O meu maior sonho é contribuir para tornar Portugal verdadeiramente ambicioso. Não nos esquecermos da ambição.

Este é o Querido Líder da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e como sempre conto com a preciosa ajuda dos especialistas Milton Sousa e Jorge Medeiros, que os ouvintes habituais do Querido Líder já sabem que eles não gostam que os chame de especialistas, mas é a vida. Hoje recebemos a Joana Lamego, diretora de desenvolvimento de investigação estratégica da Fundação Champalimaud, onde lidera uma equipa dedicada a captar financiamento e a desenhar programas que permitem à ciência portuguesa competir no primeiro escalão mundial. É formada em microbiologia e genética pela Universidade de Lisboa, doutorou-se em biotecnologia também na Universidade Nova de Lisboa, completou uma pós-graduação em gestão de marketing farmacêutico e fez o caminho do laboratório para a gestão da ciência. Passou por instituições como o Instituto Gulbenkian de Ciência, o IBET e o Instituto de Medicina Molecular, antes de chegar à Fundação Champalimaud. Define-se como uma cientista reformada, mas não tem idade para isso. Especializou-se em estratégias de financiamento e desde 2017, a equipa que lidera já trouxe para a Fundação Champalimaud mais de 100 milhões de euros em financiamento externo. Ao mesmo tempo, está envolvida em iniciativas como Bridge AI, inteligência artificial em inglês, sobre regulação e ética da inteligência artificial e projetos que cruzam ciência, cultura e gastronomia, como o Science Kitchen. Bem-vinda, Joana Lamego.

Obrigada pelo convite.

O que é isto do Science Kitchen? Temos cozinheiros de bata branca?

Não.

Cozinheiros a prescrever?

Temos cientistas que são internacionalmente reconhecidos pela sua atividade científica, que foram desafiados a colaborar com chefs também de renome internacional, alguns com várias estrelas Michelin, para combinarem o seu conhecimento, saírem da sua zona de conforto e perceber que juntos podiam criar algo novo, algo diferente. E foi muito interessante porque nós não sabíamos onde é que íamos. Foi uma prova de conceito de trazer a sociedade para dentro da ciência. E pensámos nestes dois mundos, porque na realidade são dois mundos que são mais parecidos do que à primeira vista possa parecer. Porque ambos aplicam o método, o rigor, uns na confeção, outros nas suas experiências científicas.

E é muita ciência na culinária.

Há muita ciência por trás.

Na forma como os alimentos se transformam.

Muito, há muito conhecimento. Dois mundos que aparentemente estão tão longe, na realidade têm muitos pontos em comum. E foi muito interessante, primeiro trazer os chefs para dentro da Fundação Champalimaud e depois os cientistas irem para as cozinhas. E daqui saíram novos pratos, saíram narrativas extraordinárias, comparações fantásticas que resultaram numa experiência. Foi uma experiência gastronómica, científica, que eu não sei descrever, foi uma experiência única. Podia ter corrido mal, correu muito bem, na Fundação Champalimaud.

O jantar foi bom nesse dia?

O jantar foi maravilhoso.

Era assim tão má a comida antes?

O jantar foi maravilhoso porque foi uma espécie de uma degustação informal em que a ciência fazia parte de tudo. Fazia parte do discurso, porque estávamos dentro da Fundação Champalimaud, das conversas entre as pessoas, fazia parte de tudo. E era precisamente isto que nós pretendíamos, que era que a ciência não fosse um bicho à parte.

Ou seja, estavam todos vendados enquanto saboreavam a refeição?

Não estavam todos vendados. Podia ser, há agora umas iniciativas desse tipo, mas estavam confrontados com questões. Eu vou destacar a sobremesa.

Então vamos lá.

Porque eu sou uma incondicional de doces. O que é que aconteceu na sobremesa? Houve uma questão inicial. A sobremesa tinha duas partes. Imaginem uma espécie de um gelado e uma espécie de uma tarte de pastel de nata. E a questão foi antes da prova, da degustação, foi colocada a pergunta a todos os presentes: qual das duas partes é mais calórica? Invariavelmente, a resposta era a da tarte.

A tarte.

Em relação ao gelado, que era mais fresco. Na realidade, eram exatamente iguais. E, portanto, aquele momento, desde a questão, de suscitar a curiosidade. Reparem, aquilo que eu vos estou a descrever é o método científico. Tem uma questão. Então agora a atividade experimental foi a degustação, que é ótima. Vamos experimentar.

E o grupo de controle, o que comeu?

Comeram o mesmo. Mas é uma boa questão. Percebe disto. Não desistiram. E o momento eureka, vamos chamar assim, de termos todos no fim esta indicação, tornou toda esta informalidade muito real, no sentido de termos ali a ciência. Sem falar constantemente em ciência, tínhamos a ciência lá. E era precisamente isto que nós queríamos tentar perceber. Podemos, de facto, ousar fazer diferente para aproximar a ciência da sociedade?

