer ser um falhado.

É cadastro.

Quando, na realidade, é a ideia que falha e nós temos que focar nisso. Não é a pessoa que falhou, a ideia é que falha. E felizmente não falhou e continuou. Mas é um tema muito importante e acho que é um tema fundamental na nossa sociedade, que é permitirmos que as pessoas falhem. Isto começa na escola, que é tudo ao contrário. Ou seja, ninguém pode falhar, não podemos dar erros, não podemos arriscar, temos que fazer aquilo dentro dos parâmetros para conseguirmos ter a melhor nota. E isso é um problema que temos mais à frente e que acho que justifica um bocadinho o tema do empreendedorismo em Portugal. Em Portugal e na Europa, mas em Portugal em particular. Mas pronto, aí mitigando o risco, inscrevi-me no mestrado, fomos levantar capital. Consegui levantar capital em janeiro e aí já com 22 anos. E conseguimos, naquele processo de setembro a dezembro, foi muito rápido, conseguimos levantar 45 mil €, mas que tinha um problema, porque na altura havia um programa que era 50 mil €, 5 mil do promotor e 45 mil do programa. E eu, na altura, não sei o que é que vocês fizeram com os vossos primeiros ordenados, naqueles quatro meses que eu tive, mas eu tratei-os muito mal. Apareci rico.

Foi para investir.

É isso. Além disso, como eu fui atrás de dinheiro, na altura, havia muitas hipóteses e fui para aquele que pagava mais. Então era só pagar copos a toda a gente, era hiper-rico. Uma coisa top. E cheguei depois, onde é que estavam os 5 mil €? Não havia. Então, o que eu fiz? Lembrei-me: "Mas quem é que nos encravou nisto? Foi o professor que nos obrigou". Então voltei. Professor, agora é contigo.

Tem aqui uma ótima oportunidade.

À data de hoje seria um crowdfunding, porque na altura tivemos os professores do ISCTE a investir no projeto. Na altura, foi um autêntico peditório, porque andámos a pedir nos gabinetes dos professores: "Olhe, professor, lembra-se da cadeira? Agora precisamos disso".

Mas aí já acreditava que era brinde e não era fava.

Aí era indiferente, era a melhor coisa do mundo.

Ainda tinha a cobertura de estar a fazer o mestrado. Ou seja, se aquilo não correu bem, você está a fazer o mestrado.

É isso mesmo. E esse tema é muito importante, porque é a mitigação, é como eu disse, o tema do risco.

Hedging.

É isso mesmo. Fui levantando capital, era 500 € num professor, 250 € noutro, 500 € num professor, e na altura conseguimos então, depois daquilo, conseguimos chegar aos 5 mil €, depois daquele peditório organizado. Eu investi 1.125 €, que foi o que sobrou daqueles copos todos pagos durante aqueles meses quentes.

O que sobrou da sangria.

É isso. Portanto, foi o que sobrou daqueles quatro meses, mas conseguimos depois fazer a coisa funcionar e em janeiro então começámos a Science4you.

E depois é uma ascensão meteórica?

Não é meteórica.

A ideia é que disparou, não é?

A ideia disparou muito nos primeiros anos, podemos dizer que tinha sido porque conseguíamos dobrar vendas, mas depois acabou por estabilizar muito, porque a indústria também entrou numa fase um bocadinho diferente e acabou por estabilizar muito. E hoje em dia crescemos à base do e-commerce e da Amazon. Mas tivemos muitos bumps in the road, especialmente na fase final, ou seja, nós chegamos ali aos 20 e tal milhões de euros de faturação e depois temos o IPO, que tentámos fazer e que não conseguimos.

E esse é um momento muito complicado.

É muito complicado, é o primeiro grande murro no estômago que a empresa leva.

Mas isso foi porque foi um passo maior do que a perna?

Hoje podemos dizer que sim. Na altura, o que nos aconteceu? Não havia IPOs em Portugal há muitos anos mesmo.

Só para quem não está familiarizado, é uma entrada em bolsa.

Sim, estamos a falar em 2018. E houve uma empresa que era a Raise, que conseguiu fazer o IPO. E era uma empresa muito pequenina, porque acho que vendia 300 mil €, 200 mil €. E eles conseguiram levantar 5 milhões de euros. Isso foi em junho. Nós vimos: "Isto é espetacular".

Nós com o vosso historial já, seria ainda mais fácil.

