Bruce Dawson, de 74 anos, não esquece o dia em que chegou pela primeira vez à Garland, um grupo de transportes, navegação e logística: 1 de janeiro de 1966. Nessa altura, conta, a contabilidade era manual, existiam entre 50 e 60 funcionários e as comunicações eram feitas por carta e telegrama. “O negócio levava três semanas só para começar”. Quando lá entrou, já a Garland tinha 190 anos. Hoje, Bruce Dawson é presidente do conselho de administração da empresa, depois de 25 anos como presidente executivo do grupo, e já não vê apenas meia centena de trabalhadores nos corredores, mas sim mais de 400 funcionários nos centros logísticos. Viu crescer aquela que é uma das cinco empresas mais antigas em Portugal, com 243 anos.

Britânico, mas a viver em Portugal desde criança — diz, aliás, ser “mais português que inglês, só falta a cidadania” — Bruce Dawnson decidiu começar a escrever um livro com a história da empresa, que sobreviveu a momentos como duas guerras mundiais, quedas políticas, crises económicas e ainda uma ditadura que levou a repensar estratégias. Não sabe quando (ou se) vai lançar a história, mas o empresário senta-se no escritório em Cascais para contar como nasceu o sítio onde trabalha há mais de 50 anos e quais os desafios e grandes marcos em mais de 200 anos de história.

Atualmente, o grupo Garland faz o transporte de mercadorias em várias partes do mundo a partir dos escritórios em Portugal, Espanha e Marrocos, através de três soluções: por terra, ar ou mar, e de acordo com as necessidades dos clientes. Mas, conta Bruce, há uma parte de logística feita pela Garland que se tornou num dos grandes alicerces do grupo e alvo de maiores investimentos. “A base é sempre ter armazéns, centros de logística e ter a distribuição por camiões e carrinhas. Na logística tem todos os serviços que nós oferecemos a clientes, desde empacotar os produtos, a colocar os preços na mercadoria. Fazemos o que o cliente pede”, explica.

Mas nem sempre a Garland trabalhou em todos estes setores e para perceber como tudo começou é preciso recuar mais de 200 anos. A história do nascimento desta empresa é a “mais romântica”: por volta de 1772, o britânico Thomas Garland, que trabalhava no bacalhau da Terra Nova e fazia o seu transporte, veio parar a Portugal num imprevisto. “Estava a bordo de um navio e houve uma tempestade, daí ele ter vindo a Lisboa”, conta Bruce Dawson ao Observador. No dia em que veio a Portugal, Thomas Garland queria despachar a mercadoria que trouxe e conseguiu vender o barco cheio de bacalhau que tinha trazido. O sucesso deu-lhe vontade de criar ali alguma coisa. Não sabia bem o quê e precisou de tempo para o fazer. Quatro anos depois, e através do seu filho Joseph Garland, dá-se início a um negócio de transporte para o bacalhau.

“Carregavam o sal em Setúbal e depois iam para o Douro e carregavam também Vinho do Porto. Depois, deixavam o Vinho do Porto em Inglaterra e continuavam com o sal para a Terra Nova, onde era utilizado para pôr o bacalhau. Foi daí que nasceu a firma e foi assim que continuou”, explica ainda. A invasão francesa a Portugal em 1807, liderada por Napoleão Bonaparte para impor o bloqueio continental em toda a Europa, obrigou todos os membros da empresa a fugirem do país. Só em 1810, depois do fim da guerra, é que John Watts Garland, um irmão de Joseph Garland, decide voltar a Portugal, reabrir o escritório e levar o negócio para a frente.

Apesar de a história ser protagonizada por britânicos, a cultura e vida da empresa sempre foram levadas num ambiente português, até porque a empresa foi acompanhando especialmente a evolução da história de Portugal. A própria relação entre os dois países também teve a Garland como intermediária em determinados momentos. Em 1855, por exemplo, os armadores de navegação de Liverpool, onde se localiza um dos maiores portos de Inglaterra, escolheram a Garland para darem o direito exclusivo de agenciamento das suas mercadorias em Portugal. “Eles não tinham gente cá em Portugal. Os 18 armadores juntaram-se e escreveram um documento com umas quatro, cinco linhas, assinado por todos. E assim se fez o acordo. Foi assim que a Garland entrou na navegação”, acrescenta Bruce.