E como é que nasceu o gosto pela ciência, Joana?

Isso é uma excelente questão. Acho que nunca ninguém me tinha colocado esta questão antes. Eu venho de uma família que não tem cientistas. A minha mãe é professora, o meu pai é da área da economia, minha irmã é gestora. O meu gosto pela ciência vem da curiosidade constante. E na minha vida familiar, meu avô, com quem eu passei muito tempo, era enfermeiro, trabalhava na área da saúde. Portanto, eu sempre soube que iria trabalhar nesta área, mas tinha uma grande convicção: eu não queria ser médica. E por que eu não queria ser médica? Porque ninguém vai ao médico dizer: "Olá, bom dia, como está?" Ninguém vai ao médico para falar sobre coisas boas, habitualmente. Agora está um pouquinho diferente o paradigma da medicina.

Desculpe interromper, é que senão perco o momento de eu dizer um disparate.

Não queremos isso.

Eu queria aproveitar o momento. Não tem muita graça, mas fez-me lembrar aquela ideia de quando um psicólogo encontra outro, como é que se cumprimentam?

Não faço ideia.

"Olá, como é que eu estou?"

Lá está.

Temos aqui o momento...

Obrigado. Valeu tanto a pena.

Valeu, valeu. Isto é um momento rádio memorável.

É memorável.

Épico. Estávamos a ver como é que a Joana foi parar à ciência. Não acabou na ciência, mas foi parar à ciência.

Fui parar à ciência. É engraçado, porque agora fez-me pensar no meu percurso muito mais para trás do que habitualmente me é questionado. E o meu percurso é todo feito por: eu sei perfeitamente aquilo que eu não quero. E depois vou tentando descobrir aquilo que quero.

Acaba por ser método científico.

É método científico.

Lá está.

Evolução darwiniana.

Mas teve alguém que te tivesse inspirado? Às vezes temos referências, um professor, alguém até que vemos na televisão, que serve como referência para nós. Teve alguém que tivesse tido esse papel?

Na minha infância, eu lembro-me perfeitamente de ter tido professores que me inspiraram verdadeiramente, professores de Matemática que me inspiraram no meu percurso, mas eu não tinha ídolos científicos. Fui mesmo parar à ciência por perceber que gostava de trabalhar na área da curiosidade, mas que não fosse negativa. A medicina tem uma conotação, no meu entendimento, apesar de agora estar melhor, de muita negatividade. A medicina está conotada à doença, quando devia estar conotada à saúde. Se estivesse conotada à saúde, se calhar, teria invertado a medicina e depois acabava na investigação outra vez.

Joana, mas o mesmo pode dizer-se da Psicologia, da Farmácia, etc., não é?

É verdade.

É tratamento versus prevenção, o tema, não é?

É sim. Devia ser muito mais preventivo. Todas estas áreas dos cuidados de saúde deviam ser cuidados de saúde e não cuidados de doença, e são constantemente, ainda hoje, percepcionados como cuidados de doença.

Mas na ciência também não há um certo ceticismo?

Há muito ceticismo.

Esta perspectiva de que nunca estamos satisfeitos com a resposta e que temos de estar à procura sempre e estamos predispostos para a contradição, é uma vida difícil também, porque estamos permanentemente a ser julgados pelos pares, a dizer: "Não, isto não está bem".

Isso é muito interessante, porque aquilo que eu vos vou dizer, é a minha convicção, é que mais rapidamente tememos o "já sei" ou "eu sei" do que aquilo que eu não sei, que é algo muito diferente para quem não está dentro da ciência.

Aliás, o método científico passou a estar estruturado precisamente nós não vamos à procura de confirmar as nossas hipóteses. Vamos ver é se as falsificamos.

Exatamente. Nós vamos tentar negar a nossa hipótese inicial. Essa é a verdadeira génese do método científico. Eu normalmente evito explicá-lo assim, porque as pessoas ficam muito confusas, porque é que nós somos tão complicados. Mas tem a ver com a estatística e a colocação de hipóteses. Mas é verdade. Eu diria 90% das questões, das hipóteses que são colocadas, dão os resultados que, se calhar, não estávamos tanto à espera. Temos sempre uma hipótese para onde achamos que vai sair o resultado. Isto não significa que aquela experiência que foi desenhada para responder àquela hipótese, para testar aquela hipótese, tenha sido mal desenhada. Foi bem desenhada. O resultado é um resultado negativo com o qual aprendemos e avançamos. Portanto, a lidar com esta frustração de constantemente ter estes resultados negativos, é algo que dá muita resiliência a quem trabalha nesta área.

E como é que alguém tão apaixonado pela ciência muda para o lado negro da força?

Muda para o lado negro da força.

Não se reformou, um cientista nunca se reforma. O pensamento é para sempre.

Como é que isso aconteceu? E muda para o lado mais de gestão.

