Soube-se por estes dias que, no âmbito das averiguações ao caso da ULS de Santa Maria, uma administradora hospitalar terá alertado para problemas ligados à produção adicional e que esse alerta foi desvalorizado — ou mesmo desautorizado — pela direção de serviço e pela direção clínica.

Sem antecipar conclusões sobre um processo que ainda decorre, este episódio merece uma reflexão mais ampla. Obriga-nos a pensar no modelo de gestão que temos vindo a construir no Serviço Nacional de Saúde e, em particular, no lugar que a Administração Hospitalar ocupa hoje nas ULS portuguesas.

A Administração Hospitalar é uma peça-chave no funcionamento dos hospitais. São os administradores hospitalares que, no dia a dia, transformam orientações estratégicas em decisões concretas: organizam equipas, distribuem recursos, respondem a picos de procura, acompanham listas de espera, gerem riscos. Estão suficientemente próximos do terreno para conhecerem os problemas reais e, ao mesmo tempo, integrados nas estruturas de decisão para poderem agir sobre eles.

Quando um alerta técnico, sustentado, feito por quem tem responsabilidades diretas na gestão é ignorado ou desautorizado, o problema não é apenas daquele caso em concreto. Está em causa a credibilidade de todo um nível de governação das organizações. Um hospital não se faz só de bons clínicos nem de decisões tomadas nos Conselhos de Administração. Faz-se de uma cadeia clara de responsabilidades, onde quem identifica riscos tem legitimidade para os sinalizar — e para ser ouvido.

É aqui que se coloca a primeira grande questão: o papel e a força da administração hospitalar enquanto profissão. Ao longo de décadas, Portugal construiu uma carreira própria, exigente, baseada em formação especializada e em concursos públicos, para garantir que os hospitais do SNS eram geridos por profissionais preparados, independentes e com sentido de missão pública. A ideia era simples: gerir hospitais não é improvisar, não é uma extensão da clínica, nem é apenas fazer contas. É uma função complexa, com impacto direto na segurança dos doentes, no uso dos recursos públicos e na qualidade dos cuidados.

Hoje, porém, essa carreira está claramente fragilizada. Envelhecida, pouco atrativa para os mais novos, com progressões bloqueadas e reconhecimento limitado. Muitos administradores sentem que a autoridade formal que têm não corresponde à responsabilidade real que lhes é exigida. Respondem por resultados, mas não dispõem da autonomia necessária para decidir. São pressionados a cumprir metas, mas muitas vezes sem instrumentos — ou respaldo institucional — para enfrentar resistências internas ou escolhas difíceis.

Se queremos uma gestão intermédia forte, capaz de antecipar problemas em vez de apenas reagir quando já é tarde, é indispensável revitalizar esta profissão. Rever a carreira de administração hospitalar não é uma reivindicação corporativa. É uma necessidade urgente do SNS.

A segunda reflexão prende-se com a formação dos gestores de saúde. Claro que o rigor económico-financeiro é essencial. Um hospital público tem o dever de usar bem cada euro. Mas reduzir a formação dos seus gestores a essa dimensão é não perceber a natureza do SNS.

Gerir em saúde é lidar com pessoas em situação de vulnerabilidade. É decidir em contexto de escassez. É tentar equilibrar eficiência com equidade. É enfrentar dilemas éticos permanentes: quem priorizar, como distribuir recursos limitados, como integrar inovação sem criar novas desigualdades. Isso exige conhecimentos de saúde pública, para compreender o impacto das decisões na população. Exige noções de biodireito, para respeitar direitos e enquadramentos legais. Exige bioética, para garantir que as escolhas organizacionais não produzem danos sistémicos nem injustiças silenciosas.

Mais do que gestores “de negócio”, o SNS precisa de gestores públicos, com visão ampla e sentido de responsabilidade coletiva. Profissionais que percebam que cada decisão tem consequências clínicas, humanas e sociais. Que saibam dialogar, mas que também assumam, quando é preciso, o peso de decidir.

O caso que agora conhecemos deveria, por isso, servir de alerta. Não apenas para apurar responsabilidades individuais, mas para questionar o modelo. Que espaço damos à gestão intermédia? Que autoridade reconhecemos a quem está no terreno? Que tipo de formação valorizamos? E que carreira oferecemos a quem escolhe dedicar a vida profissional à gestão do SNS?

Se queremos hospitais mais seguros, mais eficientes e mais justos, temos de levar a gestão a sério. Isso passa por dar voz, força e legitimidade à administração hospitalar. Passa por investir numa formação exigente e plural. E passa por reconhecer que, num sistema público de saúde, gerir é também — e talvez acima de tudo — um ato de responsabilidade ética e de serviço ao bem comum.

Ignorar isto é continuar a construir um SNS onde se exige muito a quem gere, mas se oferece pouco em troca. E onde, demasiadas vezes, só se percebe a importância da gestão quando algo corre mal.