Considerado pela Forbes como o homem mais rico do mundo pelo quarto ano consecutivo em 2021, o fundador da Amazon continua a intrigar o mundo, apesar de ser uma das figuras mais mediáticas do século. “Inventar & Criar”, editado esta terça feira pela Planeta de Livros, é o primeiro avanço autobiográfico do multimilionário e condensa muitas das histórias profissionais e pessoais que o fizeram ao longo de mais de duas décadas.

São quase 300 as páginas que compõem este retrato do homem por detrás daquela que, vinte e quatro anos depois da fundação, é uma das insígnias mais reconhecidas a nível mundial, a Amazon. Um marco que não prima pela extensão, é certo, principalmente contrastando com outros pesos pesados do “janelismo” como “Losing My Virginity”, de Sir Richard Branson, editado em 1998 e que nos deixou espreitar, em 608 páginas, a vida e obra do fundador da Virgin. Ou “Steve Jobs”, editado em outubro de 2011, retrato autorizado do fundador da Apple, pela pena de Walter Isaacson, com 700 páginas.

O livro “Inventar & Criar” é editado esta terça-feira pela Paneta

“Inventar & Criar” partilha um pedaço do ADN deste último, é que Isaacson – autor, jornalista e professor norte americano –, responsabilizou-se pela introdução do leitor à vida de Bezos mas, apesar da viagem algo profunda ao caráter e da imagem que constrói, o palco não é dele. É, sim, de Bezos, o aluno de Princeton que ao longo de 46 capítulos, divididos em duas partes – a primeira dedicada às cartas de Jeff Bezos aos acionistas e a segunda à vida e obra –, nos oferece vista direta para as ideias, para a evolução do negócio, para as prioridades, nos ensina a forma como olha para a concorrência, para o falhanço e como encara o futuro.

Assim, será justo comparar Inventar & Criar às biografias de outros magnatas? Tem, sequer, o mesmo intuito? Não, e fica clara, logo à partida, a intenção de Bezos em permanecer na meia luz que tão bem cultivou ao longo das últimas décadas, ainda que o conteúdo nos dê muito do mesmo; não joga no campeonato do “vale tudo”, não entra no formato “nunca antes visto ou revelado” nem destapa polémicas ou negatividade, mas é Jeff Bezos quem fala connosco, um para um, e levamos daqui uma boa amostra da fórmula que o faz ser bem sucedido. É a autoajuda na visão corporativa, uma rentável coleção de dicas e direções que deixam a descoberto a maquinaria envolvida na fundação de um negócio de proporções globais. Estes são os sete mandamentos que aprendemos em “Inventar & Criar”, de Jeff Bezos.

Há que ter em conta algumas obsessões para construir uma base sólida

Há quem sonhe com um telemóvel novo, com uma mala, quem desenvolva uma obsessão com o carro, com um ingrediente na cozinha, com exploração e turismo espacial, até. Mas uma obsessão com clientes, recrutamento e com pioneirismo? Eis três dos pilares de Inventar & Criar e prioridades absolutas para Jeff Bezos, ou não fosse este um dos capítulos de abertura. “Pretendemos construir a empresa mais concentrada no cliente do mundo”, escreveu o chefe máximo da Amazon. “Apostámos em oferecer aos clientes algo que não poderiam arranjar de outra forma.”

Nada disto seria possível sem empenho, constantes melhoramentos, experiências e inovações e Bezos deixa claro que o espírito pioneiro da empresa é fulcral. “Adoramos ser pioneiros, está no ADN da empresa, e também é bom porque necessitamos deste espírito pioneiro para alcançar o sucesso.” Por último, neste departamento, está a obsessão com a escolha de funcionários e com o ambiente na empresa. “Elevar a fasquia na nossa abordagem à sua contratação tem sido, e vai continuar a ser, o elemento mais importante do sucesso da Amazon.com”. Como? – pergunta o leitor. A estratégia é bastante direta: “Nas nossas reuniões de recrutamento, pedimos às pessoas que tenham em conta três perguntas antes de tomarem uma decisão: Vai admirar essa pessoa? (…) Essa pessoa vai fazer subir o nível de eficácia do grupo em que vai entrar? (…) Queremos combater a entropia. A fasquia tem de estar sempre a subir. Peço às pessoas para que imaginem a empresa daqui a cinco anos. Nesse ponto, cada um de nós deve olhar para trás e dizer: «Os padrões agora são tão altos… caramba, ainda bem que entrei quando entrei!»

