Eu sou da convicta opinião que se não aprendemos com o que erramos, o erro deixa de ser um ativo e passa a ser um passivo.

Isso.

Posto isto, acho que devem ser criadas as condições nas equipes para precisamente aprenderem com os erros, ou seja, poderem testar, poderem errar e aprender com os erros.

Este é o "Querido Líder", o podcast da Rádio Observador. Sou Ricardo Conceição e hoje recebemos o engenheiro civil de formação, Carlos Bate, doutorado pelo Instituto Superior Técnico e com formação executiva. Ao longo da carreira, liderou áreas de inovação na Portugal Telecom, no Grupo Nabeiro, Delta Cafés e também no Grupo Manuel Champalimaud. Atualmente é Head of Innovation Management nos CTT, Correios de Portugal, onde coordena a agenda da inovação do grupo, o fundo de Corporate Venture Capital e as parcerias com universidades, startups e vários projetos europeus de desenvolvimento. Em paralelo, é chairman do Innovation Forum da Post Europe, a associação que no fundo junta os operadores postais europeus. Carlos Bate, bem-vindo ao "Querido Líder".

Muito obrigado.

Obrigado por ter aceitado o nosso convite. Começava pelo princípio, é sempre bom começar pelo princípio. Quando é que percebeu que queria trabalhar aqui na fronteira entre a engenharia, a tecnologia, a gestão, tentar misturar tudo isto numa só função?

Antes de mais, reforçar aqui o agradecimento pelo convite. É um gosto estar aqui convosco. Também dizer que, como em tudo na vida, isto foi o resultado de um caminho, de várias situações. Eu, desde pequeno, efetivamente, até por influência familiar, quis ser engenheiro civil. E por isso é que eu depois tirei o engenheiro civil no Instituto Superior Técnico. Gosto de dizer que comecei no Técnico aos quatro anos, porque andei no jardim de infância do Técnico. Minha mãe trabalhava lá, portanto, fez parte aqui do caminho. Depois de tirar o curso, trabalhei na área de engenharia civil e durante a licenciatura, que na altura era licenciatura ainda, pré-Bolonha, tive o sonho de seguir a carreira docente, de ser professor universitário. Segui para o doutoramento e durante o doutoramento percebi, de facto, que o mundo tinha mudado e as condições também. Tive a oportunidade de estudar também fora, na Itália, no Eocenter, que é um research center em Itália de engenharia sísmica e conheci o mundo, conheci outras perspectivas. E de facto, quando voltei, decidi mudar de área e surgiu a oportunidade na Portugal Telecom, na área de gestão e inovação, muito na lógica de captação de financiamento público, financiamento europeu para desenvolvimento de projetos de R&D e inovação. E como havia alguma cola naquilo que era o processo, na altura que eu fazia o doutoramento, que era a nível de problem solving, de preparação de candidaturas, fez fit e a partir daí comecei a fazer a carreira na área da gestão da inovação. Portanto, não diria que foi uma decisão desde sempre que era trabalhar em gestão da inovação.

Foi acontecendo, mas são mundos um bocadinho diferentes. Portugal Telecom, depois Delta, Cafés.

É verdade, são mundos efetivamente diferentes, mas em todos os casos, uma necessidade e uma visão para a inovação bastante consistentes. A Portugal Telecom, uma empresa já muito grande, líder na altura, em termos tecnológicos e telecomunicações em Portugal, que entrou, de facto, numa fase, na altura que estive lá, vivia uma fase muito interessante, que foi a expansão para o Brasil com a compra, com a aquisição da Oi. E foi um momento em que, de facto, pós-privatização, que teve de competir no mercado com outros operadores. E portanto, aí uma necessidade muito urgente também de inovação e de inovar, e também desafios muitíssimo interessantes.

Carlos, só uma questão muito rápida. Essas transições foram fruto de uma exploração pessoal? O que aconteceu para fazer transformações tão profundas na sua carreira, no seu percurso profissional?

Relativamente ao setor?

Sim.

De facto, um dos meus gostos pessoais em termos de evolução de carreira, é precisamente manter esta lógica da estratégia, da inovação, sempre experimentando setores diferentes, porque eu, por natureza, sou muito curioso e gosto de conhecer setores novos e indústrias novas, gosto de conhecer como é que as coisas funcionam. E este foi sempre um dos meus objetivos de carreira, trabalhar sempre na área de estratégia, inovação, desenvolvimento de negócios, parcerias, mas sempre experimentando setores diferentes.

E até tem aí uma coerência interna, não é, Carlos? Porque se é um apologista da inovação, o seu próprio caminho é um caminho de tentativa e erro.

