Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança. Contamos com a ajuda do Jorge Medeiros, consultor e professor, e Milton de Sousa, também consultor e professor na Nova SBE. São os nossos especialistas residentes, têm muita experiência na formação de executivos e deixam aqui conselhos de ouro. Os nossos episódios abrem sempre com o Sim, chefe! Não, chefe!. Analisamos a performance de um líder, neste caso de Lisa Su, a CEO da AMD, uma daquelas empresas gigantes. E como sempre, também temos um tema central. Vamos falar de coerência na liderança. Será coerência ou teimosia? Já vamos perceber mais à frente. Eu sou Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton de Sousa.

Viva, Ricardo.

Olá, Ricardo.

São os nossos especialistas residentes e vamos ao nosso primeiro segmento, o Sim, chefe! Não, chefe!. Hoje falamos de Lisa Su, a CEO da AMD, uma especialista em semicondutores, uma daquelas pecinhas essenciais para as nossas vidas tão dependentes da tecnologia. Lisa Su nasceu em Taiwan, mas vive nos Estados Unidos. Milton, a Lisa Su merece um "sim, chefe" ou um "não, chefe"?

Para mim é um óbvio "sim, chefe". Eu aqui até tenho um particular interesse neste tipo de exemplos, porque eu trabalhei muitos anos na indústria de semicondutores. Durante oito ou nove anos trabalhei neste setor e lembro-me muito bem daquilo que eram as lutas que a AMD tinha com a Intel durante muitos anos para tentar ganhar a luta pelos microprocessadores. E de facto, a Lisa Su teve esta capacidade de conseguir recuperar a empresa. A empresa esteve muito mal e fez um turnaround da AMD e hoje tem uma valorização em bolsa muito superior àquela que tinha quando ela assumiu estas funções. E para mim mostra dois aspetos fundamentais. Um, a importância de o líder saber fazer escolhas estratégicas claras. E a Lisa Su teve essa percepção de que tinha que alterar o percurso da empresa e focar em setores de mercado que não competiriam diretamente com a Intel, mas que permitiam, por exemplo, captar agora uma boa parte do mercado na área de inteligência artificial.

Alternativa, se é isso?

Alternativa de mercado.

Não entrar numa competição.

Direta com a Intel naquele caso, e conseguir encontrar alguns nichos, que hoje não são bem nichos. São claramente áreas de crescimento muito acelerado. E a AMD hoje é um dos players principais ao nível daquilo que são os componentes para a inteligência artificial, de processadores e servidores. E um outro aspeto muito importante que eu achei quando estudei o caso, até inclusive para o livro que escrevi, fui explorar um pouco o exemplo dela. Ela muito cedo na sua carreira, teve alguém que a ajudou a perceber como é que podia evoluir enquanto líder. E há uma frase que ela diz, de um exemplo de um mentor que teve, que lhe perguntou a certa altura: "Então e as pessoas?" Ela ficou um bocado atrapalhada com a questão. "O que queres dizer com as pessoas?" "Se queres crescer enquanto líder, vais ter que centrar cada vez mais nas pessoas." E ela diz que foi um momento para ela fulcral para se desenvolver enquanto líder, porque ela vem da engenharia, é uma pessoa muito ligada à tecnologia e percebeu que de facto tinha que se desenvolver e tinha que aprofundar essa dimensão se queria ser uma líder capaz. E portanto, alerta para isto, mas também para a importância de termos muito cedo na nossa carreira, pessoas que nos guiam como mentores para que possamos dar o nosso melhor.

Jorge.