O grande passo da empresa a seguir foi a entrada de Henry Laidley na empresa, em 1834, uma vez que John Watts Garland morreu cedo e o seu filho tinha apenas nove anos, ou seja, era muito novo para ficar ao leme da empresa. “Como não podia ficar à frente da firma, durante esses anos foi o Laidley que ficou até o Garland ter idade para estar à frente. Ele foi quase o protetor do filho do Garland”, recorda Bruce. Nessa altura, a empresa chamava-se Garland Laidley.

Outro dos episódios que os administradores da empresa consideram ser dos mais marcantes da sua história deu-se mais tarde, em 1848, quando a Garland chegou a ser autorizada pelo Banco de Portugal a imprimir notas. “Havia só três firmas que em Portugal podiam fazer isso. Foi um grande negócio”, atira Bruce Dawson enquanto olha para uma moldura do escritório que contém o exemplar de uma dessas notas. Em 1884 o negócio foi nacionalizado. “Foi pena. Ainda hoje nos dava jeito”, brinca o empresário.

Mais tarde, a Garland começou a ganhar espaço para entrar noutros setores e deixou de ser a pequena empresa ligada ao negócio do bacalhau. Em 1939, a empresa entrou no negócio transitário marítimo e em 1973, um ano antes do 25 de abril, dava início ao negócio de transporte rodoviário e de carga aérea.

Ainda antes, e outra história que surge emoldurada nos escritórios, a Garland prestou assistência logística ao almirante Gago Coutinho na primeira travessia aérea do Atlântico Sul, em 1923. Tudo porque, antes de fazer o seu primeiro voo entre Portugal e Brasil, Gago Coutinho ligou para os escritórios da Garland e pediu os nomes e posições estimadas de navios numa determinada travessia. Quando foi obrigado a aterrar de emergência no Penedo de São Pedro, no Brasil, Gago Coutinho conseguiu contactar um dos navios. Chegado a Lisboa, o almirante não se esqueceu de agradecer à empresa e entregou uma fotografia como “lembrança do seu amigo grato”.

Para a empresa, a localização de Portugal sempre foi uma vantagem para o negócio, especialmente em termos marítimos e tendo em conta a “costa fantástica” do país. “Os portos, desde que não haja problemas como greves, podem ser estrategicamente bem posicionados. Estamos no cruzamento norte-sul, este-oeste e os contentores podem transitar aqui”, destaca Bruce.

Um tea boy fugido em Portugal que colocou a família de Dawson no percurso da Garland

Ao longo dos seus 243 anos, a Garland sempre foi uma empresa familiar, uma vez que esteve apenas na mão de duas famílias: quatro gerações dos Garland e cinco dos Dawson. Mas isso, admite Bruce, não é propriamente um critério obrigatório para quem chega à administração da empresa. “As pessoas que ficam à frente na empresa neste momento têm sido da família, mas eles têm que ter competência”, assegura. Até porque, garante, cada membro que entra ali tem de ter formação profissional antes e não entra diretamente para a administração. É preciso conhecer ao detalhe todos os cantos da casa.

“O meu pai sempre foi muito rigoroso e disse que se quiséssemos vir para a Garland tínhamos de vir completamente formados”, explica o empresário. Nascido em Inglaterra, quando o pai teve de ingressar no exército britânico no início da Segunda Guerra Mundial, Bruce Dawson veio para Portugal com três anos e voltou a território britânico para estudar e tirar um curso. Aos 24 anos, regressou a terras portuguesas, com os olhos na empresa da família. “Quando voltei, pensava que já ia entrar na administração, mas o meu pai disse que não e que iria passar por todos os setores da Garland para aprender como funciona tudo”, explicou. E assim foi. Bruce passou por cada canto da empresa que um dia iria liderar e, admite, a estratégia fez-lhe “totalmente bem”. “Deu-me a experiência toda”. O empresário decidiu que iria fazer o mesmo com os seus filhos — que são portugueses.

Atualmente, e depois de 25 anos em que esteve na presidência do grupo, Bruce Dawson é chairman da Garland, enquanto o seu irmão Peter Dawson ocupa o cargo de presidente. Mas como é que a Garland passou para a família Dawson? A história começa em 1866 e volta a envolver um percurso Inglaterra-Portugal de navio. Quando tinha apenas 16 anos, Errington Dawson, bisavô de Bruce, fugiu da escola, entrou num navio clandestino em Inglaterra e chegou a Lisboa, tendo ido à procura de emprego. “Quando viu uma empresa com o nome ‘Garland’, um nome inglês, foi lá pedir trabalho”, conta. O Garland que estava na empresa nessa altura ofereceu um emprego a Errington Dawson como seu tea boy (rapaz que faz o chá) todos os dias, sem falta, às 16h15.