Sim. De novo, eu apresento-me muitas vezes como cientista reformada, porque não estou neste momento a fazer uma atividade laboratorial, não sou uma líder de grupo, estou dedicada à parte da gestão e captação de financiamento internacional. Como é que isto acontece? Isto acontece, e vou ser aqui muito honesta, porque contar histórias muito bonitas não fazem sentido. Acontece porque ficava muitíssimo aborrecida de estar apenas focada no meu projeto. E principalmente, de escrever sobre aquilo que já tinha acontecido. Os cientistas quando chegam às suas conclusões, têm que as apresentar ao mundo, têm que escrever, têm uma revisão por pares, pelos seus colegas, e têm que convencer os outros que fizeram as atividades bem feitas, que não se esqueceram de nada. Escrever sobre algo que já aconteceu era algo que era muitíssimo penoso para mim.

Era aborrecido.

Era muito aborrecido, aborrecido de morte. E, portanto, eu percebi desde muito cedo, neste percurso de treino na parte científica, que eu gostava mesmo era de pensar em novas hipóteses, em novas ideias. E foi por aí que eu comecei a perceber: "Ok, eu não gosto disto, desta parte, o que é que eu posso fazer?"

Joana, mas há aí um paralelo que podemos, se calhar, fazer com o mundo da gestão e a liderança, porque tipicamente ou estamos na execução de ideias que já estão a ser implementadas, ou estamos do lado da estratégia, em que estamos a tentar antecipar o futuro. É muito pôr hipóteses, não há o método científico tão estruturado. Portanto, a minha pergunta é: nesse seu papel, como joga com esta incerteza e orçamentos limitados em que tem de fazer escolhas? Não dá para todos os projetos e para todas as ideias. Portanto, como é que faz essas escolhas e como é que gera essa expectativa nas pessoas Que estão à espera de ter financiamento para as suas próprias hipóteses.

Estás genial. Eu não sabia que vocês sabiam tanto sobre todo este ecossistema científico e de captação de financiamento.

Foi sorte.

Foi sorte. A sorte dá muito trabalho. É super interessante. Tenho aqui vários pontos que me parecem lógicos falar. Eu estou dedicada à captação de financiamento científico e eu não faço gestão de projetos, exatamente porque a gestão do financiamento que está capturado é uma gestão de projeto pura e dura, seja na ciência ou seja fora dela. E de novo ia aborrecer. Mas que é uma parte que há uma receita, e podemos seguir um protocolo. E há personalidades e perfis que são muito bons para essa parte. Eu percebo que não sou assim. Mas é preciso ter um outro conjunto de competências para lidar com a constante incerteza que é transformar uma ideia em algo que uma entidade financiadora queira financiar. E gerir a expectativa, a nossa, da nossa equipa que está a potenciar esta captação, a dos investigadores, as ideias esmagadoramente, na sua maioria, são deles, a da instituição, que para a sua sustentabilidade financeira necessita desta competitividade internacional. As expectativas dos decisores políticos, estamos todos, enquanto cidadãos, a apostar na formação e, portanto, queremos ver o retorno da ciência. Gerir toda esta ansiedade, toda esta expectativa, é a parte mais difícil. E são skills humanos.

E como é que faz?

Estavam a falar em comunicação. A comunicação é chave. A comunicação, sempre. A comunicação dentro de equipa é chave, a comunicação permanente com os investigadores, a comunicação permanente com as entidades financiadoras, que é algo que normalmente nos esquecemos de fazer. Falamos muito em lobby, mas falamos muito pouco em comunicação, que a diferença é a tentativa de influência. É preciso comunicar e essa comunicação tem regras para ser feita com as entidades financiadoras. Isso é essencial.

E as entidades financiadoras, nota alguma variabilidade na capacidade de compreensão do discurso técnico, científico e da relevância das hipóteses para as quais estão a tentar arranjar financiamento, ou é fácil porque os vossos interlocutores partilham mais ou menos a mesma mentalidade?

Não.

Estão com um sorriso na cara.

Não, de todo. A diversidade de fontes de financiamento, nós trabalhamos principalmente as fontes de financiamento internacionais, é gigantesca. Se pensar na forma como entidades nos Estados Unidos da América percepcionam o risco e na Europa são completamente diferentes. E, portanto, a forma de apresentar as ideias tem que ser ajustada àquilo que nós também conhecemos sobre as entidades financiadoras. Dando exemplos concretos, vamos encarar avaliadores das nossas propostas, que são mais especialistas numa determinada área ou noutra. Qual é a missão da entidade financiadora para a qual nós nos estamos a candidatar. Podem ser generalistas, podem ser muito específicas.

Também direcionam as vossas baterias, não é?

Direcionamos, claramente, as nossas baterias. Isso foi uma questão que colocou, que foi como é que gerimos. Porque não temos recursos para ir a jogo a tudo, a toda a hora. Adorava, mas não podemos. E, portanto, aquilo que nós temos que fazer é, novamente, alinhar expectativas. Alinhar expectativas com a instituição e com os investigadores.

