A gigante mundial da consultoria de gestão — com 569 mil empregados em todo o mundo, 4.500 dos quais só em Portugal, segundo dados internos —, aposta que as alterações no consumo trazidas pela pandemia já introduziram um novo paradigma dos negócios.

Segundo a Accenture, em vez de as empresas se focarem apenas em produtos e serviços que dão às pessoas boas experiências de consumo, precisam de ir mais além. Devem apostar no “propósito”, ou seja, em marcas que assumem valores que o público também aprecia, e sobretudo em conseguir entender quase em tempo real as necessidades dos consumidores, o que obriga até a mudanças no funcionamento interno das empresas.

Esta nova “receita para o sucesso” tem um nome: “business of experience”, ou “negócio da experiência”. Foi abordada numa conferência recente organizada pelo Observador e pela Accenture Interactive, com transmissão em direto nas plataformas digitais do jornal (e disponível para visionamento no YouTube). Pedro Pombo, managing director da Accenture Interactive, foi um dos intervenientes na conferência. E agora, em entrevista ao Observador, regressa ao tema do “negócio da experiência”, para enquadrar as origens deste conceito e explicar a relevância que ele tem num momento em que já todos desejam o pós-pandemia.

Pedro Pombo entrou para a Accenture há 15 anos como consultor, dirigiu a Accenture Digital e desde março do ano passado é managing director (administrador) da Accenture Interactive, uma das quatro áreas de negócio da Accenture a nível mundial. “Interactive é tudo o que tenha que ver com experiência”, resume o responsável. “Existimos para ajudar as organizações a perceber onde vai estar o futuro do crescimento e dar a nossa opinião sobre o caminho para lá chegar”. É provável que nesta entrevista já se veja alguma coisa desse futuro.

Quem são os seus clientes: grandes grupos ou também pode ser um restaurante de média dimensão situado em Lisboa?
Geralmente são empresas de grande dimensão. Temos desde aquilo que é mundo corporate em Portugal até empresas de renome internacional. O que a Accenture Interactive faz, se tiver de descrever numa frase, é desenhar, comunicar, construir e operar experiências em prol dos seus clientes.

Para que os seus clientes por sua vez transmitam essas experiências aos próprios clientes?
Exatamente. Procuram-nos para garantir que conseguimos criar impacto e efeito nos resultados das empresas, na forma como os clientes dos nossos clientes vivem e trabalham. É isso que nos move e é por isso que as organizações nos procuram. Mas deixe-me acrescentar que não trabalhamos apenas para grandes empresas, também para startups, para entidades governamentais quer em Portugal quer lá fora, e fazemos trabalho pro bono para entidades da sociedade civil. Estamos em diferentes espectros, embora os clientes clássicos sejam empresas de média e grande dimensão.

Esse trabalho é pago em função dos resultados obtidos?
Isso dá uma entrevista por si só. A remuneração pode ser calculada em função das horas que as nossas equipas estão a trabalhar num projeto, mas também há casos em que o modelo de remuneração está diretamente ligado aos resultados que conseguimos trazer. Depende de cliente para cliente, de contexto para contexto. É impossível dizer que neste caso haja um tamanho único. Tentamos sempre adaptar-nos ao que faz mais sentido a cada contexto. Nesse sentido, acho que a inovação se faz não apenas através do know how e dos ativos que temos mas também em conseguirmos encontrar novas formas de colaborar com os nossos clientes. Cada vez mais o espírito é o da parceria e não o de cliente-fornecedor, que é um conceito terrível.

Os colaboradores de uma empresa, ou seja, o público interno, também é abrangido pelo vosso trabalho?
Sim, até porque o nosso mantra na Accenture é combinar a tecnologia e o engenho humano para melhorar a forma como as pessoas vivem e trabalham. Ou seja, visamos o consumidor, isto é, o cliente do nosso cliente, mas também as pessoas enquanto colaboradores das empresas.