“Uns dias depois, o Garland abriu o jornal e viu a fotografia de um rapaz que tinha fugido da escola em Inglaterra e que era o seu tea boy. Ele disse que isso não poderia acontecer e mandou-o de volta para Inglaterra. Mas, antes, disse: ‘Eu gosto muito de ti e vou escrever ao teu pai para ver se podes voltar depois dos estudos’”. Passado um ano, o bisavô de Bruce voltou a Portugal para trabalhar na Garland e por volta de 1900 formou sociedade com Garland Jayne, durante 40 anos, dando início à primeira geração da sua família na empresa. “Acho que os dois homens já com 90 anos ainda tentavam subir as escadas no Cais do Sodré”, conta Bruce, relembrando a antiga sede da empresa, que agora se localiza em Cascais.

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Depois desse período, o grupo passou pelas várias fases da história portuguesa: a queda da monarquia, a primeira República e o início (e fim) de uma ditadura, juntamente com as várias crises económicas e guerras mundiais que também afetaram os negócios no país.

O “ir e vir” da mobília durante o Estado Novo e a importância dos mercados de nicho

Quando fala nas prioridades definidas pela Garland e que podem ditar a sua sobrevivência ao longo de tantos anos de mudanças, Bruce Dawson destaca um aspeto que considera ter sido e continuar a ser essencial: a habilidade de se adaptar. “Se pensarmos bem, nas crises dos últimos 200 anos, em todas elas tivemos que nos adaptar”, refere, acrescentando que, a par das crises económicas, a ditadura do Estado Novo foi um momento particularmente desafiante para a empresa, uma vez que esta sobrevive essencialmente dos negócios que entram e saem do país.

No breve negócio que a Garland teve na área dos pneus, por exemplo, a empresa teve várias dificuldades. “Nessa altura, de repente, as pessoas começaram todas a ter carros, mas tudo isto foi limitado pela falta de poder da economia portuguesa. Tínhamos boletins de importação e apenas um lote por mês. Estávamos restritos naquilo que podíamos importar e também estávamos controlados nos preços”, recorda ao Observador.

No entanto, foi também nestas alturas que os administradores tentaram utilizar a tal capacidade de adaptar o negócio às situações. “Nessa altura [Estado Novo] estava muita gente a sair de Portugal e nós viemos a ser conhecidos como uma das empresas que podia ajudar a retirar alguma mobília das casas. Algumas pessoas levavam mesmo mobiliário valioso e pinturas. Foi um negócio enorme”. Depois da revolução, com o 25 de abril de 1974, a estratégia da Garland voltou a ter que ser adaptada. Desta vez, em vez de fazer o transporte de mobiliário de quem estava a sair do país, fazia o transporte para quem estava a voltar. “Era o ir e vir. Havia pessoas que mandaram coisas para fora e no ano seguinte voltaram a trazer tudo para cá“, recorda Bruce.

É neste sentido que a empresa destaca também a importância da aposta nos mercados de nicho, uma vez que, hoje em dia, é mais difícil crescer num mercado com cada vez mais concorrência e em que as empresas são “esmagadas” por gigantes como a Amazon e outros grupos. “Temos sempre que encontrar os nossos mercados nichos, que geralmente estão nas Pequenas e Médias Empresas e não nas grandes, embora tenhamos alguns clientes multinacionais”.

Para isso, acrescenta o empresário, é preciso também “saber crescer, reduzir e encontrar mercados que sirvam a empresa”. “Somos uma firma muito conservadora, com pés no chão e só fazemos um investimento quando temos a certeza dele”.

O cuidado em cada decisão e a entrada no comércio eletrónico

Esse conservadorismo antes das decisões que Bruce diz existir foi tido em conta na opção de a empresa iniciar a sua expansão nacional e internacional. Atualmente, a Garland conta com vários centros de logística em Portugal: são cerca de 90 mil metros quadrados espalhados pela Maia, Gaia, Aveiro, Lisboa e Mealhada. Já a nível internacional, a empresa investiu em Espanha (Barcelona e Valência) e expandiu também o seu negócio para Marrocos, onde iniciou a sua parte transitária.