Para tomadas de decisão há muita matemática que nos pode facilitar a vida. Mas…

Nem tudo é matematicamente previsível e não há nada de errado nisso. Ainda que o homem mais rico do mundo prefira saber com o que contar, o que a matemática lhe dá hipótese de fazer a maior parte das vezes, também as decisões assentes em avaliação real das circunstâncias são válidas. “Por vezes, dispomos de poucos ou nenhuns dados históricos para nos orientar e a experimentação proativa é impossível, impraticável, impedindo que a decisão seja tomada. Apesar de os dados, a análise e a matemática terem um papel a desempenhar, o ingrediente principal em tais decisões é a avaliação.” Recuando um pouco, de que tipo de matemática é que estamos a falar? Aquela que permite “encurtar os tempos de entrega e reduzir custos de transportes de saída”, ou a que facilita as “decisões de aquisição de inventário”, por exemplo.

“Nós usamos o histórico dos dados de aquisição para prever a procura do cliente por um produto e a variabilidade esperada nessa procura. Recorremos a dados sobre o histórico de desempenho dos vendedores para prever momentos de reabastecimento”. Isto, aliado à gestão inteligente do armazenamento, um processo que permite perceber quais os pontos de armazenamento mais convenientes dentro da rede Amazon de maneira a cortar nos custos de transporte e chegada, transforma decisivamente a forma como os stocks são pensados. Paralelamente, Jeff Bezos estabelece uma premissa importante, presente ao longo de toda a primeira parte do livro: a baixa de preços, pensada de forma contínua, anualmente, à medida que a eficácia e escala da empresa o tornam possíveis. Dois fatores importantes na hora de chegar a uma decisão. Mas o ex-CEO deixa o aviso: “Qualquer instituição que não queira alimentar controvérsias deve limitar-se a decisões do primeiro tipo. Na nossa perspetiva, desse modo não limita apenas a controvérsia – também limita significativamente a inovação e a criação de valor a longo prazo.”

Ao desenvolver um novo negócio, pense sempre na profundidade das raízes daquele que já está de pé e no retorno que o novo pode ter

Bezos oferece uma visão bastante clara nesta temática através do exemplo pessoal. “Os nossos negócios estabelecidos são jovens árvores bem enraizadas. Estão a crescer, desfrutam de elevados retornos de capital e operam em segmentos de mercado bastante grandes (…) Antes de investirmos o dinheiro dos nossos acionistas num novo negócio, temos de nos convencer a nós próprios de que a nova oportunidade consegue gerar o retorno sobre o capital com que os nossos investidores contavam ao investirem na Amazon.” E, igualmente importante, convencermo-nos de que o novo negócio pode crescer a uma escala “onde se pode revelar significativo no contexto global da nossa companhia”. Quer isto dizer que se está a pensar em acrescentar um novo negócio ao portfólio do seu atual negócio, tem de pensar seriamente no espaço e margem que este tem para crescer, o que nem sempre é fácil. Afinal, nem todos gerimos empresas com a envergadura da Amazon.

Contudo, Jeff Bezos baliza este progresso do novo negócio para que não tenha de investir disparatadamente numa miragem. “Se um novo negócio conhece um sucesso vertiginoso, isso tem de ser relevante para a economia geral da empresa em algo entre três e sete anos. Vimos esse período com os nossos negócios internacionais, os nossos negócios iniciais não-media e os nossos negócios de terceiros”, mantendo sempre a disciplina e um olho no retorno. “Nem sempre escolhemos bem e nem sempre teremos sucesso. Mas seremos exigentes e seremos esforçados e pacientes.” Faça deste o motto para as manhãs.

Traçar objetivos deve passar, antes de mais, pelos clientes

Encontrar foco num negócio nem sempre é fácil. É por isso que o fundador da Amazon facilita o trabalho do leitor e, de forma bastante clara, resume o processo. Quais os objetivos da gigante do retalho em 2009? “Aumentar a oferta, acelerar a entrega, reduzir a estrutura de custos para podermos oferecer aos clientes preços cada vez mais baixos e muito mais.” É uma dica aplicável a empresas que estejam em fase de crescimento, com as respetivas dores que este pode causar.

Isto responde a uma das partes, mas Jeff Bezos vai além da margem para definir todo o processo na escrita deste capítulo, do intervalo temporal às reuniões que tem com a equipa. “O nosso processo de estabelecimento de objetivos anual começa no outono e termina no início do novo ano depois de termos concluído o nosso pico, que é o trimestre das festas. As nossas sessões de definição de objetivos são extensas, animadas e dadas ao pormenor.” Tudo começa, como esclarece depois, com os clientes, o foco principal da Amazon. E, mais importante, com o reforço da mensagem sobre falhar; pode acontecer não conseguirem cumprir os objetivos, como aconteceu várias vezes ao longo da história da empresa, mas “entanto, podemos garantir que vamos permanecer obcecados com os clientes.”