Como é que a vossa intervenção obtém resultados se as empresas de média e grande dimensão têm à partida maior resistência a mudanças drásticas?
As mudanças são sempre complicadas em qualquer organização. Seja aqui no Observador, seja num cliente nosso ou na própria Accenture. As mudanças têm componentes de desconhecido, de risco, de incerteza, tudo temas a que nós temos uma aversão natural enquanto seres humanos. Por outro lado, é nas médias e grandes empresas que também existe oportunidade de ter impacto positivo. Temos de acertar em pontos-chave. Qual o ritmo de mudança que queremos introduzir? Em que áreas? Como é que tratamos da mudança em si por forma a que os impactados se sintam envolvidos e acreditem? Sem mudança, em águas paradas, nenhuma empresa iria a lado nenhum. Isto está intimamente ligado a temas de inovação. Há uns tempos tive a sorte de fazer um curso com um professor de Harvard, Clayton Christensen, que escreveu um livro muito importante chamado Innovator’s Dilemma [1997]. Infelizmente, faleceu no ano passado. Ele dizia que a inovação, sobretudo a mais disruptiva, tem sempre anticorpos na empresa tradicional. Uma empresa, por definição, está montada em torno de uma fórmula para o seu sucesso e da forma mais eficiente para atingir esse sucesso. Tudo o que de alguma forma seja divergente para com este statu quo não é bem visto. Quando queremos criar algo diferente ou pensar num novo produto ou serviço, e para não gerarmos anticorpos, temos de o fazer de maneira a que pessoas, processos e formas de medir o sucesso passem a funcionar na fronteira entre aquilo que é ainda o negócio tradicional e aquilo que vai ser o negócio do futuro dessa empresa.

Com a pandemia as empresas tiveram necessidade de uma adaptação rápida às novas circunstâncias, incluindo novos hábitos e exigências dos consumidores. Para usar as suas palavras, foi uma inovação disruptiva. Aconteceu em cima do joelho?
Não utilizaria a expressão em cima do joelho. Acho que houve dois momentos. Um momento inicial repleto de incerteza à escala global, em que o enfoque foi como garantir, face a essa incerteza nos hábitos de consumo, na cadeia de abastecimento, etc., que as empresas conseguiam continuar a operar e a levar produtos e serviços aos clientes. Num segundo momento, foi preciso pensar como pivotar para uma estratégia de crescimento, depois da travessia do deserto e do período de maior incerteza.

Mas a incerteza mantém-se.
Mantém-se, mas não com a mesma intensidade que tivemos no início da epidemia.

Sendo assim, como estão as empresas a reagir neste momento face a uma incerteza mais controlada?
Penso que já se reinventaram internamente e estão a gizar estratégias para o crescimento. O nível de resiliência que as organizações demonstraram foi absolutamente soberbo. Não deixámos de ter serviços, de conseguir ir ao supermercado… Desse ponto de vista, face às circunstâncias, correu tudo muito bem. Acredito que esses mecanismos de resiliência, criados com determinado nível de urgência no início da pandemia, hoje estão mais enraizados.

O pensamento das empresas já está no pós-pandemia?
As empresas, ou organizações, estão a pensar no “nunca normal” do pós-pandemia. Chamar-lhe “novo normal” não é bem verdade. Foi um pouco isso que debatemos no evento que a Accenture Interactive organizou há dias com o Observador: que novos hábitos ganharam os consumidores, o que é preciso nas organizações para irem ao encontro desses novos hábitos, o que mudou do ponto de vista da experiência do cliente, como conseguimos lidar com temas novos como o propósito e os valores das empresas, que novos produtos e serviços passaram a ser ultra-relevantes… Ficámos todos cada vez mais digitais. Note-se que, durante algumas semanas, no início da pandemia, tivemos um nível de adoção do digital equivalente à evolução dos últimos 11 anos.

Isso não volta atrás?
Acredito que não e os estudos que estamos a realizar dizem-nos que não. Num último estudo, cerca de 80% dos inquiridos disseram-nos que os novos hábitos de compras online e as novas experiências digitais vieram para ficar. Algumas pessoas já tinham esta experiência, outras adquiriram-na com a pandemia e viram aqui mais-valias, por isso não querem voltar atrás. Há outras dimensões: o facto de passarmos mais tempo em casa, de entendermos a saúde e o bem-estar de maneira mais holística. Abrem-se novas possibilidades de mercado face a estes novos comportamentos humanos, o que obriga a que as empresas tenham de criar novas experiências, novos produtos, novos serviços, para irem ao encontro destas novas necessidades.