“Tivemos oportunidade. Tivemos uma linha de navegação em que éramos agentes e eles estavam à procura de um agente novo em Barcelona e Valência. Em Marrocos entramos primeiro como sócios de uma empresa francesa, mas depois compramos essa empresa. São oportunidades. Nunca especulamos e, por isso, entramos nos países quando podemos”, explicou Bruce ao Observador.

A área internacional representa 27,9% da faturação da empresa, sendo que a Garland envia também cerca de 450 camiões por semana nos vários centros logísticos. Em 2019, de acordo com os dados da empresa, o grupo faturou 120 milhões de euros e registou um crescimento de 4,9% face ao ano passado, sendo a área da logística aquela que mais viu crescer o seu volume de negócios (20,1%).

Uma das áreas que o grupo tem vindo a desenvolver, e que obrigou a ampliar uma parte do seu segundo centro logístico na Maia, é o e-commerce (comércio online), onde a empresa já conta com parcerias com empresas como a Farfetch, de José  Neves, e no ano passado estimou uma faturação anual de um milhão de euros com origem neste tipo de atividade. Aqui, a empresa trata de serviços como a preparação das encomendas à unidade, o embalamento personalizado, a gestão de stocks e a expedição do produto para o mundo inteiro.

“Hoje em dia o consumidor está a crescer mais e mais na Internet e era importante entrarmos na parte de armazenamento e distribuição de produtos encomendados. Já temos vários clientes nessa área”, explica o responsável da Garland, acrescentando que nem sempre o investimento na tecnologia nova tem resultados imediatos, uma vez que “a formação é mais complicada”. É também por este motivo que a empresa pretende, no futuro, contratar engenheiros e técnicos “que já sabem trabalhar com algoritmos, já a pensar na Inteligência Artificial”, bem como iniciar atividade no shipping 4.0 e no uso da tecnologia blockchain. Nos comunicados enviados, a Garland destaca a “construção de centros logísticos equipados com tecnologia de ponta, que favorece a segurança das cargas e a informação ao cliente, e de serviços customizados com um grande nível de valor acrescentado”.

Já na área dos transportes, a Garland tem desde 2017 a Garland Transport Solutions, que no ano passado movimentou 4,5 milhões de toneladas de carga via marítima, 1.060 toneladas de carga aérea e movimentou 24.630 camiões internacionais e 663 mil toneladas de carga via terrestre. No caso da navegação, 2018 foi “um ano particularmente desafiante” para a Garland nesta área, pelo “clima de conflito laboral nos portos nacionais” e pelas operações de fusão entre alguns dos maiores armadores mundiais que “condicionaram os resultados”.

“Temos de saber como se serve o cliente. Se não soubermos, não temos negócio”

Estando há 53 anos na empresa, e face a todo o crescimento rápido da tecnologia, Bruce Dawson aprendeu que a formação dos funcionários é uma das chaves para uma sobrevivência sem grandes percalços. Mas o segredo para uma empresa bem servida passa também pelas pessoas que lá trabalham. “O ponto fundamental da minha vida de trabalho foi sempre que as pessoas estivessem aqui felizes neste grupo. Se elas estão felizes e fazem um bom serviço, o cliente é bem servido”, explica. Os 25 anos como presidente executivo do grupo serviram para perceber que este é “um negócio de pessoas”. “É uma prioridade importante. Temos de saber como se serve o cliente. Se não soubermos, não temos negócio. É tão simples quanto isso”, refere.

Sobre o futuro da Garland ser atribuído já a uma base familiar, Bruce não descarta a hipótese de um dia alguém que não seja da família ficar ao leme do grupo. Mas há uma regra que o grupo definiu e que ainda hoje se aplica: “As ações da firma só são nossas enquanto estamos dentro da firma“. O empresário explica que no dia em que deixou de ser presidente executivo da Garland e passou a ser presidente do conselho de administração com funções não executivas entregou as suas ações. “Só tive o benefício dessas ações durante a minha vida”. O objetivo? “Não existem as dificuldades que podem surgir quando queremos reformar uma pessoa que tem muitas ações e não sabemos como é que vamos comprar essas ações a essa pessoa”.

Enquanto continua a escrever as suas memórias e a história da empresa, chairman da Garland relembra que as fases mais complicadas foram as recessões económicas, mas destaca aquele que foi o seu aspeto mais marcante na empresa: “O amor que tenho por este grupo. Cometi muitos erros, mas acho que são erros que depois se corrigiram. A melhor coisa que tenho aqui dentro tem sido a equipa à minha volta”.