Quando, em 1978, Russel Ackoff (1919-2009), conceituado Professor da Wharton School of Business, Pensylvania University, académico pragmático, consultor e um dos mais influentes business thinkers do seu tempo, publicou o primeiro dos seus clássicos, The Art of Problem Solving, nele resumiu a essência do seu pensamento: no processo de optimização de recursos em ordem à consecução de objectivos pré-definidos, qualquer organização é confrontada consecutivamente com problemas, questões, desafios decorrentes da natureza sistémica da actividade desenvolvida, os quais requerem a tomada de decisões, cujo sucesso é aferível pela sua resolução e neutralização das suas colateralidades.

Vivia-se, então, o final dos 30 golden years, pós-Segunda Guerra Mundial, durante os quais o desempenho das economias foi colossal!

Assumia-se, assim, que o âmago da função de CEO’s, quadros dirigentes, pequenos e médios empresários, empreendedores, e executivos em geral consistia em encontrar a solução, decidir coerentemente e implementar eficazmente a decisão para a resolução de problemas, expectáveis ou não, mas, de todo o modo, característicos de fases expansionistas da economia.

Desde então, o mundo, contudo, transformou-se!

A incerteza exponencialmente crescente que passou a caracterizar a evolução da envolvente da actividade das organizações e a, igualmente, crescente complexidade destas em resposta têm vindo a determinar a emergência galopante de problemas, de natureza inesperada, impredizível ou imprevisível, com riscos acrescidos no processo de tomada de decisão, nos quais se entrelaçam causas e efeitos e, cuja destrinça, constitui, de facto, o primeiro problema a resolver…

Porque tantas organizações exibem tantos problemas mal resolvidos ou, até mesmo, por resolver?

Porque, aparentemente, boas soluções originam, tantas vezes, decisões inócuas?

Porque decisões eficazes, tantas vezes, não logram o sucesso?

Enfim, porque resolver problemas é, hoje em dia, um exercício tão complexo?

A resposta é, portentosamente, simples: porque, numa maioria muito significativa de casos, não identificamos correctamente o(s) problema(s)… nada havendo de mais absurdo que formular a solução certa para o problema errado!

Limitamo-nos a constatar os seus sintomas/efeitos/consequências que muitas vezes os escondem, formulando a solução, tomando a decisão e dinamizando as acções tendentes à sua putativa resolução, não levando em conta o problema originário…

O contexto mudou!

A focalização exclusiva na solução do (aparente) problema imediato, não é mais decisiva: é imprescindível fazê-la preceder da investigação, identificação e compreensão do “verdadeiro” problema!

A abordagem dos principais factores de enviesamento na sua definição, de constrangimento na formulação de soluções, de risco nas decisões a tomar e de turbulência na sua implementação é, portanto, central para a resolução out of the box dos mesmos… sob pena do agravamento dramático da incerteza na gestão das organizações…

É nesta medida que se justifica a importância, crescentemente crítica, de problem finders, os quais, enquanto tal, são autênticos geradores de conhecimento, contribuindo, dessa forma, para a modelação do seu futuro e podendo, assim, a muito breve trecho, vir a ser  consagrados como verdadeiros transformers: agentes de transformação organizacional em empresas e outras instituições.