Sim, claramente sim. Eu gostaria de focar aqui em dois comportamentos. É relativamente fácil. Isto é um viés internacional. Olhamos para os casos de sucesso e não vemos os que fizeram escolhas maravilhosas, mas que ficaram pelo caminho. Mas concretamente na altura, a Lisa Su fez algumas escolhas, uma delas muito arriscada, porque uma das tecnologias que ela estava a desenvolver ainda não estava comprovada e portanto tentou fazer parcerias e compromissos, um dos quais com a HP. Ou seja, tentou mitigar o risco, porque ela, como o Milton disse, é uma pessoa que fez a carreira toda muito técnica. Portanto, primeira parte de liderança é a gestão e a mitigação do risco. Neste caso correu bem, mas houve muitos outros casos, abundam, em que não correm bem e não falamos deles, desaparecem do radar. Portanto, mitigação do risco. E o outro, o Milton falou também aqui, concordo com o papel dos mentores. E especulativo, obviamente, porque é retrospetivo, mas a Lisa Su faz referência ao Lou Gerstner. E o Lou Gerstner era o CEO da IBM quando ela trabalhou por pouco tempo na IBM. Ou seja, ela viveu um momento quase na primeira pessoa, porque a primeira pessoa, obviamente, era o Lou Gerstner, que apanhou a IBM numa situação muito difícil, que, e eu agora faço aqui uma tradução livre, enquistada e incestuosa, são as palavras do Lou Gerstner. E portanto, ela viveu também todo este processo de mudança em que o Lou Gerstner teve de fazer escolhas radicais, acabar com o sistema operativo. Já estava em curso uma separação em unidades de negócio. Ela diz: "Não, não queremos nada disto. Vamos fazer aqui uma abordagem integrada para termos sinergias". E portanto, ela viveu isto, não sei até que ponto, daí a parte especulativa, é que isto também não terá informado e legitimado a capacidade de olhar para as coisas com olhar fresco e conseguir fazer esta mudança, porque a AMD era de facto uma empresa que estava no risco de ser uma Me Too.

Ainda temos que dedicar um programa aos mentores. Fica aqui essa promessa. Só uma pergunta rápida sobre mentores. Lisa Su conseguiu aquele que deverá ser o objetivo, penso eu, vocês me dirão sim ou não, chefe, que é superar o mentor no sentido de o mentor ajuda e ensina e o aprendiz torna-se ainda melhor do que o mentor.

O mentorado não passar a ser um clone do mentor, mas ter a sua própria identidade.

Ser uma evolução, não é?

Sim. Não te sei responder, não conheço a Lisa Su pessoalmente e isto é especulativo também, mas acredito que se terá inspirado e as escolhas que fez são num ambiente completamente diferente. Lucas, nós estamos a falar do início dos anos 90, o panorama competitivo é completamente diferente, os desafios são diferentes, o desafio da inteligência artificial é diferente também. E é uma pessoa que tem também esta vertente muito humilde. Ela fez a área toda muito técnica, o desenvolvimento que fez também no seu doutoramento, salvo erro, também tinha a ver com uma nova tecnologia e, portanto, nada nos leva a crer que foi uma pessoa clonada. Pelo contrário.

E até daquilo que nós sabemos sobre o que é o papel do coaching e da mentoria, há distinções numa sessão falemos sobre mentoria e coaching.

Fica já a promessa.

Fica esta promessa, mas desde logo há um aspecto muito importante, que acho que é um teste fundamental para perceber se alguém está a atuar como um bom mentor ou como coach, é não ser prescritivo, ou seja, não dar sugestões sobre aquilo que ele ou ela faria, porque ao fim e ao cabo isso é uma forma de se projetar nos outros, mas dar às pessoas material e inspiração para que possam fazer as suas escolhas. Eu posso alertar para alguns temas, mas para que a pessoa se encontre e cresça por si própria.

Está feita a análise desta semana no "Sim, chefe, não chefe". Para a semana será outro o protagonista. Agora está na hora dos conselhos. E neste episódio vamos falar de coerência, uma qualidade muito apreciada também nas lideranças. Meus senhores, Jorge, a coerência deve ser flexível?