No debate Accenture/Observador falou-se de “business of experience”, ou “negócio da experiência”, que é uma nova forma de as empresas se relacionarem com os consumidores. Esta ideia já existia ou nasceu com os efeitos da pandemia?
Era uma tendência e foi acelerada pelos efeitos da pandemia. Não era novidade que, enquanto consumidores, privilegiamos mais a experiência do que marcas, produtos e serviços. Há um exemplo clássico: a Apple não criou o primeiro leitor de MP3, mas quando lançou o iPod [2001] fê-lo de uma forma distinta que proporcionava uma experiência distinta. O mesmo se pode dizer da forma como a Netflix alterou a experiência de consumir conteúdos.

Mas o consumidor valoriza a experiência do produto propriamente dito e também a experiência de compra. Tinha de ser fácil e agradável comprar o iPod.
Tudo isso é experiência. Esse é um ponto muito relevante do “business of experience”. Pensar a experiência não é apenas pensar nos processos de negócio antigos e passá-los de papel para vidro, quer dizer, torná-los digitais. Pensar a experiência passa por saber como é que tiro partido do digital, para efetivamente melhorar a experiência do cliente. Parte daquilo que é ser digital vai para além do que é visto num ecrã, num dispositivo. É preciso fazer alterações ao nível dos processos e das pessoas.

Uma marca que oferece nas lojas físicas um ecrã à entrada para o cliente escolher o que vai comprar, está a fazer o quê? A dar uma experiência física e digital que facilita a experiência global do cliente face à marca?
Sim, porque a experiência não tem de ser apenas digital. Pode ser uma mistura do mundo físico com o digital.

A Accenture Interactive foca-se sobretudo na digitalização da experiência?
Também investimos desde há alguns anos no mundo físico. Usa-se uma palavra, talvez não muito brilhante, que é figital: a combinação do que é o mundo físico e digital e como desenhar experiências para ambas as componentes. Como seres humanos não pensamos em canais. “Agora vou utilizar o digital, agora vou à loja.” Não, fazemos as escolhas que temos de fazer e somos como a água, fluímos pelos canais. Um desenho de experiência bem feito tem de ter em conta este fator humano, não apenas o fator tecnológico e dos dados que as empresas podem ter acerca das pessoas.

Nesse sentido, o “business of experience” veio substituir a noção anterior “customer experience”? Ou leva-a mais longe?
Tipicamente o “customer experience” está focado na experiência do cliente em torno de um determinado touchpoint, como seja o ecrã do telemóvel. O “business of experience” tem uma visão mais ampla. Junta não só o canal de interação, não apenas a experiência digital ou física, mas também os produtos e serviços, a necessidade dos clientes e o propósito. Estes três aspetos foram muito acelerados pelos efeitos da pandemia.

As pessoas infoexcluídas vão estar cada vez mais fora do mercado ou pelo contrário são um nicho analógico interessante?
Acho que nem uma coisa nem outra, mas tenho uma visão otimista. Quanto mais a tecnologia avançar, menos vamos dar pela presença da tecnologia. Cada vez menos será necessário sermos experts do ponto de vista da interface, será menos importante aprender os protocolos ou rituais sobre como lidar com uma tecnologia. A tecnologia irá adaptar-se à nossa humanidade.

Já está a vislumbrar androides e seres biónicos?
Não posso adivinhar, mas hoje é uma realidade pegarmos no telefone, por ser o objeto mais à mão, e ligarmos para uma linha de suporte ao cliente e do outro lado estar uma inteligência artificial que entende a nossa linguagem natural, que não nos obriga a carregar nas teclas, que entende a intenção do nosso telefonema. É um exemplo de como a tecnologia, os dados e a inteligência artificial trabalham no sentido de criar uma experiência mais humana com os benefícios da eficiência.

Tanto quanto se entende, o “business of experience” assenta muito na recolha de dados, para que as empresas conheçam melhor os seus clientes. Há ou não entraves legais fortes para que as empresas tenham mais dados das pessoas?
Penso que é possível obedecer à regulamentação existente ao nível da privacidade e proteção de dados — nesta área a moldura legislativa europeia é bastante protetora dos nossos direitos enquanto cidadãos — e ao mesmo tempo, com o consentimento informado das pessoas, obter esses dados. As pessoas precisam de entender porque é que estão a partilhar os dados e o que é que isso lhes permite obter em troca. Se assim for, conseguiremos ter novos produtos e serviços que vão beneficiar bastante a vida das pessoas.