Não há nada melhor para o crescimento da empresa do que o estímulo interno

E esta é uma das regras de ouro, ou deveria ser, tendo em conta o exemplo que as grandes tecnológicas nos dão. “Quando estamos no nosso melhor, não esperamos por pressões externas. Somos estimulados internamente a melhorar os nossos serviços, acrescentando antecipadamente benefícios e funções”. A receita valeu à Amazon um destaque recorrente no feedback dos clientes, nomeadamente o facto de a empresa estar constantemente a responder e a ajustar o serviço que presta, mesmo que estes não o tenham pedido, algo que Jeff Bezos refere também no livro. Isto é possível, refere, porque os investimentos “são motivados pelo foco no cliente em vez de em reação à competição.”

Apostas vencedoras acabam por financiar experiências ou como lidar com o fracasso

Não é ao acaso que a Amazon foi a empresa mais rápida de sempre a atingir os cem mil milhões de dólares (cerca de 83 mil milhões de euros) em vendas anuais, o que permitiu a Jeff Bezos apostar em alguns projetos, caso da Amazon Web Services. Desengane-se, contudo, se acredita que tudo o que leu até aqui é fruto unicamente de estudos e que tudo foi planeado: não foi, e quem o diz é o homem forte da Amazon. “A sorte desempenha um papel imenso em cada empreendimento e posso assegurar que tivemos uma boa dose da mesma.” Contudo, contando com todos os fatores em jogo quando o assunto são novas aventuras financiadas por apostas certas, Bezos também nos aponta o dedo a uma outra questão – a da cultura empresarial e da importância que esta tem na mentalidade de risco. “Podem ser uma fonte de vantagens ou de desvantagens. Quando escreves a tua cultura empresarial, estás a descobri-la, a desvendá-la – não a criá-la. É criada lentamente com o tempo por pessoas e acontecimentos – pelas histórias de sucessos e fracassos passados que se tornam uma parte profunda da tradição da empresa.”

Nesta questão, Jeff Bezos é perentório: “nunca alegámos que a nossa abordagem é a correta – apenas que é a nossa – e ao longo das duas últimas décadas acolhemos um grande grupo de gente que pensa o mesmo. Pessoal que acha a nossa abordagem estimulante e importante.” Isto permite que exista uma ideia bastante clara da possibilidade de fracasso e isso é, possivelmente, um dos fatores que fortalece a empresa. Bezos diz que na Amazon “temos imensa prática [em falhar]”, mas toda a mentalidade para o erro e o falhanço parecem confortavelmente ajustadas na equipa. “Havendo uma hipótese de 10% de uma compensação multiplicada por cem, deve aceitar sempre essa aposta.”

Mas se o fracasso for a realidade, o que é que pode fazer? “Conforme uma empresa cresce, tudo tem de ser acompanhado à escala, incluindo a dimensão das experiências falhadas. Se o tamanho dos fracassos não crescer, você não estará a ser inventivo numa dimensão que faça mover o ponteiro. Este tipo de risco em larga escala faz parte do serviço que nós, enquanto grande empresa, fornecemos aos nossos clientes e à sociedade.”

Nem tudo pode ser trabalho. É necessária harmonia entre a vida pessoal e profissional. Como?

Não podemos olhar para a relação entre as duas com o objetivo de equilíbrio, esse é o erro. “É preciso ver a relação entre a vida pessoal e o trabalho como uma roda, um círculo, não um equilíbrio. Daí a metáfora – do equilíbrio – ser tão perigosa, pois deixa implícito que há uma troca direta.” Esta é a filosofia que o magnata tenta passar a estagiários e executivos, mas Jeff Bezos está numa posição de privilégio, isto é, tanto a vida pessoal como a laboral lhe deram a energia necessária para harmonizar o círculo. Oxalá todos possamos chegar a este nível.

Jeff Bezos, que acumula uma fortuna pessoal de 196 mil milhões de dólares (cerca de 163 mil milhões de euros), começou cedo o seu caminho para o sucesso. Quando ainda andava no ensino secundário, o seu espírito empreendedor levou-o a criar o seu primeiro negócio: uma colónia de férias educacional para crianças chamada Dream Institute. Em 2017, 20 anos depois da fundação da Amazon, Bezos ultrapassaria pela primeira vez Bill Gates na lista dos mais ricos do mundo. O seu património também foi avaliado em 100 mil milhões nesse ano. Neste momento, ainda é o mais rico do mundo.