Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes, com muita experiência na formação de executivos, o consultor e professor Jorge Medeiros e o consultor e professor também, nesse caso da Nova SBE, Milton de Sousa. Esta semana vamos falar sobre whistleblowers, pessoas que denunciam más práticas. Mas como sempre, os nossos episódios abrem com um Sim, chefe, Não, chefe. E a figura em destaque esta semana é Demis Hassabis, um investigador na área da inteligência artificial, neurocientista, é também designer de videogames e um empresário britânico. Já vamos perceber o que faz aqui no Sim, chefe, Não, chefe. E o nosso convidado esta semana é António Maria Soares Franco, co-CEO da José Maria da Fonseca, uma empresa familiar com 200 anos de história. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton de Sousa.

Olá, Ricardo.

Bem-vindos ao Querido Líder. Hoje a figura em análise é Demis Hassabis, um investigador na área da inteligência artificial. Em 2017, apareceu na lista de 100 pessoas mais influentes do ano da Time. Jorge, Sim, chefe, Não, chefe, e já agora, o porquê da escolha?

Sim, neste caso, um Sim, chefe, por vários motivos. Por onde começar, muito haveria por dizer, mas é uma pessoa que tem uma genuína humildade. Enquanto líder, fomenta o contraditório, tem uma abertura enorme para ouvir e para mudar a perspectiva. Portanto, esta é uma característica que lhe é muito reconhecida e isto é patente. Em quaisquer entrevistas é patente e é genuíno. Também pelo contributo extraordinário que, com a inteligência artificial dele, do DeepMind, ele tem vários spin-offs, cada um deles vocacionado para algumas áreas específicas, mas ele dá um pendor muito científico e tem tido sempre esse cuidado. Portanto, ele é doutorado em neurociência e tem sempre o cuidado de ter como missão uma orientação para resolver alguns problemas concretos da humanidade. Mesmo quando vendeu a empresa e vendeu à Google, portanto, ele agora é a figura da inteligência artificial da Google, tem de abraçar também as outras vertentes mais comerciais, mas ao que tudo indica, continua a manter esta orientação muito forte de resolver problemas concretos da ciência. Portanto, do ponto de vista de contributo, de disponibilização gratuita da ferramenta do AlphaFold, que permitiu prever ou sequenciar linhas de aminoácido para ver como elas podem construir proteínas em 3D. Ele disponibilizou isto tudo, não só disponibiliza, como continua a atualizar. Alguns consideram o equivalente da inteligência artificial à resolução do teorema de Fermat. Tem esta grande preocupação. Portanto, neste aspeto, um Sim, chefe.

Milton?

Sim, acho que não há muito a discordar aqui. Eu acho que sim, claramente um Sim, chefe. O que é interessante aqui realçar como algumas notas adicionais. Uma é, desde logo, demonstrar que uma pessoa que é sobretudo um cientista, consegue liderar e até aproveitar essa abordagem científica para também saber liderar melhor. E aquilo que o Jorge referiu da sua humildade também tem a ver com a sua humildade intelectual para reconhecer onde tem que melhorar, onde é que tem que eventualmente encontrar novas soluções e estar predisposto para o contraditório e ouvir outras opiniões e outras formas de pensar sobre os problemas. Eu acho que esta frescura científica podia ajudar muitos líderes também. E portanto, acho que é um aspeto importante. Nota também para falar sobre aquilo que parece ser a sua capacidade e agilidade de, vindo de um meio mais científico, em que a motivação é mais intrínseca, as pessoas estão mais dadas àquele setor. E portanto, ele sendo reconhecido como uma pessoa extremamente competente enquanto cientista, se calhar torna-se mais fácil motivar as pessoas no seu entorno porque estão a aprender com o mestre, de alguma forma. É muito diferente quando começamos a liderar pessoas dos recursos humanos ou do marketing ou das vendas, e que não têm necessariamente a mesma motivação intrínseca para as mesmas coisas. E aí é que se vê a agilidade que as pessoas têm de liderar em diferentes contextos. Aparentemente, parece mostrar isso, mas não sei.