Não, deve ser rígida. Para ser mesmo coerente, é rígida absolutamente, obviamente, com o tom de ironia. Isto é um mundo. Eu vou fazer aqui um muito breve apanhado histórico. Estamos a falar também de personalidade e de toda a investigação feita na personalidade. Eu vou pegar aqui em três autores, um deles é o Mark Fournier, e o que ele fez foi uma sobreposição, foi uma correspondência entre algumas dimensões da coerência, mais do ponto de vista pessoal, e noutro modelo que vem do McKadam. Enfim, nota importante: o que nós fazemos aqui não é name dropping da ideia para quem nos ouve. Estamos, pelo contrário, a respeitar as ideias, em vez de nos apropriar das ideias. E portanto, há aqui três dimensões, não mutuamente exclusivas. Uma das dimensões é a coerência do eu enquanto ator, e aqui ator não tem nenhuma conotação com representação. Tem a ver mais com traços de personalidade, eu vou usar aqui algumas aspas, também ficará para um próximo episódio. Depois, o outro eu é o eu como agente, portanto, eu ator, eu agente. O eu agente no sentido de escolhas, e aqui em escolhas falamos em objetivos, falamos em valores e orientação ética. E depois fala o Fournier do eu enquanto autor, qual é a história de vida que a pessoa tem. Portanto, do ponto de vista de coerência, há muito por onde analisar. E o ideal, obviamente, é ter uma coisa unificada em que a pessoa se sinta integrada. Claro que há muita mudança. E quando falamos em liderança, há esses riscos que tu mencionaste. Um dos riscos é o ser, eu peço desculpa pela palavra, mas é o ser teimoso. E o ser teimoso é: esta é a minha escolha e eu vou até ao fim de todas as consequências com esta escolha. E isto depois encerra toda uma série de problemas. Por exemplo, um dos problemas é este princípio do compromisso e da coerência, foi muito popularizado pelo Cialdini, mas a ideia é ter inércia. Eu tomo este curso de ação, é a minha ideia e, portanto, vou à frente, alheio a todos os sinais de que deveria arrepiar caminho. Outros temas, eu vou lançando aqui coisas, isto vai dar pano pra mangas para mais não sei quantos episódios, é a falácia do custo afundado. E a falácia do custo afundado pode ser de coisas mais simples, como fomos ao cinema, não estamos a gostar, mas vamos ficar até ao fim e racionalizamos, porque até pode ser melhor.

Exato. E pagámos o bilhete.

Pois, já pagámos o bilhete, portanto, vou até ao fim, absolutamente inocente, até coisas trágicas como: na guerra, vamos enviar mais tropas para salvar a honra dos que já morreram.

Ou seja, a coerência deve ser flexível que dê.

Deve ser flexível e um dos pontos aqui é coerência, sim. De que estamos a falar? Valores, escolhas, e também já falámos disto no episódio anterior, até que ponto é que o líder tem e decide ter mecanismos de alerta e de humildade para a necessidade de mudar.

Milton, coerência flexível e inflexível.

Obviamente, este tema da coerência pode ser visto de muitas formas. Desde logo, há uma forma muito óbvia que tem a ver com a questão da autenticidade. O teste da autenticidade é provavelmente um teste de coerência entre aquilo que dizemos e o que fazemos, e a coerência ao longo do tempo. Mas eu aqui queria aproveitar, em vez de falar disso, falar um pouco sobre um outro tema que pode não ser tão óbvio, que tem a ver com a importância de criar coerência por parte dos líderes. E há muitos estudos muito interessantes sobre isto. Foi feito até, inclusive, pouco antes da altura da pandemia, por duas autoras, a Samantha Heitzelman e a Laura King Conseguiu depreender que quanto mais coerência as pessoas sentem no seu trabalho, na sua vida, mais sentido dão à sua vida também. Ou seja, a falta de coerência dificulta muito o sentido que damos ao nosso trabalho, à nossa vida, e nós precisamos desse conforto cognitivo. Nós detestamos dissonância cognitiva. Inclusive, até alguns estudos mostram que é pelo desconforto com a dissonância cognitiva que nós procuramos teorias da conspiração. E, portanto, na ausência de coerência, nós procuramos os dados que vêm sustentar e dar um certo conforto mental para que nos sintamos confortáveis com essa dissonância. Portanto, nós gostamos de closure, nós não gostamos das coisas-

Sim

...e mesmo durante a pandemia, foi muito interessante observar que foi um momento de profunda dissonância cognitiva.