Isso, 20 e tal milhões de vendas. Isto é uma maravilha, toda a gente nos conhece, somos muito internacionais, temos uma parte muito grande. Isto era muito interessante. E na altura então decidimos fazer também e tentar também o IPO para levantar capital e para conseguirmos ter essa reta de crescimento. Só que tivemos um azar também, porque naqueles quatro meses, cinco meses, onde nós nos situamos, não houve IPOs no mundo, genericamente. Na altura, a Sonae não conseguiu fazer, a LeasePlan lá fora não conseguiu fazer, a Vista Alegre não conseguiu fazer, a Farol, na altura ainda com o tema da PT, não conseguiu fazer. Ou seja, houve imensas empresas que tentaram realmente ir ao mercado e não conseguiram. E nós estávamos lá no meio disso. Foi ali o momento que veio com a prisão da vice-presidente da Huawei nos Estados Unidos e com o mini crash bolsista, em que ninguém sabia muito bem o que ia acontecer. Portanto, foi claramente, hoje, um passo maior do que a perna. As circunstâncias não nos permitiram, mas depois veio uma catadupa de acontecimentos. Temos a falência da Toys R Us, também nesse ano, que vendia 10% dos brinquedos do mundo. 10% dos brinquedos que existiam no mundo passavam pela Toys R Us, que era uma cota incrível de mercado, mas que já estavam a sentir o aumento do online e a dificuldade das lojas, do brick and mortar, das lojas físicas. E depois daquilo tudo, não conseguimos levantar o capital. Temos a falência gigante da Toys R Us, que ainda nos deu uma pancada grande e que faliram imensos distribuidores no mundo, muitos deles nossos, faliram também. Depois chegamos a 2020. Nós já estávamos com o murro no estômago.

Já estavam no chão.

É isso, levamos uma cotovelada também. E ficou muito complicado, porque nós tínhamos uma rede de lojas grande, chegamos a ter 60 espaços entre Portugal e Espanha, só que dependíamos muito do footfall, basicamente as pessoas que passam nos centros comerciais.

Só uma questão: alguma vez considerou mesmo a sério desistir? Porque com tantos murros, a tentação pode estar lá.

Sim, eu acho que nós não consideramos Em Portugal, quando se é empresário com esta dimensão, desistir, voltamos ao início, falhar é morrer quase. E além disso, como nós tínhamos o tema que tínhamos ido à banca, falhar é literalmente morrer. E portanto, se fosse para morrer, ia morrer de pé, salvo seja, mas não ia desistir. Se fosse para ir, ia mesmo, não havia hipótese nenhuma.

Era até ao limite.

Era até ao limite, até ao dia em que fosse, eu ia dar tudo o que tinha, a batalhar até onde não dava. Não considerei desistir porque não dava para desistir e não dava para sair. Estamos então em 2020, as lojas fecham todas, quando reabrem, para nós não reabrem porque ninguém leva miúdos para os centros comerciais de máscara. Não tínhamos vendas nenhumas, não havia festas de aniversário, porque ninguém organizava festas de aniversário, porque ninguém juntava miúdos e muito menos miúdos de máscara. Na altura começámos a vender álcool gel, a produzir álcool gel, porque tínhamos na fábrica uma sala que produzia os nossos brinquedos de sabonetes e de perfumes, e a sala estava preparada para isso, e não havia praticamente salas em Portugal preparadas para fazer essa produção. Então começámos a fazer álcool gel. Recebemos uma chamada de um médico que trabalhava no hospital e que disse, mesmo no meio da pandemia, estamos em março: "Isto é espetacular, porque eu abri um brinquedo vosso e tinha aqui uns óculos de proteção", que são também certificados, por causa dos químicos e tudo mais. "Vocês por acaso não têm alguns para levar para o hospital? É que no hospital nós estamos a usar óculos de mergulho". E precisavam imenso destes óculos. E ele disse: "Então mas quantos é que precisam?" E eu disse: "Deixa ver, que eu vou ver internamente". E ele fala: "Precisamos de 20 mil". E então começámos a fazer produção intensiva de óculos de proteção, exportámos imensos óculos de proteção, porque a China estava fechada praticamente, os protetores não vinham. Nós tínhamos o molde e o molde fabricado em Portugal, na Marinha Grande, e safámo-nos também com os óculos de proteção e com o álcool gel. Mas não é a mesma coisa.

Mas como é que a pessoa, neste caso o Miguel, lida com tudo isso? Como é que é lidar com todas essas contrariedades e necessidade de reinvenção constante?

E gerir a equipa também.

Gerir a equipa, que até se manteve a maior parte deles, ainda hoje está na empresa. É muito difícil, porque nós não temos horizonte temporal. Há um alívio, outra vez, o hedging do risco, porque se for para cair, ao menos temos uma grande desculpa.

Foi a pandemia.

Foi a pandemia, foi o IPO. Havia sempre esse tema. Obviamente lá tudo, não queremos, além disso, com avais, com tudo. Ninguém vai perdoar os avais. Não vale a pena ir lá. Mas pelo menos publicamente, dizemos: "Não aguentámos, como não aguentaram muitas empresas, não fomos só nós". Mas outra vez, o hedging do risco, ia surgir 12 ou 14 anos depois. Agora, como é que lidávamos? No local, todos juntos, tentando ter ideias, tentando dar a volta, reestruturando a dívida com os bancos, que na altura houve as moratórias, foi muito importante. O problema deu-se depois à saída do Covid, porque acabavam as moratórias.

Exato.

E aí tivemos que renegociar e conseguimos reestruturar a dívida toda com os bancos, mas foi in extremis, foi mesmo no fim da linha.

Isso é muita noite sem dormir, não?