Mas nem sempre um mestre, no sentido de alguém que tem mestria naquilo que faz, dá um bom líder.

Sim, nem sempre. Muitas vezes é até o contrário, pelo fato de ser tão competente naquilo que faz, acha que se substitui aos outros depois naquilo que é o seu papel. Eu acho que ele consegue encontrar este equilíbrio e ele aparentemente também tem o cuidado de se rodear de pessoas muito boas, mas valoriza o contributo de todos, apesar da sua genialidade e conhecimento.

Enfim, muito haveria por dizer, mas vale a pena aqui uma anedota, uma história. Tu és uma das pessoas que gostam muito de histórias, eu também, e uma das histórias é de um encontro real que aconteceu em 2011 ou 2012 entre o Elon Musk e o Demis Hassabis. E o Elon Musk começou por ser um dos investidores da DeepMind. Entretanto, depois arrepiou caminho, foi para a OpenAI, do ChatGPT, mas no encontro tiveram esta conversa e em um dos episódios o Elon Musk quer dizer: "Não, eu quero que

Tínhamos a possibilidade de ir para Marte para o caso de acontecer alguma coisa de errado aqui na Terra. Obviamente, a conversa com o Demis Hassabis era sobre inteligência artificial, e o Demis Hassabis diz assim. Então ele já pôs o problema da inteligência artificial e o Elon Musk terá ficado a pensar e ele diz: "Bom, é que se chegar a uma altura em que a inteligência artificial nos supera, é absolutamente irrelevante se conseguirmos ir para Marte, porque ela consegue ir atrás de nós".

Está feita a análise desta semana ao Sim, chefe!, Não, chefe!. E mais à frente vamos conversar com o nosso convidado, António Maria Soares Franco, co-CEO da José Maria da Fonseca, que tem uma agenda muito preenchida, mas ainda assim inventa tempo para dar umas corridas. Agora vamos ao tema central da semana. E hoje, meus senhores, falamos de whistleblowers, pessoas que denunciam más práticas ou boas práticas, já vou tentar perceber melhor. Estou a pensar em Portugal, 52 anos depois do 25 de Abril, e quando falamos em whistleblowers ainda estamos muito presos àquela ideia negativa dos bufos.

Dos bufos.

É disto que estamos a falar.

Mas há uma tensão óbvia nesta função. Enquanto whistleblower, por um lado, tem um papel importantíssimo de ser um elemento de accountability, de responsabilização dos líderes no seu trabalho, por outro lado, coloca-se a questão da lealdade que há à organização, à empresa, ao líder, e até que ponto é que um ato de denúncia não é um ato de traição. E é aqui a tensão que há entre os dois, e um dos aspectos que os líderes muitas vezes valorizam é esta questão da lealdade. Alguns líderes até que são explícitos na questão da lealdade e que não veem com bons olhos pessoas que discordam e que denunciam situações menos corretas. Ainda assim, eu acho que isto está a se tornar cada vez mais não só importante como necessário na realidade complexa das organizações que temos hoje. E as empresas e os líderes que veem valor no poder da denúncia estruturam-se para que isso seja também um elemento de accountability. Criam canais de denúncia, criam funções, tipicamente chamamos de ombudsman, que é um termo sueco que já vem de 1809, que é precisamente criar um canal para que as pessoas possam-

Um árbitro neutro

...um árbitro neutro. Na altura era para os cidadãos poderem denunciar abusos de poder. Veja lá, em 1809, o que nós temos a aprender com os suecos.

Um provedor.

Um provedor, sim. E que depois o termo pegou. E muitas empresas também usam esse termo como garante de ter um canal, um veículo para que as pessoas possam denunciar situações menos positivas. E acho que é algo bem-vindo. O caso da Volkswagen é muito interessante, porque a Volkswagen reforçou este papel dentro da estrutura por causa do caso Dieselgate que eles tiveram, precisamente para criar mecanismos para que pessoas que vejam práticas menos corretas na organização o possam fazer de forma segura.

