Os casamentos eram para sempre, os carros duravam uma eternidade e os empregos podiam ser para toda a vida. Os nossos avós olhavam para este cenário com confiança, os nossos pais com esperança e aos nossos filhos esta realidade soa estranha e irrealista.

Descontando a vida útil de casamentos e a performance automóvel, o tempo médio de permanência no mesmo emprego tem vindo a diminuir significativamente, e essa rotatividade é encarada de forma diferente do que sucedia há um par de décadas. O que antes soava a irresponsabilidade — ou até mesmo leviandade — é hoje visto como consequência de um mercado anémico em termos de remuneração e frenético em matéria de dinâmica.  Este fenómeno de permanente mudança tem até um nome, job hopping, que encontra a sua essência numa busca constante por novos desafios e condições.

De um modo geral, os job hoppers pertencem às gerações Z (nascidos entre 1990 e 2010) e Y ou Millennials (nascidos no final dos anos 1980 do século XX).

Resultado de uma troca constante de emprego, em busca de melhores salários e oportunidades, estes quadros possuem currículos ecléticos e interesses diversos, mas podem assustar as empresas pela parente falta de compromisso a que parecem dispostos.

Todavia, nem todos os casos são iguais. Há mudanças feitas com base num desenho claro de metas e objetivos a atingir. Mais: estes profissionais vão acumulando experiência, conhecimento, network e, sobretudo, contacto com novas realidades e perspetivas que podem revelar-se valiosas na hora de enfrentar desafios inesperados do mercado.

Como estas gerações têm contratos flexíveis, é natural que procurem sistematicamente condições mais atraentes, de forma a poderem sair de casa ou constituir uma família. Quem pode condená-los?

O tema do job hopping   ainda é delicado.

Alguns recrutadores – onde eu me incluo – podem ficar assustados com o histórico de mudanças frequentes, embora admitamos que tudo depende do contexto e das razões da mudança. Uma das nossas maiores preocupações é a perspetiva de que tamanha rotatividade resulte de uma dificuldade de adaptação. Ainda assim, acreditamos que a busca por novas experiências corresponde a uma maior probabilidade de crescimento profissional e aperfeiçoamento de competências.

Diferentes estudos sobre job hopping indicam que as principais razões para a mudança têm a ver com a busca de oportunidades de crescimento, melhor remuneração, desejo de enfrentar novos desafios ou vontade de trabalhar de forma mais livre, nomeadamente de forma remota ou híbrida.

Com base nestas informações, cabe aos líderes trabalharem para reter os melhores, criando condições atraentes para um compromisso firme com a empresa. Por exemplo, oferecendo-lhes mais autonomia, sinal de confiança e de liberdade de ação, sendo claros em relação a regras, cargos, promoções e outros temas que possam suscitar dúvidas relativamente à desigualdade de oportunidades, e procurando dar um feedback constante do desempenho do colaborador. Isto é entendido como sinal de respeito e prova de boa gestão, já que não havendo uma avaliação de resultados o colaborador nunca saberá se está perto ou longe de alcançar os objetivos.

É natural que o job hopping assuste. É um fenómeno novo e vai alterar a estrutura das organizações. Como sempre, terá características mais positivas do que outras. Uma coisa parece óbvia: é mais um teste aos bons líderes. Os melhores saberão reter os seus colaboradores, criando alternativas sem terem de sair da empresa, simplesmente ganhando novas funções ou abraçando diferentes projetos.

O tema da retenção de talentos ganhou um novo protagonismo na agenda dos líderes, tendo-se tornado um indicador da sua boa gestão.