Felizmente, depois disto tudo, eu sempre dormi bem, porque o sono é essencial. Se nós deixamos então de dormir, acaba. E eu já tinha muito essa noção. E felizmente, o IPO já tinha dado um bom arcaboiço.

Já não se deixava impressionar facilmente.

No final do dia, eu só adormecia a pensar: "Ok, se isto acontecer".

Uma certa aceitação também.

É isso, nós temos que estar sempre, e eu tinha um mentor na altura que me dizia sempre: "Tu tens que arranjar maneira de estar 'at your best'. Tens que estar no teu melhor e tens que perceber aquilo que consegue colocar-te sempre no teu melhor ou o máximo possível. Pessoas tóxicas, tu vais falar com elas e sais de lá, tens que tirar. As pessoas que dão energia, estar mais com elas. E procurarmos sempre estar no nosso melhor, porque se nós não conseguimos estar no nosso melhor, nós não conseguimos ser os melhores líderes e não conseguimos levar as coisas".

Em linguagem académica, nós chamamos a isto os recursos que temos para lidar com as exigências que temos. A questão não é tanto as exigências, mas que recursos podemos usar e pessoas, relações que nos ajudam são muito importantes.

É isso, tudo. Às vezes é um prato de comida que gostamos, outro não gostamos. Às vezes é fazer uma coisa que gostamos, outra que não gostamos. Mas é realmente o "at your best", ou seja, estar "at your best" é fundamental para qualquer líder e para qualquer liderança. E nós sabemos isso, e isso nós todos, quem estiver a ouvir, pensar: "Puxa, realmente há coisas que me tiram energia, há coisas que eu não gosto". Isso é algo que eu deixo mesmo, esse conselho, procurem aquilo que vos faz estar melhor.

Miguel, eu ia voltar atrás, porque fiquei com curiosidade com o episódio dos óculos e do álcool gel. Qual veio primeiro?

O álcool gel veio primeiro.

Ou seja, os óculos vêm por uma solicitação externa, imprompto, mas o álcool gel, de onde veio essa ideia?

Aqueles meses, que foram dois meses, pareceram anos. E foi igual, mas foi ao contrário. O que é que aconteceu no álcool gel? Não havia frascos em Portugal. Não existiam frascos, porque os frascos vinham todos da China e nós tínhamos frascos dos brinquedos de 100 ml e começaram a pedir-nos frascos, queriam comprar os nossos frascos para pôr álcool gel.

Então é essa semelhança entre os dois. Em qualquer dos dois casos, foi uma solicitação externa.