Há aqui um tema que tipicamente está ligado a estes fundos, que é: há uma dimensão burocrática extremamente pesada, tanto na preparação como depois na gestão do projeto e o respetivo relatório final que é preciso fazer. E da minha experiência, muitas vezes este trabalho acaba por ele próprio ser muito desmotivante e desviar as pessoas à atenção daquilo que devia ser o seu enfoque, que é, de facto, fazer ciência, fazer investigação, outros projetos. Como é que gerem esse processo, para além daquilo que são as negas recorrentes que devem ter muitas vezes?

Temos.

E este é um entrave também à própria captação de fundos também. Muitas vezes alguns colegas meus que nem sequer querem entrar por aí porque não querem passar por esse processo burocrático.

Sim, ficávamos aqui a falar durante horas, se fosse preciso, e era super interessante.

Falar horas sobre o processo burocrático, é essa a sugestão.

Falar horas sobre como melhorar o sistema burocrático.

Não vejo melhor forma de passar uma boa tarde.

A tarde vai passar espetacular. Com uma tarte de pastel de nata, talvez.

Talvez. Eu preferia o gelado.

Não, mas isso com essa tanta tentativa e experiência, quer dizer, nunca mais ninguém vai comer essa tarte. Acabou, porque há de ser uma diferente.

Este chefe que é sensacional vai zangar-se comigo. O que é que se passa atualmente neste sistema? Acontece que não há financiamento a nível mundial suficiente para aquilo que são as necessidades das respostas que nós precisamos para os grandes desafios que as sociedades enfrentam. Na saúde, no clima, na tecnologia, não existe. Estamos com uma crise de financiamento a nível internacional. E isso significa que as taxas de sucesso são cada vez mais baixas, o que significa que as entidades financiadoras tentam perceber como é que vão diferenciar as diferentes propostas, que são todas acima da média de eficiência. E isto aumenta a burocracia. É daqui que vem a burocracia. É preciso entender de onde é que ela vem. Como é que ela se combate? Tem que se repensar todo o sistema de financiamento. Imagine, projetos mais pequenos fragmenta muito os fundos. Significa que estamos a distribuir uma pequena quantidade de dinheiro que precisa de todo esse reporting para essa parte.

Porque isso também é um mecanismo de defesa natural de quem financia.

Claro.

Tem de justificar.

Claro, é isso mesmo.

Joana, isso seria uma sugestão que também tem o outro lado. Inviabilizaria projetos mais ambiciosos.

Isso. E esses projetos que são mais ambiciosos, normalmente carecem de um maior volume de recursos, daí termos projetos com envergadura financeira maior, mas também projetos que arrisquem. Nós não podemos querer ter resultados, por exemplo, na área da saúde, em um curtíssimo espaço de tempo, porque não vai funcionar dessa forma. Portanto, temos aqui uma distopia entre a investigação e entre a inovação e o que se consegue explicar à sociedade.

Como a Joana escolhe as batalhas certas? Tem alguma grelha de critérios para escolher?

O que nós tentamos fazer? Não há uma receita de cozinha. Era ótimo, mas não existe. Tentamos munir-nos do conhecimento. Isto é, fazer perceber o que os nossos investigadores precisam para realizar e concretizar as suas ideias e quais são as entidades financiadoras que estão mais predispostas para isso. Não há uma receita mágica, é preciso mesmo um estudo das diferentes entidades.

Joana, estava a ouvi-la agora mesmo e a pensar nisto do ponto de vista organizacional de liderança, de que forma isto se enquadra na proposta de valor da Fundação Champalimaud. Portanto, eu imagino que tenha de estar necessariamente enquadrado, não é?

Isso mesmo. A Fundação Champalimaud tem a sua missão muito bem definida de contribuir para o aumento do conhecimento que leva a novas soluções para tudo o que sejam os problemas de saúde a nível mundial, na área em que operamos, que não são em todas as áreas, na área da neurociência e na área da oncologia. E tendo este foco muito bem definido, e tendo os nossos programas de investigação in-house, também com uma direção definida em termos do seu desenvolvimento científico, o que nós fazemos na nossa equipa é precisamente adaptar-nos a tudo o que são estas mudanças. Está tudo bem definido. A missão está definida, para onde vamos está definido. O que é que muda aqui? O conhecimento muda. Em cada instante, ele evolui. O ecossistema externo de financiamento evolui. Há pouco esqueci-me de referir algo muito interessante: é que há ondas, há fases.

Tendências.

Tendências de financiamento. Agora estamos na tendência das tecnologias de ponta. Há uns anos atrás tínhamos outras tendências. E, portanto, é muitíssimo importante termos entidades que são robustas o suficiente para conseguir navegar estas tendências, mas não deixar desviar a rota de tal maneira que queriam chegar no Brasil e acabam em África.