O “business of experience” nascido da pandemia passou a ser uma realidade em quase todos os países? É um fenómeno global?
É global por vários fatores. A pandemia também foi uma experiência partilhada à escala global, não há muitas experiências assim. E há outro aspeto, anterior até à pandemia, a que se chama “expectativas líquidas”. Ou seja, eu, enquanto consumidor português em Portugal utilizo um produto ou serviço americano, como a Amazon, e tenho uma determinada expectativa sobre a experiência de compra e o serviço ao cliente. Imediatamente transponho essa experiência com aquela marca para a minha realidade com outras marcas, produtos e serviços, independentemente da indústria em que operam. O consumidor pensa: “Se estes fazem, porque é que aqueles não são capazes de fazer?”.

É isso que globaliza a experiência e a exigência do consumidor?
Precisamente. Sobretudo, a expectativa. Alguns destes temas que temos vindo a explorar e de que falámos na conferência Accenture/Observador aplicam-se globalmente. Não são realidades que se restrinjam a um país ou outro.

Ainda é necessário convencer as empresas ou o “business of experience” já está entendido e aceite? Parece que alguns líderes mesmo quando falam sobre “business of experience” estão na verdade ainda a falar de “customer experience”. Concorda?
Noto que existe um novo fôlego para repensar as experiências. Sopra vento nas velas, diria, e por isso acredito piamente que o próximo gancho de crescimento das empresas vai estar no tema da experiência. Ninguém ficou indiferente ao efeito do coronavírus e além disso a transformação digital não era um tema novo, tivemos antes de março do ano passado vários clientes em Portugal com os quais fizemos projetos substantivos de transformação digital. Não é algo em que as empresas estejam agora a pensar. A pandemia veio trazer um enfoque redobrado a temas que já eram trabalhados. Acho que vai ser muito interessante começar a ver produtos e serviços que extravasam as fronteiras típicas de um setor ou de uma indústria.

Refere-se a uma marca que nunca pensou ter uma loja online passar a fazer apenas comércio eletrónico?
Isso é continuar a trabalhar no canal e no touchpoint. Refiro-me a outras realidades. Um estudo que publicámos no fim do ano passado indica que o ecossistema de saúde e bem-estar é uma preocupação nova. As empresas terão de se focar nisto. Quem consiga ganhar o custo da confiança nesta área, terá êxito. Uma vez mais: fruto da incerteza e receio face à covid-19, muitas vezes é necessário alterar produtos e serviços para que os consumidores interajam com eles com mais confiança, confiança para decisões de compra ou de visita.

Mas as pessoas que estão cansadas da pandemia podem não gostar de ser relembradas pelas marcas sobre questões de perigo para a saúde. Ou seja, as marcas que falem muito de higienização, por exemplo, podem estar a ativar a fadiga mental da pandemia. Ou não?
Generalizar é sempre perigoso, mas há formas de dar segurança ao consumidor sem explicitar demasiado. Há formas de comunicar determinadas experiências que permitam dar tranquilidade ao consumidor, subconscientemente, sem ativar necessariamente a fadiga “covidiana”.

Dizia agora mesmo: há um novo fôlego das empresas em torno do “business of experience” e daí vão nascer novos produtos e serviços.
Exato. Novas marcas no mercado da saúde e bem-estar ou em áreas adjacentes. Ao fim e ao cabo, aquilo que todas as marcas procuram é ser mais relevantes para os seus clientes. Num mundo em que a covid veio de alguma forma criar um plano de jogo muito liso, com axiomas que deixaram de o ser e foram substituídos por outros, temos um momento de oportunidade para criar coisas novas. As empresas em Portugal aperceberam-se disso e estão a mover-se nesse sentido. Vejo com muita expectativa o resto deste ano e o próximo. Vamos ter movimentações e inovação nos produtos e serviços.

Os próximos meses são de retoma?
Espero que sim, mas não sei como será a retoma. Sei que as pessoas mudaram com a pandemia e precisam de novas experiências e de novos produtos e serviços. Se as organizações, as empresas, se movimentarem cada vez mais nesse sentido conseguirão capturar o valor que está aí à escala global.