Foi, foi o mercado que começou a reagir. É preciso frasco, mas nós temos os frascos e só nos faltava o álcool. E o álcool na altura, vocês se calhar já não se lembram, mas aqueles primeiros álcool gels cheiravam a bagaço. Não havia álcool também. Então só havia álcool vínico, porque era o que havia em Portugal. Era o que havia. Então nós fomos à procura do álcool vínico. E não chegava aos supermercados porque as pessoas davam-lhe outra utilização. Mas nós abríamos o álcool e ele cheirava efetivamente a bagaço. E as pessoas usavam e vendíamos em supermercados, vendíamos em todo lado, onde dava para vender, porque não havia. A pergunta é esta: porque há esta sintonia, há esta capacidade de identificar a oportunidade, e isto muitas vezes na liderança é fácil ficarmos estacionados com a vaca leiteira. Vaca leiteira, atenção para quem nos ouve, isto à familiaridade, é de facto um termo técnico da gestão. Para não ficarem- Cash cow. É uma cash cow. E ficamos ali estacionados. Aqui havia a necessidade, mas houve também, pelo que percebi, essa capacidade de identificar a oportunidade, coser, ligar os pontos e então neste momento de necessidade vamos por aqui. É isto? É isso mesmo. E a equipa como reagiu a passar a fazer uma coisa tão diferente do que vocês estão habituados a fazer, saltar dos brinquedos para a higiene? Aí foi extremamente motivante para toda a gente. Eu lembro perfeitamente. Um balão de oxigénio, foi? E a fábrica. Eu lembro que houve uma altura que nós tivemos que decidir fazer layoff, como todas as empresas tinham fábrica de brinquedos. E nós queríamos manter uma equipa que ia começar a fazer isto, em vez de estar a fazer brinquedos. E isso foi muito interessante, porque normalmente layoff ganhavam o mesmo, iam para casa, uma maravilha, podiam estar com a família. E as pessoas queriam ir trabalhar. Queriam participar naquele processo, porque realmente viam que podia ficar tudo sem emprego. Um propósito de missão também, se calhar, de contribuir, ajudar. É isso. Acho que nasceu muito. Poder estar aqui, ajudar o país a produzir coisas que não existem, que podem salvar vidas, nomeadamente os óculos, o álcool gel, acho que foi um momento em que foi fácil, salvo seja, encontrar propósito. As pessoas estavam em survival mode, ninguém ia mudar de emprego naquela altura. A sobrevivência da empresa, ninguém sabia o que é que vinha. E as pessoas, apesar de poderem correr alguns riscos, porque iam trabalhar, e na altura dizia-se que não se podia ir, que era uma desgraça, as pessoas não podiam trabalhar, tudo de máscaras e com as distâncias de segurança, havia muita incógnita, mas as pessoas realmente fizeram questão. Eu lembro que juntámos as pessoas todas: "Olha, vamos ter que ir para layoff, mas vamos escolher aqui alguns, alguém que se ofereça". E nós achámos que as pessoas não se iam oferecer. As pessoas ofereciam-se e foi mais ao contrário. Foi: "Ok, vamos ter que arranjar aqui então uma regra para ver quem fica e quem é que não fica, e quem é que vai para layoff e quem é que pode ficar na fábrica". Depois até fomos chamando. E como isso até correu bem nesse sentido, até conseguimos chamar uma parte muito significativa das pessoas que estavam na fábrica e foi evoluindo o layoff. Miguel, e tinha aqui outra pergunta, porque entretanto já transitaram, obviamente, para os brinquedos. E a pergunta é se sente diferença, porque disse-me que grande parte das pessoas ainda estão desde a fundação, mas algumas não. A minha pergunta é: se tem uma mistura de pessoas que viveram tudo isto e pessoas que entraram depois disto, nota alguma diferença do ponto de vista de resiliência, de capacidade de lidar com a adversidade, foco na solução? Eu sei que é uma pergunta politicamente desconfortável, não sei se pode responder. Posso. E hoje em dia até se olha para a comissão executiva e são tudo pessoas que passaram pelo menos o Covid. Duas delas quase da fundação, incluindo eu. Mas tirando o CEO, que entrou logo a seguir, que fez lá dois anos sem ser CEO, todos os outros passaram pelo Covid, pelo menos. E já foram passando outras pessoas entretanto e que realmente não conseguiram entrar, seja por uma razão ou por outra, mas não conseguiram realmente adaptar-se. Mas estas pessoas, obviamente, são extremamente resilientes e já passaram por muito. Esse pivot que fizeram na altura, mais oportunista, não vos levou a reconsiderar o vosso negócio como um todo, ou sim? Levou, inicialmente, sim, porque realmente as margens até eram interessantes na altura, porque não havia. Sabemos que isto é a curva da oferta e da procura. Mas depois quando as coisas estabilizam, nós percebemos que não era aquilo que nós queríamos. Sabíamos fazer aquilo, mas não era aquilo que nós estávamos vocacionados e não era aí que nós conseguíamos colocar a maior parte do valor acrescentado, porque depois o álcool gel são margens. Na altura fazia-se margens boas, mas depois passou a ser um commodity. Passou a ser um commodity. Pelo contrário, depois entrou muita gente no mercado e de repente já havia álcool gel como se nascesse amanhã. E deixou de fazer sequer sentido estar a continuar a vender aquilo, porque nós temos uma empresa que tem muita inovação, tem um departamento de inovação grande e nós precisamos de ter margens boas para conseguir ter as coisas. Nós estamos aí a falar de empresas que se calhar tinham cinco ou seis colaboradores e produziam três vezes mais álcool gel do que nós. E a conta não fechava. E agora do ponto de vista de liderança, casando aqui a liderança com a inovação, vocês têm um portfólio muito grande de produtos. Sim. E isso tem a ver com o mercado como ele é. Isto é fashion industry. Tem que estar sempre a gerar novidade. Tem que estar sempre a gerar novidade e nós nunca sabemos. É um bocadinho como os livros. As empresas que vendem livros têm que ter muitos livros que é para conseguirem ter um best-seller. Ou a moda, tem que ter muita coisa, sempre a mudar, é a fast fashion e tem que estar sempre. Nós lançamos produtos, não sabemos se vão ser bons ou não. Hoje em dia temos muito mais dados do que tínhamos há 10 anos atrás, por causa da Amazon, que partilha muito dado do que é que está a vender mais, das tendências. Isso informa também a vossa inovação, não é? Fazer ali o feedback. Temos muitos dados, mas acima de tudo, e isso é que é uma grande diferença, conseguimos analisá-los. Porque o AI hoje em dia permite analisar muitos dados. Eu costumo gostar deste exemplo sobre o AI. Havia uma altura que tínhamos muitos carros e tínhamos os localizadores dos carros para saber onde é que as pessoas andavam e se estavam a ir para fora ou se os vendedores estavam mesmo a vender. E aquilo era muito duro de analisar para uma pessoa. E tínhamos muitos dados Mas não conseguíamos fazer praticamente nada com eles, porque era caro analisar os dados. E a AI veio mudar isto radicalmente, porque realmente hoje em dia nós carregamos no botão e ele diz: "Não, este senhor foi a Madrid e não faz sentido". E isso obviamente os dados é muito interessante, porque realmente o AI é um dos pontos onde realmente faz mais diferença. Hoje em dia, muitos dados pode ser muito bom. E dantes não.

Mas já faziam aquilo que é essencial, que é recolher os dados.