Este caso da Volkswagen é ainda mais perverso, porque não foi só o grupo Volkswagen a fazer isto. Outros também estavam a fazer.

Sim, claro.

Aparentemente, terá havido aqui um timing ideal para lançar este, mas isso fica para outras núpcias, mas é mesmo importante. E do ponto de vista de liderança, é também um tema fundamental de governança. Idealmente, obviamente, não deveria existir, mas tem de ser um canal. Este canal, como o Milton disse muito bem, tem de ser um canal neutro, muitas vezes é externalizado, precisamente para garantir imparcialidade. E não é só dizer porque se disse. É anônimo por vários motivos. O Milton também referiu um, que é o receio de haver alguma retaliação, e mesmo que não haja uma retaliação porque foi identificada a pessoa que fez queixa, pode não haver uma retaliação explícita, mas a carreira e a percepção dessa pessoa na empresa pode ser minada continuamente. E é importante acautelar, ter este canal e que isto seja feito. E há uma série de mecanismos muito bem definidos para garantir que as pessoas não dizem só por dizer. Até que ponto é que estão a produzir ruído ou algum sinal. Isto implica necessariamente uma investigação e na maioria dos casos não pode ser só uma investigação do diz que disse, tem que haver algum tipo de prova documental ou por mensagem, ou por e-mail, ou por testemunhas variadas. É uma coisa que tem de ser muitíssimo bem estruturada para acautelar que serve o seu propósito sem ter o outro lado negativo e prejudicial.

E que o provedor, indo de encontro ao que o Jorge está a dizer, tem um papel, por um lado, de criar um canal que as pessoas possam usar para denunciar situações, mas também moderar esse processo para que seja levado com seriedade e não seja apenas um instrumento de chantagem. O provedor tem aqui um papel, o ombudsman, woman, tem um papel de fazer esse exercício de equilíbrio. Por isso é que é muito importante ser uma pessoa neutra, que tenha sua independência e é reconhecida também nessa função.

E muitas vezes fora da empresa.

E muitas vezes fora. O caso da Volkswagen, curiosamente, escolheu uma pessoa de fora.

É uma pessoa fora da empresa. O ideal. Por cá, a lei obriga empresas com mais de 50 trabalhadores a ter um canal de denúncias. Não sei se é uma prática generalizada ou não, mesmo com as empresas com mais de 50 trabalhadores. O que estão a dizer é que é uma boa prática para a gestão da empresa, ou seja, de governança, se quisermos.

Sim, eu diria que sim, é uma forma de manter a liderança responsável e responsabilizada. No episódio anterior falamos sobre os jogos de poder.

Exatamente.

Pode haver tentações muitas vezes de fazer esse jogo de poder de forma menos correta e evitar abusos, evitar situações de liderança tóxica, situações de assédio, no caso mais graves. É um instrumento de accountability, que quando é bem gerido, bem pensado e bem feito, cria maior responsabilização dos líderes.

É fundamental. A alternativa é não ter, e não tendo, fica a pergunta: quantas pessoas é que decidem arriscar a própria pele ou a percepção para dizer uma coisa desagradável? Portanto, é um mecanismo complementar e por isso é sempre bem-vindo.

Só por si é um ato de liderança, uma pessoa que tiver coragem de chegar à frente e denunciar uma situação grave, é um ato de liderança.

O nosso primeiro episódio da semana fica por aqui. Na quinta-feira vamos publicar a conversa com o nosso convidado, António Maria Soares Franco, co-CEO da José Maria da Fonseca, uma empresa familiar com 200 anos de história. Esta expressão até aqui encaixa bem. Aqui fica um aperitivo da conversa.

Agora, se me pergunta se nós todos temos espaço na empresa, não temos, porque nós, na nossa geração, já somos oito, e na geração a seguir, eles vão ser mais de 20. E portanto, tem que haver regras muito claras para quem é que pode trabalhar na empresa.