Exatamente. E, na realidade, eu não procuro objetivamente mudar de empresa de X em X tempo. As coisas lá já têm acontecido, precisamente por causa disso. Também gosto de testar, gosto de experimentar coisas novas. E foi isso que fui fazendo. Primeiro na Portugal TelecomDepois, como também referiu, no Grupo Nabeiro, depois no Grupo Manuel Champalimaud, onde tive a oportunidade de estar exposto a diferentes tipos de indústria, desde a Ozia Energia na área do oil and gas, dos Silos de Leixões, uma concessão público-privada na área da logística alimentar, e da GLN na indústria dos moldes.

Carlos, nesta área e com o seu percurso, e este é um tema que regressamos aqui frequentemente no "Querido Líder", teve de lidar, sugerir, se calhar impor, mudanças. E todos sabemos como somos avessos à mudança. Como é que foi lidar com a necessidade, às vezes, de quebrar ciclos ou regras?

Até porque nem todos são como o Carlos, que tenha vontade de ver coisas novas.

É uma pergunta muito interessante, porque uma das características precisamente das organizações pelas quais passei, foi precisamente essa diversidade geracional e diversidade de cultura interna que havia nas diferentes organizações. E uma coisa importante também que fui percebendo e constatando é que estas áreas de inovação, que de fato puxam também por essa transformação, têm que ter sempre o apoio direto do líder, do líder máximo da empresa, neste caso o CEO. E foi o que aconteceu. Dois exemplos. Por exemplo, no Grupo Nabeiro, o Dr. Rui Miguel Nabeiro era o responsável pela área de inovação, aqui em Lisboa, e portanto, ele puxava muito pelo tema de inovação. E lembro-me, em 2016, quando lá estive, nessa lógica de incutir a gestão da mudança, a transformação de mentalidades, criamos um programa interessante que se chamou Delta Mind Labs, até foi em parceria com a Fábrica de Startups, em que pedimos aos colaboradores da Delta para darem ideias, novos produtos e novos serviços. As pessoas deram. E as melhores ideias foram trabalhadas com grupos de pessoas diferentes, umas que vinham de Campo Maior, outras de Lisboa, de áreas diferentes. Havia muito a ideia de trabalhar em quintas e este programa serviu para começar a desconstruir isto, com as pessoas todas a trabalhar umas com as outras.

Eu desafio aquilo que disse há pouco, eu próprio, que da sua experiência, acha que as pessoas tendencialmente resistem à mudança e ao que é novo, ou que dadas as circunstâncias certas, que as pessoas tendencialmente gostam da mudança e de apostar em coisas novas?

Depende. Tipicamente, acho que a condição humana, enquanto seres humanos, naturalmente temos receio da mudança. Acho que é inerente à condição humana, mas naturalmente, conforme disse, se colocadas bem as questões, se explicado o contexto, acho que as pessoas tendem, naturalmente, na sua maioria, a abraçar essa mudança.

Tem que ser gerido, não é?

Tem que ser gerido. E se me permite dar um exemplo concreto, nos CTT, foi um caso em que, de facto, o contexto bem explicado, fez com que as pessoas aderissem a esta transformação. Os Correios, como sabem, aliás, começando ali há bocadinho no início do podcast, o principal negócio dos Correios, que era enviar cartas, caiu brutalmente e está continuamente a cair, não só em Portugal, mas no mundo inteiro. É uma questão de contexto, evolução tecnológica. As pessoas já não enviam cartas, tipicamente, enviam encomendas.

E as únicas que recebemos, geralmente, são multas ou cartas para pagar.

São coisas que não queremos receber. Exatamente. E portanto, o negócio dos CTT estava em risco, se continuasse o mesmo caminho. E portanto, houve aqui um processo de transformação e nós costumamos dizer duas coisas, que primeiro os CTT são a primeira startup portuguesa, com mais de 500 anos, e segundo, que somos neste momento um avião que está a mudar as asas em pleno voo. Porque estamos a mudar completamente o nosso perfil de negócio, ao mesmo tempo que temos que manter uma organização com 13 mil pessoas a correr.

Carlos, mas aqui voltando atrás, do ponto de vista de inovação, esta bolsa de ideias em que as pessoas são consultadas existe muito em Portugal, em vários grupos. E primeira pergunta, que tem dois pontos. O primeiro ponto é: sentiu em algum momento que as pessoas não contribuem com ideias porque pensam: "Para que eu vou contribuir com uma ideia, se eu não vou ter benefício nenhum, mesmo que a ideia seja implementada?" Alguma vez sentiu isto explícita ou tacitamente nas pessoas?