Certo. Aqui há uma questão interessante que até faz ponte com um tema que referiu anteriormente, do impacto que queremos ter. Eu lembro perfeitamente os meus primórdios nos Países Baixos, na Philips, de haver uma opção estratégica na altura da parte da comissão executiva, de deixar de fazer investigação fundamental e passar a focar-se só em investigação mais prática. E é interessante, se pensarmos no caso da Philips em concreto, apenas para dar um exemplo, muito daquilo que foi, por exemplo, o desenvolvimento tecnológico ao nível da leitura ótica, como CD, compact disc e DVDs, foi fruto da investigação que foi feita pela própria Philips, 30, 40 anos antes, nos anos 50, que só 30 anos depois deram os seus frutos. E na altura, ninguém imaginava que aquilo iria dar resultado em CDs e DVDs. Esse é um exemplo espetacular, porque na física, então, podemos falar de N coisas. Do raio-X, podemos falar do laser, etc. Mas aquilo que eu estou a assistir é: eu percebo que uma empresa, porque a estratégia era: nós passamos a fazer esta parceria com o sistema científico para que eles façam esse trabalho, e nós deixamos de o fazer. Mas se o próprio sistema científico está a tornar muito curto prazista. Então qual é o retorno deste projeto? Vamos deixar de ter investigação fundamental. Como é que vê esta tensão aqui entre querermos medir tudo e esta aposta no desconhecido?

É altamente relevante. Eu não resisto a ir buscar o caso da pandemia também. Falava-se muitíssimo de ciência na pandemia. Acho que foi a altura da minha vida em que eu mais ouvi falar de ciência. Passou a pandemia, deixamos de falar de ciência e voltamos à inovação. O que acontece? Esta tensão entre ciência e inovação. Ciência fundamental é aquela que está nos primórdios de toda aquela que é inovação disruptiva. Aqui temos vários exemplos concretos. Nós só saímos da pandemia, só saímos do lockdown nas nossas casas tão rápido quanto foi, para mim pareceu uma eternidade, porque havia um conhecimento gigantesco, fruto de anos de investigação científica fundamental, translacional, clínica aplicada, quer no setor público, quer no setor privado. E o que aconteceu na pandemia? Não foi essa parte que foi acelerada. O que foi acelerado foi a chegada ao mercado.

Nós já falamos aqui da Katalin Karikó e do ácido ribonucleico mensageiro. Já falamos aqui no episódio anterior. Paradigmático.

É isso mesmo. A investigação tem que lá estar. Essa é a minha convicção. E o que está a acontecer é que nós temos atualmente, outra vez, mais investigação fundamental na indústria do que nos sistemas científicos, que são financiados por fundos públicos, que sempre tiveram e que deixaram de ter essa capacidade, acredito eu, de justificar à sociedade de que investir em ciência é um investimento de futuro, não é um luxo, não é um custo, não é estar ali a brincar com umas coisas e estar entretidos, não. Mas é algo que não se sabe para onde vai. E deve continuar assim.

Tivemos o impacto que esta lógica de negócios está a afetar, por exemplo, nos Estados Unidos. A afetar de forma muito negativa esta aposta na ciência pela ciência, pelo conhecimento.

Sim.

E acreditando que no futuro vai ter muitos retornos que não conseguimos visualizar agora.

Ela vai ter retorno, a ciência vai sempre ter retorno. A ciência tem retorno e tem impacto a nível econômico, a nível de sociedades mais informadas, mais desenvolvidas, menos crentes e mais informadas. Falou aqui do RGI. Isto é um projeto de science for policy, ciência, e em português isto é perigoso, é ciência para políticas públicas, para mim esta é a melhor tradução. É informar decisores políticos com base na evidência científica. E isto não está a ser feito de forma sistemática. Nós não temos muitos cientistas nos governos, não temos método científico nos governos. Não estou a falar do caso nacional, estou a falar a nível internacional. E precisamos de mais, precisamos de mais de estarmos todos a conseguir falar Nas diferentes linguagens. O ritmo da ciência e o ritmo do decisor político são ritmos completamente diferentes.

Completamente diferentes.

Completamente diferentes.

É um nível de educação e de mudança de mentalidade muito exigente. Porque falando com a Joana e tentar compreender por que esse dinheiro está a ser aplicado aqui, quando há pessoas a morrer e com filas de espera nos hospitais, etc. É muito difícil.

Muitíssimo. Estas escolhas são dificílimas. E nós estamos, em termos de investimento nacional, estou aqui a falar do Orçamento de Estado, em ciência em Portugal, nós estamos a ficar-- é aquela célebre conversa de convergir para a média da União Europeia. Eu acredito que nós devemos estar na liderança, mas neste momento o país tem, de facto, muitos desafios. Mas há formas criativas de ultrapassar esta, espero eu, incapacidade temporal desta aposta de investimento público, que é: como é que nós podemos potenciar formas diferentes de captagem, financiamento privado internacional para Portugal?

Quer deixar-nos uma pista?

Por exemplo, a parte filantrópica. Se nós compararmos a filantropia-

Há muito pouca tradição nesse domínio, não é?