Já recolhiamos, é isso. Só que hoje em dia conseguimos realmente muito mais rapidamente analisar as tendências, o que está a vender mais, o que está a vender menos, carregando quase num botão. E não é preciso ter quatro ou cinco pessoas a olhar, a ver tudo.

Nisto tudo, houve aqui uma necessidade de entrar em outras áreas. De sair da parte executiva, passar a chairman, entrar em novos projetos, o que é que isso...?

Sim, eu não diria que era uma necessidade. Foram muitos anos de CEO. São muitos, porque eu comecei muito cedo e muitos anos em que a rotina, tirando ali os temas dos IPOs e tudo, mas que a rotina é a mesma, fazemos as feiras, vamos ali. E eu sempre gostei de criar coisas. Olhando e agora vendo, até às vezes o Ricardo estava a dizer o que é que eu faço. Eu faço muita coisa.

Vou ter que repensar esta lista.

Encontra os livros todos que diz: "Foca e não sei o quê".

Como é que há tempo para isso tudo?

Tens de escrever um livro: "Desfoca".

É isso. Desfoca, é o contrário.

Miguel, isto na gestão é uma maravilha, porque é como os ditados populares, há tudo e do seu contrário.

É isso mesmo. Eu percebo, o valor do foco é realmente alto. Mas eu gosto de criar coisas e acho que sou forte, acho que pelo menos consigo fazer algumas coisas, que consigo ter ideias novas e fazer coisas novas. E isso tem sido muito estimulante, especialmente desde há dois anos, que passei a uma função menos executiva e que me permite realmente, não só também na própria Science4You, ter uma intervenção um bocadinho diferente, mais focada nas coisas mais importantes, e conseguir fazer empresas novas, conseguir realmente até escrever livros, já tinha escrito, mas este livro consigo dar mais atenção à edição.

Isto foi tudo pacífico?

Foi, foi aqui uma decisão que foi acabada por ser tomada.

Não foi acordar no dia seguinte e dizer: "Miguel, o que é que foste fazer?"

Não, mas uma pessoa quando sai da zona de conforto, entra sempre um bocadinho no tal survival mode e fica mais atenta e fica mais focada. E portanto, temos que realmente fazer coisas e temos que pensar: "Ok, eu agora estava ali, fazia isto".

Reinventar-se.

Reinventar-se, a família é grande, é caro ter muitos filhos, é complicado. Portanto, nós temos que pensar e o sair da zona de conforto, obviamente ninguém quer, mas é espetacular para uma pessoa ter um estímulo para criar coisas e para fazer coisas diferentes.

E como é que se continua a produzir brinquedos num tempo dominado por ecrãs, inteligência artificial?

A Lego nunca esteve tão bem.

Por quê? Mas porque a Lego deixou de produzir brinquedos e passou a produzir coisas para adultos. Hoje em dia, se entrar numa loja da Lego, percebem perfeitamente que o mix já não é brinquedos, mas é coisas de Star Wars, brinquedos para adultos, arquitetura, flores. Esse mix mudou. E efetivamente, hoje em dia, nós estamos num mercado que até cresce, que é o educativo, mas dentro depois de um mercado maior que decresce, que é o brinquedos para crianças. O que nós fazemos, acima de tudo, é estar no canal que cresce, que é a Amazon, que é o online. E aí, felizmente, as coisas correm bastante bem. E felizmente agora estes anos têm corrido muito bem de crescimento para os Estados Unidos, para outros mercados e tudo mais.

Miguel, eu ia voltar aqui atrás ao caminhão das bactérias e às bactérias do golfe. O que aconteceu a esses projetos?

Nunca passaram do papel. Acho que aquilo não era assim tão bom no final.

Não, eu estou aqui a falar disto para quem nos ouve, porque há um problema pré na liderança, que é qual é a janela temporal que utilizamos para avaliar a liderança. Este é um de infinitos problemas de avaliação da liderança. A segunda relacionada, vou dizer os dois. Esta era a primeira pergunta, portanto, há males que vêm por bem, a propósito dos ditados populares. E a outra era: o professor, que se calhar parecia o diabo em pessoa na altura, quanto tempo demorou a perceber que afinal foi uma bênção disfarçada? E vou parar com os...

Os elogios aos professores do ISCTE.

Não, ainda bem, para não ser mal interpretado de todo com os ditadinhos populares.

O professor também estava a fazer o papel dele. Tinha os trabalhos, tinhas que distribuir e aquilo tinha que passar no final do dia e nem havia maneira de sair mesmo. Era um processo e o processo era assim. Mas acima de tudo, eu acho que depois acabou por ser um bocadinho para todas as pessoas que faziam o projeto final de curso, de empresas que realmente conseguiam ganhar vida. E acho que isso ficou, e acho que ainda hoje no ISCTE se fala do tema, de realmente que é possível criar. E isso é o mais bonito na liderança. Conseguir haver um exemplo de uma coisa que vem do zero e chega lá. E nós precisamos desses exemplos. E portanto, acho que hoje em dia, a Science4You pelo menos é um exemplo de uma empresa que saiu do papel e que passou para a prática e já vai quase com 20 anos.