Não senti isso, quer dizer, não posso concluir. Nunca ouvi isso de nenhum colega. Mas, pelo contrário, a experiência que tenho é que as pessoas gostam de participar neste tipo de programas. Por exemplo, naquele programa que referi no Grupo Nabeiro, realmente as pessoas gostaram muito de participar, até levaram as melhores ideias depois a pitch perante pessoas conhecidas aqui em Portugal, apresentaram as suas ideias. Foi um momento também de reconhecimento perante a administração, que é sempre um momento que as pessoas acham positivo. E não estamos aqui a falar só de benefício material, de receber o prêmio monetário ou algum prêmio, que também existe.

É o contributo pelo contributo.

Pelo contributo, mas a maior motivação para as pessoas é mesmo essa vontade de poder contribuir com novas ideias para avançar a empresa e essa exposição. Acho que esse reconhecimento.

Ok, Carlos, e a segunda pergunta é esta, porque isto do ponto de vista de liderança também é um exercício importante. Uma coisa é estarmos numa organização que bebe ou que respira o tema da inovação e, portanto, esta ideia da tentativa e erro e de por cada sucesso termos não sei quantas tentativas falhadas, já é a linguagem corrente. A minha pergunta é: da sua experiência no seu percurso, à medida que transita de organizaçãoQual é o papel do líder e qual é a importância no sentido de gerir muito bem as expectativas, não só no processo de ideação, mas também em todo o processo, mesmo quando as pessoas estiveram empenhadas a contribuir com ideias, mas depois essas ideias são filtradas e ficam de fora. A minha pergunta é: como é que se gere esta emoção? Porque as pessoas correm o risco de ficar a pensar: "Bom, mas afinal o meu contributo não valeu para nada". Não, valeu muito, porque o jogo é este. Qual é o papel do líder aqui nesta gestão emocional e de normalizar que este é o processo?

Sim, isso é um tema fundamental na gestão da inovação e não aplicaria só a estes programas de ideação. Aplicaria a tudo o que a gestão de portfólio de iniciativas de inovação em uma organização.

Absolutamente.

E a agenda de inovação, como descrevemos aqui no início do podcast, é um exemplo claro de um sistema que montamos aqui nos CTT. Porque há uns anos, antes de 2021, sempre houve inovação nos CTT, havia muitas iniciativas de inovação nos CTT, estavam dispersas. Estavam muito dispersas. Criamos uma agenda de inovação precisamente para dar sentido de portfólio, para perceber sinergias, para monitorizar, para perceber o real impacto das diferentes iniciativas e para ajudar precisamente a isso. Porque uma das coisas que também fui aprendendo durante a carreira, e estava a comentar há pouco, foi que tão importante como decidir como fazer e como seguir, é decidir o que não fazer, é matar. Isso é muito importante aprender, e foi uma das coisas que fui aprendendo ao longo do tempo e que esta agenda de inovação permite de uma forma organizada, sistematizada e rápida, que é perceber quando não está funcionando, mata-se.

Certo.

Não perdemos tempo e podemos investir o nosso tempo em outras coisas mais produtivas para a empresa.

As pessoas também precisam de ser capacitadas nessa mentalidade para perceber que se estivessem no lugar, seria essa a decisão que tomariam também. Mas isso às vezes demora algum tempo.

Demora algum tempo e fica mais fácil também, como em tudo na vida, mas é a minha visão de engenheiro, quando se quantifica. Quando se apresentam evidências numéricas que, de fato, as coisas ajudam.

Ajudam a criar o racional para a pessoa dar um lugar também.

Certo. E as pessoas percebem.

Carlos, a nossa conversa está a ser feita em direto, este "Querido Líder" está a ser feito em direto. A conversa com o Carlos, também em podcast, acaba por ter menos tempo do que as outras que tivemos aqui no "Querido Líder". E eu não queria deixar de lhe fazer uma das perguntas que fazemos a todos os nossos convidados: qual foi o pior momento da carreira, ou que piores momentos e, no fundo, o que aprendeu com isso?

Vou dar uma resposta, se calhar, como a muitas pessoas, que foi a altura do Covid. Foi estranho, porque coincidiu com um momento bom na minha carreira, que foi entrar nos CTT e passado um mês, íamos todos para casa.

Mandar carta.

Íamos todos para casa, aprender a trabalhar em um novo registro, em um novo contexto. E isso acho que foi dos momentos também mais difíceis, porque de fato, entrar em uma organização, aprender a cultura da própria organização à distância. E não era só eu, era toda a gente. E coincidiu também com uma nova forma de trabalhar.

Mas isso não terá ajudado também um pouco a forçar, a ser mais inovador também e a desbloquear a organização para novas formas?

Sem dúvida alguma.

A crise tornou-se uma oportunidade também para si, na função que tinha.

Sem dúvida, e indo de encontro também ao que referi há bocado, efetivamente, quando o contexto assim o obriga, as pessoas reinventam-se muito mais rapidamente e aceitam muito mais rapidamente a mudança.