Não é. Mas vamos perceber o que acontece nos Estados Unidos. É só orçamento público que financia a investigação de tudo. A mesma coisa no Reino Unido, a mesma coisa na Suíça. Portanto, se olharmos para estes casos, percebemos que nós não podemos imitar o que é feito nestes países, porque têm uma cultura completamente diferente da nossa. Mas podemos pensar em modelos de desburocratização, de flexibilização na captação de benefícios.

Um portfólio de escolhas que podemos ter para financiar.

Sim, para a investigação, que não seja ter que explicar à sociedade que numa altura em que, se calhar, temos que apostar no curto prazo, noutras prioridades, vamos agora desviar mais fundos para a ciência.

Mas esse posicionamento também é difícil de construir, porque estamos no mercado global a competir com todos. Podemos ter essa ideia, mas os nossos vizinhos vão ter a mesma ideia. Portanto, isto é uma corrida às armas, quase.

É verdade, mas é aqui que eu acredito que o pensamento disruptivo caracteriza o célebre desenrascanço nacional, que nos estamos a esquecer de fazer. Eu ouço muito esta expressão: "Portugal gosta muito de ser bom aluno na Europa". E é verdade, mas temos que parar de olhar para os livros e olhar mais para aquilo que sonhamos e que ousamos fazer diferente e ter decisores políticos que percebem que é preciso arriscar nesse sentido.

Joana Lamego, vamos às nossas perguntas fixas que fazemos a todos os convidados do Querido Líder.

Vamos lá.

Qual foi o pior momento da carreira?

Foi o momento em que eu me decidi reformar da ciência. Vamos lá ver, isto aconteceu-

Essa é uma pergunta que ficou aqui pendurada do início da conversa. Foi muito difícil tomar essa decisão.

Foi muitíssimo difícil. Repare, na altura foi encarada por todos os meus pares como uma desistência. Eu estava a desistir da carreira pela qual estava a lutar. Não cabia na cabeça ninguém fazer algo assim, por algo que eu nem sequer sabia o que na realidade eu queria fazer. Eu sabia o que não queria. E foi ao desconhecido perceber: "Está bem, então o que eu quero mesmo fazer? O que eu gosto mesmo de fazer? O que eu posso desenvolver e aprender? Para onde é que é o meu caminho?" Essa foi uma decisão super difícil. A decisão de reforma foi a decisão mais difícil da minha carreira até agora.

Mas aí também sou há bom momento da carreira, não é? Porque aparentemente é feliz agora no que faz.

É um momento agridoce.

Sim, mas do momento em que decide, vamos por este caminho, que não sabemos qual é, até descobrir qual é o caminho e começar a ter sucesso nesse caminho, vão anos.

Post hoc, ergo propter hoc. É o vício aqui do Ricardo. Depois de ter acontecido, contamos a história por trás.

Foi, mas eu evitava comentá-la.

Nós já conhecemos o Ricardo.

Já percebemos essa angústia. E qual foi o melhor momento da carreira?

O melhor momento foi já ao fim de vários anos a trabalhar nesta área, que também pode ser uma área aborrecida se decidirmos seguir receitas de cozinha, das chamadas boas práticas internacionais, que acho muito importantes de aprender, mas não de executar by the book. Nunca fazer isso.

Fundamental.

Nunca fazer isso. Isto é o que distingue. Que se diz muito: "Nas universidades não se aprende nada". Aprende, aprende. Aprende-se muito de como estudar e de como pegar naquele conhecimento e aplicar no dia a dia, mas isso só se aprende quando se vai para o dia a dia. Dá aqui estas pontes. E foi aqui que foi o melhor momento da minha carreira, foi quando eu decidi que não ia fazer igual. Ia aprender com as boas práticas, ia convencer que era possível fazer provas de conceito todos os dias, ou seja, juntar cientista com a parte de gestão.

Joana, eu estava há pouco para fazer uma pergunta que é: teve essa experiência gastronómica, proporcionou, criou essa experiência gastronómica. Eu vou fazer uma pergunta, não sei se há resposta para isto, mas é: do ponto de vista científico, o que os cientistas da Champalimaud retiraram ou que ligações fizeram e que conseguiram transpor para o seu dia a dia para serem melhores cientistas?

É uma pergunta difícil de lhe responder. Para a sua atividade experimental no dia a dia-

Passaram a comer mais gelado.

Se quiser.

Isso é bom.

Acho que só com uma experiência.

Atirar a moeda ao ar, já que as colonias são as mesmas, vamos atirar a moeda ao ar.

Acho que não podemos fazer essa translação imediata. Precisávamos aqui de ao longo do tempo. Mas posso lhe dar um exemplo concreto daquilo que foi um feedback de uma das cientistas que esteve envolvida nesta iniciativa e que me disse que foi fantástico voltar ao laboratório Não é incrível? Eu tenho uma investigadora principal. Quando chegamos a essa fase da carreira, é uma espécie de uma reforma da atividade laboratorial na prática, e estamos a fazer no dia a dia. Temos uma equipa que o faz. Mas como neste caso, o chefe que estava nesta equipa só podia numa determinada altura do fim de semana, então ela foi para a bancada com este científico, com este chefe.