Já agora, tenho aqui uma questão: daquelas ideias todas espetaculares, alguma também teve tanto sucesso ou algum sucesso? Das bactérias.

Não, a nossa foi a única daquele grupo, pelo menos, que saiu para o papel. E esse às vezes é o tema, porque às vezes chega a ricacho, se calhar podíamos ter ali algumas que se calhar eram melhores, mas é como eu digo, felizmente aquilo avançou porque eu consegui medir o risco, porque me inscrevi no mestrado, porque vivia em casa dos meus pais, não tinha um risco muito grande pessoal, era muito novo, fiz sempre o curso todo direitinho, tinha 21 anos, se começasse aos 22 também ninguém ia morrer. Realmente o risco era muito curto e esse é o problema, é que nós arriscamos, infelizmente, quando o risco é relativamente curto. E isso é um problema gigantesco que existe. E não arriscamos por causa que temos medo de falhar. Porque se calhar havia lá ideias que poderiam ser muito melhores do que a Science4You.

Como é que olha para a liderança em Portugal, para outros líderes?

Eu acho que nós temos líderes espetaculares, temos matéria-prima espetacular em todas as áreas, temos líderes portugueses na banca internacional, no futebol, em todo lado. Muitas vezes nós precisamos é de criar as condições para que as coisas funcionem. Mas há um problema realmente grande em Portugal, que é o tema do falhar e o tema do medo de arriscar, que é realmente um problema muito grande, mas que não se resolve numa geração.

E já agora, podemos ver isto a partir das pessoas que não querem tomar a iniciativa, mas também a partir daqueles que podem apoiar estes empreendedores. Se calhar há empreendedores que têm essa predisposição, mas quem investe não tem. Às vezes tenho a sensação de quem anda à procura de investimento é quase como se estivesse a pedir um financiamento ao banco.

É tudo. Acho que no final do dia Acho que já houve muito mais dificuldades de financiamento do que há hoje, especialmente com pessoas que têm interesse em fazer o chamado seed capital, aquele capital inicial. Acho que hoje em dia há uma predisposição maior para apoiar empreendedores que não existia há 18 anos. Não tenho dúvidas sobre isso. E há muitos casos de sucesso, sejam internacionais, sejam nacionais, que ajudam a ter esse incentivo. Mas efetivamente não é um processo fácil, mas a grande dificuldade não acho que esteja no financiamento. Está em encontrar empreendedores disponíveis para empreender e ideias que depois casem e que as pessoas digam: "Ok, eu vou investir nesta pessoa e na ideia". Havia uns tempos em que muitas pessoas diziam: "Isto é 90% o empreendedor e 10% a ideia." E eu já achei que era mais assim. Hoje em dia já não ponho tanto o tema, porque realmente, às vezes, estar em mercados difíceis é muito custoso, mesmo que seja o melhor tipo do mundo. Aquilo vá com o vento na cara e a maré a puxar. Nós remamos bem e damos-lhe bem, mas é muito difícil. E às vezes nós vemos mercados e pessoas que uma pessoa pensa: "Como é que este tipo construiu isto tudo?" E às vezes tu falas com ele e ele não sabe dizer batatas duas vezes. E é verdade, nós vemos isto e de repente às vezes pensamos: "Como é que é possível?"

Mas algum preconceito do nosso lado também, não é? Quando fazemos esse tipo de julgamento, carregamos aqui uma série de estereótipos e de preconceitos e nunca casamos esta ideia de sucesso com uma pessoa que não teve a mesma educação que o B ou que o A.

Eu não digo que não. Só que nós para nadar temos que saber algumas coisas. Não vale a pena. Não consigo pôr um tipo dentro d'água, ele não sabe nadar, afoga-se, ponto. E há coisas que nós temos que saber quando entramos no mundo das empresas e tudo mais, e temos que saber fazer. Temos que perceber o que é uma demonstração de resultados, temos que perceber minimamente o tema da caixa. Há aqui mínimos quase olímpicos, a não ser arranjamos alguém muito bom para o fazer, se conseguimos ter uma equipa. Mas nós temos que saber dar umas braçadas. Há coisas que se não souberes, vais afundar. E tu hoje em dia vês tipos que vão a boiar e o tipo vai muito mal. O tipo não percebe nada de caixa, não percebe nada mesmo de vender, é um tipo arrogante e tudo. Mas o que é certo é que o tipo arranjou uma posição a boiar e vai. E às vezes até se dá muito melhor, já vai em alto-mar e nós ainda não conseguimos sair da praia.

Miguel, temos que ir às nossas perguntas fixas que fazemos a todos os convidados do "Querido Líder". São cinco, e começo por lhe perguntar qual foi o pior momento da carreira.