Eu tinha aqui uma pergunta rápida, Carlos, porque outro dos temas importantes e que tem sido recorrente no "Querido Líder" é o tema da segurança psicológica e esta ideia do erro e da normalização do erro. Não é a normalização do erro repetido e não é nada disso, obviamente, já qualificamos um pouco isso em episódios anteriores, mas é este: como é que se fomenta, uma vez que vai haver muita falha, como é que as pessoas percebem que a falha não é necessariamente erro? E relacionado com esta pergunta, como é que se aproveita todo este ambiente de inovação para capacitar as pessoas com outras competências cognitivas, de tomada de decisão, de gestão das emoções, etc. Ou seja, já que estamos neste ambiente, do ponto de vista de liderança, o que se faz, o que o Carlos está a fazer neste momento para ir capacitando as pessoas para operar a outro nível?

Sim. Esse também é outro ponto muito relevante naquilo que é inovação, o errar. Ouve-se muito, até porque o hype das startups e do empreendedorismo traz muito essa mensagem, mas efetivamente o que disse é muito importante, que é, eu sou da convicto opinião que se não aprendemos com o que erramos, o erro deixa de ser um ativo e passa a ser um passivo.

Isso.

Posto isto, acho que devem ser criadas as condições nas equipes para precisamente aprenderem com os erros, ou seja, poderem testar, poderem errar e aprender com os erros.

Mas isso precisa de tempo também para as pessoas fazerem o debriefing, para interiorizarem, porque isto não é uma coisa que se aprende instantaneamente, ou seja, tem de haver aqui um caminho de capacitação também, não é?

Exatamente. Existe tempo, existe um sistema, um sistema operativo. Eu gosto de lhe chamar o nosso sistema operativo de inovaçãoQue tem várias vertentes, uma das quais foi o programa, neste caso, vou dar o exemplo dos CTT, porque é o caso mais recente, o caso dos programas de ideação, nos quais nós também utilizamos algumas metodologias, em parceria com a Universidade Nova de Lisboa, Nova SBE, de ideação, de seleção de critérios, de filtragem de ideias. Convidamos um conjunto de pessoas de diferentes áreas também a ter essa formação na Nova e estamos a aplicar, a replicar essa metodologia também em workshops presenciais para geração de ideias nos desafios do nosso programa de ideação. É interessante que as pessoas gostam, porque as pessoas sentem ali um espaço de conforto onde podem errar e podem aprender ao mesmo tempo.

E também por osmose vão aprendendo. Às vezes não precisamos de uma coisa tão formal, porque a pessoa vivendo por osmose também vai interiorizando alguma coisa.

É a melhor maneira de aprender, na realidade, é vivenciando. E por outro, temos disseminado na organização este programa de interação com startups e universidades, que faz com que várias áreas da empresa, já hoje em dia, tenham projetos com universidades e com startups, onde percebem perfeitamente que pilotos podem errar, podem falhar. E portanto, esse mindset.

Carlos, só para terminarmos, qual foi o melhor momento da carreira?

O melhor momento da carreira, sem dúvida, foi quando assumi a liderança da equipe de gestão e inovação dos CTT.

Que é onde está agora.

Que é onde estou agora, e com muito orgulho. Voltando à história inicial que estava a contar aqui, a pessoa sabe, obviamente, do legado dos CTT, que temos mais de 500 anos, mas vai lendo. Mas depois quando a pessoa tem que apresentar, como eu fiz no colégio da minha filha, apresentar os CTT e os 500 anos, é um orgulho que as pessoas depois ao ouvirem, elas próprias percebem a grandeza dessa empresa. E que de fato continua a servir populações, continua a promover a coesão territorial e social. Em Portugal, tem um papel muito relevante e poder participar neste processo de transformação e ter vivido este processo de transformação é incrível.

Mas é uma empresa completamente diferente agora, não é dos tempos da mala posta.

Exatamente.

Já não é a mesma coisa.

Já lá estamos a falar dos selos, agora estás a falar dos autocolantes.

Sim, ainda estou a pensar nas diligências.

Mas temos o Cryptostamp.

E nos carros atrelados. Há um Cryptostamp.

Há um Cryptostamp, exatamente. Relativamente a esse desafio de há pouco, para colocar em postais, pode comprar um Cryptostamp.

Um selo criptográfico.

É um selo NFT que tem o digital twin em papel, que pode utilizar, que tem valor facial.

E também dá para colecionar.

Dá para colecionar.

Exatamente.

Na blockchain e na MetaMask.

Carlos Vlach, muito obrigado por ter vindo aqui ao "Querido Líder".

Muito obrigado.

Muito obrigado por ter aceitado o nosso convite e este episódio do "Querido Líder", que também fica disponível em podcast.