Exatamente.

De repente estávamos totalmente inseguros do que vinha, do que isto era, e os líderes conseguiam criar uma certa consistência, coerência nas suas narrativas, nas suas rotinas, nas suas práticas, manterem uma certa disciplina de rotinas ao longo da semana, apesar de estarmos todos em casa e um bocadinho em alvoroço, foram os líderes que conseguiram assegurar um ambiente de trabalho mais positivo também. Portanto, a coerência é fundamental.

E aí estás a pensar também numa coerência do exemplo. É isso?

Do exemplo e muito da disciplina nas rotinas da organização. Eu sou um grande apologista da inovação e de viver no momento, portanto, isso para mim é algo muito importante, mas reconheço que nós não podemos deixar que isto depois acabe por cair num caos permanente. O líder tem que criar rotinas, porque essa coerência promove o bem-estar e a motivação no trabalho.

Jorge.

Nota rápida, só para deixar para quem nos ouve, que é esta ideia da dissonância cognitiva. Isto foi um conceito importante, com desenho experimental do Leon Festinger nos anos 50 do século XX. E acho que, se calhar, a forma mais simples de explicar isto é com um exemplo muito batido, portanto, não vou ser original no exemplo, é: encontre-me uma pessoa, um fumador, que quando lhe perguntamos se fuma e por que fuma, que tenha a resposta: "Eu fumo porque sou viciado". Ok? É muito difícil. Vai dizer: "Porque gosto, porque me ajuda a relaxar, porque me ajuda a concentrar". Qual é a diferença? Exatamente, é uma racionalização. E isso já vamos ver os reflexos na liderança. Portanto, um dos riscos muito grandes é nós não gostarmos desta dissonância e aqui entram as duas dimensões do Fournier. Uma das dimensões é os valores. Eu sou apologista da saúde e do bem-estar, seja por mim, seja pelos meus filhos, mas depois eu tenho aqui um comportamento que não é coerente. E, portanto, em vez de mudar o comportamento, é muito mais fácil mudar o pensamento. Portanto, o que é que faço? Produzo uma racionalização inconsciente para me harmonizar. Isto é um risco gigante no exercício da liderança.

Em 30 segundos, Milton, porque o tempo está a correr, quando se é demasiado flexível na coerência, também não corremos o risco de para a equipa estarmos a mostrar alguma incoerência?

Sim, eu acho que temos que, por um lado, sermos coerentes, mas, por outro lado, também sermos transparentes naquilo que são as nossas próprias incertezas e inseguranças também.

E no processo de decisão.

É, também temos de ler bem o timing de quando é que queremos partilhar essa insegurança.

Claro.

Nós temos que estar cientes daquilo que é uma narrativa coerente e consistente e, ao mesmo tempo, perceber as nossas próprias dúvidas para que possamos refletir bem e ponderar sobre quando é que nós temos que ser mais precisos.

São conselhos que valem ouro. Eu já avisei, do Milton Sousa e do Jorge Medeiros. E é com estes conselhos que fechamos este primeiro episódio da semana do "Querido Líder". Na quinta-feira regressamos com um convidado em podcast, Tiago Gonçalves, um apaixonado por automóveis, que é sócio-fundador e CEO da Innoveiv, uma empresa de consultoria na área da inovação que tem clientes em todo o mundo. Fica aqui um aperitivo da conversa.

Eu lido bem com o falhanço, porque vejo isso sempre como uma oportunidade de melhoria e de aprendizagem. E isto no empreendedorismo, isto é um carrossel. Às vezes, durante o mesmo dia, temos momentos quase de euforia, ganhamos aquele projeto, aquela coisa muito importante, e depois temos uma chamada de um cliente às 21:00 a dizer: "Olha, isso não funciona, amanhã isso tem que estar resolvido às 09:00".