Recuperou um pouco aquele sentimento de vocação.

Foram aqueles momentos fantásticos. Eu diria que saí dali inspirada.

E é agora que as pessoas que reportam a essa pessoa vão ouvir isto e vão pedir ao chefe para vir mais vezes à bancada. Já que é tão bom.

E a Joana quando passa pelos tubos de ensaio, não sente às vezes saudades?

Sinto imensas saudades de fazer uma sabática e ir fazer atividade experimental só pela atividade experimental. Mas a ciência, nos dias de hoje, não se faz assim. Faz-se muito mais de procura de financiamento, de fazer as atividades experimentais, de fazer o relatório, convencer a entidade financiada.

Então não tem tempo para brincar.

Posso brincar com as ideias. Brinco muito com as ideias. Uma coisa que me dá imenso gosto, e ligando aqui ao início da nossa conversa, que me aborrecera estar apenas no meu projeto. Imaginem o que é ter o acesso privilegiado, confidencial, às ideias que estão na cabeça dos investigadores e que mais ninguém conhece. Ninguém conhece, só eles próprios. Imaginem agora saber isto de toda uma instituição, desde a investigação fundamental à prática clínica, investigação clínica, e tentar fazer as pontes. Pontes improváveis entre todas estas ideias.

Dá uma dimensão muito criativa do seu trabalho.

Isso já parece mais divertido.

Mas acaba por ser interessante também esta ideia de que há muito que se pode retirar do próprio método científico, deste tipo de abordagens, para o dia a dia do líder. E até para lidar com a incerteza, não implica andar aí a experimentar coisas ao acaso. Implica ser orientado. E há metodologias na gestão que falam precisamente sobre isso, sobre como é que podemos tomar decisões perante a incerteza, que são geradas por hipóteses que vamos testando e vamos experimentando. Portanto, é muito possível aplicar o método científico na gestão também.

Eu faço isso de forma diária.

Já fizemos duas das cinco perguntas fixas. Vamos à terceira: quando é que percebeu "eu é que sou a líder"?

É uma pergunta interessante. É muito difícil para mim perceber um momento-chave em que eu tenha acordado e sentido: "É hoje que eu vou liderar alguma coisa". Porque eu acredito muito nas lideranças partilhadas. Era impossível para mim fazer este trabalho que faço, sem ter uma equipa. Não podia fazê-lo de forma isolada, porque eu preciso de debater ideias e não posso estar a fazê-lo constantemente com os investigadores. E, portanto, eu diria que quando eu me senti líder, foi quando consegui convencer a minha equipa a fazer as coisas de forma menos tradicional. Este conceito de toda a gente faz de uma determinada forma e nós vamos fazer de forma diferente. E claro que a pergunta a seguir é sempre: "Mas por quê? Aquela forma funciona". E eu estava a perceber que não estava a funcionar no nosso ecossistema, na nossa cultura.

E mesmo que estivesse.

E mesmo que estivesse, arriscávamos testar para melhorar. Mas não estava. Estávamos estagnados e eu conseguia perceber essa estagnação. E portanto, tirar as pessoas dessa zona de conforto, que é o sucesso, é uma grande chatice.

E é isso que é uma função principal do líder. Senão, não está a fazer a sua função primordial, que é pensar em novas formas de fazermos o nosso trabalho. Está só a gerir.

Exato.

É um distribuidor de jogo.

Que também faz parte. Distribuir o jogo é uma tarefa superimportante.

A liderança passa por isso, disruptar, fazer diferente, desafiar.

Sim, e o que eu acho que é muitíssimo importante é que não é convencer as pessoas a agirem de forma diferente. Não é nada disso. É tentarmos em conjunto perceber que podemos fazer de forma diferente para chegar a um objetivo que pode ser mais ambicioso. E essa capacidade de levar para esse lado, em conjunto, eu acho que é a parte mais interessante da liderança.

E que líder ou líderes a inspiram? Ou pessoas. A pergunta aqui é muito aberta.

Essa pergunta é muito aberta. E eu vou fugir da tentativa de ir buscar líderes inspiradores internacionais, porque eu acredito mesmo que em Portugal temos líderes excepcionais.

E também na ciência.

Eu vou falar só da ciência. Eu hoje acho que já referi esta frase da sorte dar muito trabalho. Eu acredito mesmo nisto, mas sei que fui muito feliz no caminho que fiz, porque fui exposta a líderes extraordinários na ciência. A esmagadora maioria, mulheres. Também tive alguns homens que me inspiraram, mas a esmagadora maioria, mulheres, e que são líderes atuais de centros de investigação científica, nacionais e internacionais. Eu vou destacar Mónica Dias, que foi a minha primeira orientadora científica e que me mostrou esta diferença entre textbook knowledge e, na realidade, como é que tu vais pensar agora, como é que vais desenvolver o teu espírito crítico em ciência. Foi um choque de realidade, que foi das maiores da minha vida.