O pior momento da carreira, eu diria que junto aqueles três, quatro anos. Murros, pontapés, tudo o que foi. Passamos muita negros do Covid, depois do IPO e tudo mais. Portanto, foi muito duro e foi por uma unhinha que conseguimos realmente muita resiliência, mesmo à séria. As pessoas que me conhecem dizem: "Miguel, tu és muito resiliente". E eu digo: "Não, eu sou é muito é chato". Chateio e chateio. Que é muito parecido, mas na realidade as pessoas já me diziam isto na escola: "Miguel, tu és muito chato".

Piquinhas.

Não, piquinhas não, mas chato. Incessante. E mando mensagem e chateio.

Nós trazemos.

É, e diz: "Pronto, o que é que tu queres?"

Vence pelo cansaço.

É isso mesmo, essa é uma frase forte que eu tenho. Portanto, acho que é ser muito chato para conseguirmos realmente levar e não desistir. E acho que essa característica no empreendedorismo, especialmente quando passamos por tempos complicados, é fundamental.

Qual foi o melhor momento ou os melhores momentos?

Os melhores momentos. Há sempre muitos melhores momentos, é difícil acabar por escolher um, mas obviamente conseguirmos ter passado e conseguir ultrapassar aquilo tudo acaba por ser realmente um momento que marca, apesar de nunca sabermos o dia de amanhã, mas realmente conseguimos ter passado isto tudo, conseguimos ter ultrapassado estes temas, seja com álcool gel, seja como foi, e depois sairmos da banca, conseguimos reestruturar com a banca toda, juntar toda a gente, conseguimos acordar os termos todos para todos estarem de acordo e conseguimos depois voltar a colocar a empresa. E hoje em dia, por exemplo, a empresa portuguesa que mais vende na Amazon. Ter isto acho que acaba por ser realmente algo muito positivo no tema da Science4You e depois esta saída de CEO também foi com muita felicidade. Acho que consegui realmente fazer coisas que depois de sair de uma zona difícil, mas ter realmente feito tanta coisa diferente hoje em dia deixa-me muito feliz e olhando para trás, que eu não sabia, mas foi uma decisão super acertada e ainda bem que foi feita. Não digo que acho que não dava para fazer mais cedo, porque realmente tinha que pelo menos limpar a porcaria toda que tinha feito, ou seja, do Covid e do IPO, que vinha, mas no momento em que está tudo limpo e que conseguimos realmente pôr, e até recebemos agora no início do ano um investimento de capital de risco de 2 milhões de euros, portanto, acho que conseguimos pôr a coisa a funcionar.

Miguel, vou fazer-lhe uma pergunta pessoal: qual é o seu nível de autocrítica?

De autocrítica? Eu acho que é alto.

Eu acho que é altíssimo.

Eu acho que é alto. Eu acho que olhando para trás, foram tantos erros, tanta coisa correu mal.

Não digo isto, quem sou eu para achar que é altíssimo, estamos aqui a conversar. Mas o tema é este: quando o vejo a categorizar algumas das suas escolhas, algum do seu foco em garantir que as coisas acontecem com uma conotação pejorativa, como chato ou etc. Às vezes corremos o risco de passar aqui e não está a ser chato Isso não é ser chato. A definição de chato, aquela de que mais gosto, é: "o chato é o que te rouba a solidão sem te fazer companhia".

Muito interessante essa definição.

É a melhor definição de chato que eu já ouvi. E, portanto, não está a ser chato. E peço a quem nos ouve achar que isto é ser chato, não é. Eu sei que não precisa de nenhum advogado de defesa, mas acho que para quem nos ouve é importante isto.

Eu acho que nós temos que conseguir ver aquilo que fizemos mal para melhorar. Eu costumava dizer muito: "nós quando acertamos, não melhoramos". Porque estou a fazer bem, vou continuar a fazer isto desta maneira. Nós precisamos de falhar um bocadinho e ir ao lado para perceber: "ok, vou ter que melhorar. O que é que eu tenho que fazer para ser melhor?". E acho que se nós não tivemos essa capacidade de olhar para trás e dissermos: "não, isto foi mal feito, isto foi mal feito, da próxima vez tenho que fazer assim", então é impossível evoluir. E eu tento, pelo menos, dentro das minhas limitações. Eu costumo dizer, as pessoas dizem: "epá, escreveste este livro". E eu: "epá, não, eu não faço tudo assim". Não, eu gostava de fazer tudo assim. Eu quando penso, gostava de ser este líder servidor e de conseguir fazer as coisas assim. Não quer dizer que o faça, mas uma das razões que eu escrevi o livro é porque é assim que eu acho que deve ser e é assim que deve funcionar e tento seguir, mas muitas vezes há bumps in the road e nós não conseguimos. Especialmente quando estamos a falar de liderança servidora, que é o que é a liderança mais ao contrário, às vezes, daquilo que nós pensamos. O líder está lá em cima, as pessoas têm que respeitar, têm que fazer a véniazinha. E isto é precisamente o contrário. A pergunta não é quantas pessoas é que trabalham para ti. É eu trabalho para quantas pessoas? Essa é a pergunta e esse tem que ser o espírito para conseguirmos realmente retirar o máximo das pessoas, pelo menos no meu entender.

E em que momento é que percebeu: "eu é que sou o líder"?

Eu tive a felicidade de começar muito cedo, até em juventudes partidárias, na altura com 17, 18 anos, achei que era giro candidatar-me a uma juventude partidária no meu concelho.

Andou a asfixiar cartazes?

Sim, muitos. E depois tiravam-nos cartazes, pintavam-nos cartazes. Mas eu acho que é uma ótima escola. Se conseguirmos liderar uma equipa de voluntários, quando nós temos o dinheiro, o cash para motivar as pessoas, as coisas são mais fáceis. E acho que este tema é muito importante. Para quem quer aprender a ser líder, e eu felizmente o caminho levou-me para isso e consegui liderar uma equipa de jovens voluntários que tinham coisas muito mais interessantes para fazer do que andar a colar cartazes. Acho que consegui ganhar uma série de características que depois me acompanharam sempre até ao fim da vida, porque eles são voluntários. Não posso chatear, não posso exigir, tenho que pedir, tenho que conseguir convencê-los que aquilo é o melhor para fazer.

Inspirar.

Inspirar. E acho que essa escola é a melhor escola, acho eu, que uma pessoa pode ter. Deixo isso para todos os jovens, seja associações de estudantes, seja tudo que envolver liderar voluntários, pessoas que não ganham nada com aquilo, acho que é a melhor maneira de nós aprendermos a liderar e de liderar para servir, porque a única maneira de realmente atrair as pessoas é servi-las para elas fazerem aquilo que nós achamos que é o caminho.

E há algum líder ou líderes que o inspirem?

Sim, tenho vários. Podia salientar dois. Um deles, que foi um nacional, o Rui Nabeiro. Acho que cria uma marca incrível, cria uma marca que fica uma love brand, provavelmente a maior love brand de Portugal, que é a Delta, que ainda é, com o legado que fica e que vai ficar, não só a criou como vai mantê-la de certeza absoluta durante muitas décadas. E isso é espetacular, com uma imagem de uma pessoa que era realmente um servidor, que ajudava as pessoas, que realmente conseguiu fazer isto em Campo Maior, no interior do país, que realmente é no mínimo dos mínimos, superinspirador, começa do zero, também muito importante, ou seja, que não começou à frente. E isso é against all odds, conseguiu realmente criar algo simplesmente fabuloso. Tive a oportunidade de estar com ele algumas vezes e de ser muito amigo do neto e é realmente inspirador uma pessoa poder ter esse exemplo nacional de alguém que fez algo tão bom. E depois, se calhar internacionalmente, no mesmo sentido, um dos maiores líderes servidores, pelo menos conhecido como isso, que é o presidente Obama, que vem, acho que já nem vem do zero, vem do negativo. Afro-americano, de uma ilha no Havaí, e consegue chegar à pessoa mais poderosa do mundo, com uma liderança servidora. Sou muito amigo de um dos braços direito dele, antebraço direito dele, que também é português, que é o David Simas, e que adoro ouvir as histórias de como ele conheceu os pais dele, que vai à Casa Branca. A forma como ele realmente serve e como serviu é extremamente inspiradora e, portanto, acaba por ser uma pessoa com carisma totalmente inigualável. Estes dois líderes acabam por ser, se calhar, aqueles, um mais empresarial, outro mais político, mas como exemplo.

E que sonho ou sonhos por concretizar?

Isso há imensos. Como veem, eu estou sempre a criar coisas, portanto, tenho imensos sonhos de realmente poder continuar a fazer crescer empresas, novos projetos, acima de tudo, de inspirar pessoas. O sonho maior, se nós formos a ver o Game Changers, acaba por ser muito inspirador, porque permite crescer outras pessoas. Nós começámos com os CEOs, que era um grupo relativamente fechado e que nós saíamos de lá inspirados, saíamos de lá melhores, não só porque falávamos com pessoas extremamente inspiradoras, mas porque também nós nos inspirávamos uns aos outros. Era aquele tema que eu falava inicialmente. Nós temos que nos ligar a pessoas que nos dão energia.

Que nos fazem crescer.

É, isso é muito importante. E o Game Changers é isso que queremos passar, ou seja, que seja inspirador para as pessoas, que as pessoas saiam dos sítios com mais energia que entraram, que conheçam pessoas que realmente possam ajudar noutras coisas e que se crie valor, porque o valor de networking é sempre uma soma que é sempre superior aos dois juntos, porque consegue-se fazer mais negócios, consegue-se fazer crescer, consegue-se fazer algo que realmente é desmultiplicador daquilo que nós achamos que podemos fazer para o país crescer mais. E isso, continuar a trazer pessoas, continuar a inspirar pessoas, continuar a permitir que as pessoas cresçam e que realmente tenham também influência, é muito inspirador para mim e muito motivador para acordar todos os dias e pensar o que é que vamos fazer.

Galvão Martins, muito obrigado por ter vindo ao "Querido Líder".

Obrigado.

Agradeço muito, um gosto muito grande. Jorge, Milton, até para a semana.

Ricardo, abraço.

Até para a semana