Que maravilhosa pergunta.

Foi genial. E teve um impacto tremendo na minha evolução profissional. E vou destacar também Maria do Carmo Fonseca Que foi diretora e presidente do então Instituto de Medicina Molecular, agora QuIM, e que me instalou o bichinho do: "Mas então e o que queres fazer?" No momento em que eu estava decidida a reformar-me.

Foi a sua mentora.

Foi a minha mentora, foi extraordinário. Não nos conhecíamos, mas tivemos esta conversa de: "Eu sei o que não quero fazer, tenho alguma ideia daquilo que eu posso ajudar nesta área". E fizemos o caminho em conjunto e foi uma mentora excepcional. E por fim, vou destacar a incontornável presidente da Fundação Champalimaud, que é genial e que tem uma capacidade de equilíbrio que eu não vejo muitas vezes. Que é a capacidade de equilibrar a generosidade e a confiança.

Estamos a falar de Leonor Beleza.

Estamos a falar de Leonor Beleza, sim. Com o rigor, com a ambição, com a capacidade de superação constante e que ela faz de uma forma brilhante no dia a dia. Neste caso, as líderes que mais me inspiram são as líderes que conseguem ser inspiracionais, no dia a dia. Não é no momento chave de ano a ano ou de 10 em 10 anos. Não, é no dia a dia.

Alguém dizia que é mais fácil ser herói do que ser honesto, porque para ser herói basta uma vez.

É isto. E eu acredito muito nisto. A liderança pelo exemplo. E não são todos os exemplos que queremos, de novo, incorporar no nosso tipo de liderança. Também perceber aquilo que não queremos fazer. Mas no dia a dia, ser capaz de ser inspirados por estas pessoas que também nos lideram, é genial.

E que sonho ou sonhos há ainda por concretizar?

O meu maior sonho é contribuir para tornar Portugal verdadeiramente ambicioso. Nós esquecemo-nos da ambição. Nós somos um país ambicioso.

Não é verdade, até o futebol.

O futebol! É verdade, então vamos por aí.

Que injustiça.

É verdade, que horror. A captação de financiamento científico funciona como um desporto de alta competição. É assim, nós temos concursos, metas e prazos, e temos que nos preparar, concentrar, focar e muitas vezes ir para estágio, eu diria mensalmente. E portanto, é muito engraçado que nos esquecemos disto. Esta ambição que nós temos no futebol e no desporto, não temos nas outras áreas. Não corremos os mesmos riscos, não nos profissionalizamos da mesma forma. Imaginem.

Isto é o que é mais difícil de compreender do que dar um pontapé numa bola.

E o que é mais estranho, já agora uma nota, nós estamos predispostos a aceitar que figuras de futebol ganhem enormemente, porque têm o seu mérito, mas se alguém na ciência o faz, está a roubar dinheiro a alguém. Portanto, é uma coisa estranha.

Que horror! O pobre ganhar dinheiro a fazer ciência.

Como é que se consegue desculpar essa discrepância? Noutros setores, não. É uma coisa muito estranha.

É mesmo.

Julgo que tem a ver com a cultura. Nós já nem questionamos. Nós não questionamos. Aquilo que acabámos de fazer, já não fazemos. E vou-vos dar um exemplo da profissionalização, que também não admitimos nestas áreas como admitimos no futebol. Imaginem o que é o Cristiano Ronaldo preparar-se para o jogo desta noite e a preencher formulários.

Nós estamos a gravar no dia em que Portugal se vai estrear no mundial. Não sabemos ainda o resultado. Por isso, este episódio só irá para o ar depois.

A Joana vai fazer o prognóstico já de seguida.

Não vou. Vou dizer que o prognóstico seria muito pior se o Cristiano estivesse nesta altura a preencher formulários. Ele não está a preencher formulários. Há uma estrutura por trás que está a tratar de toda a camada administrativa para que ele possa estar, ele ponta de lança, a focar-se naquilo que ele sabe onde vai fazer a diferença. Mas na ciência nós não temos isto. Temos na Fundação Champalimaud, em que os nossos cientistas, de facto, como pontas de lança internacionais que são, podem focar-se na ciência e fazer aquilo que melhor sabem, porque têm uma equipa estruturada como a nossa, com o investimento da fundação, para apoiar esta estrutura profissional, para fazer com que eles possam dedicar-se àquilo que vai fazer a diferença.

Para o valor acrescentado deles.

Isso.

Fica então o sonho: mais ambição para o país.

Sim, e liderar. Queremos liderar. Nós podemos, temos todas as capacidades para liderar a captação de financiamento competitivo a nível internacional, aqui mais especificamente a nível europeu. Só temos que querer e desburocratizar.

Joana Lamego, muito obrigado por ter vindo ao "Querido Líder".