“José Avillez tem mais um restaurante”, “o chef que não para quieto”, “Avillez continua a crescer”: já começa a ser difícil fugir de títulos como este cada vez que o responsável do Belcanto inaugura um novo restaurante. Veja-se: em dezembro de 2017 apresentou três novidades ao mesmo tempo (a Tasca Chic, o Jacaré e a Barra Cascabel, todos no Gourmet Experience do El Corte Inglés), dois meses depois, já em 2018, dava a conhecer a Pitaria e, há poucos dias, abriu a Cantina Zé Avillez.

Nunca em Portugal houve quem conseguisse conjugar o sucesso Michelin com a consolidação de uma marca e das várias mãos cheias de espaços a que lhe estão associados. Lá fora, só mesmo nomes grandes como Joel Robuchon, Albert Adrià, Alain Ducasse ou Gordon Ramsey conseguiram criar estruturas semelhantes e isso, só por si, já é razão para não ser demasiado arriscado chamar-lhe o mais preponderante cozinheiro português da atualidade. No final de tudo, sobra a dúvida: como é que funcionam os mecanismos que o permitiram chegar a este patamar?

Numa curta entrevista com o Observador, o chef que foi recentemente considerado como o melhor do mundo pela Academia Internacional da Gastronomia, falou um pouco sobre esse trabalho de bastidores, a parte mais empresarial deste mundo de tachos e panelas que faz dele quase mais empresário do que cozinheiro e que o pôs a servir, em média, 60 mil refeições por ano.

Esta nova Cantina Zé Avillez é o primeiro restaurante onde apresenta pratos tradicionais portugueses na sua forma mais simples. Porque decidiu agora materializar este conceito?
A ideia não é ser um purista da cozinha tradicional, tanto que eu acho que a tradição, na sua definição, também é evolução. Temos alguns pratos com ligeiros twists e alguns acrescentos que claramente não são de origem tipicamente portuguesa. O que aqui temos, de facto, é uma carta inspirada na tradição das cantinas, refeitórios, de restaurantes mais populares mas sem a parte aborrecida. É uma homenagem ao que é nosso, não sendo purista e fazendo algo um pouco diferente. O Cantinho, por exemplo, é mais influenciado pelas viagens que vou fazendo, o Café Lisboa é um bocado mais tradicional mas está condicionado pelo espaço onde está, daí ter pratos mais simples, influenciados pela comida que se servia nos grandes hotéis e cafés da Lisboa mais antiga — não descurando, por exemplo, alguns elementos como a salada césar, um clássico internacional…

O preço médio desta Cantina também é ligeiramente mais baixo que o dos seus outros restaurantes, certo?
Sim, a Cantina também foi feita a pensar nas pessoas que me reconheciam na rua ou que me transportavam em táxis ou Ubers e me diziam “Ah, sou fã do seu trabalho, sigo-o na televisão, gosto muito do programa que faz na rádio e até já fui à pizzaria! Agora estou a ganhar forças para ir aos outros…”, ou seja, davam um bocado a entender que financeiramente tinham conseguido ir ao mais barato. Esse posicionamento de preços foi algo muito importante que quisemos trabalhar nesta Cantina. Tentámos, por exemplo, explorar alguns produtos que nos permitissem vender mais barato e, com isso, conseguir atingir um preço médio semelhante ao da Pizzaria — mas com cozinha mais portuguesa. É um pouco essa a ideia. Acho que a localização também é premium, um espaço muito bonito, cheio de luz, numa zona que aqui há uns anos estava abandonada, suja, mal frequentada e que agora foi muito, muito bem recuperada. Pode ser um local de referência na cidade.

O “império Avillez” continua a crescer e parece não ter fim à vista. Como é que programa esse crescimento?
Nós temos uma estratégia a médio/longo prazo, sendo que a longo prazo é mais complicado porque o mercado anda muito mais rápido. Há uma visão mais alargada a cinco/seis anos e uma versão a seis meses/um ano que vai-se adaptando muito às novas regras do mercado, ao que vai acontecendo de novo, à concorrência, ao desenvolvimento gastronómico do país. As coisas estão programadas, não posso dizer que é tudo espontâneo, há é coisas que vão sendo afinadas mais em cima das aberturas, apesar dos conceitos estarem definidos anteriormente. A oferta em si vai sendo afinada. Há muita coisa a mudar muito rápido, veja-se o exemplo do Beco [Cabaret Gourmet]: quando o abrimos ele era para se chamar “Clandestino”, mas uns meses antes, quando já tínhamos tudo preparado, até o logo, em Lisboa surge outro restaurante com esse nome. Achámos que não fazia sentido e repensámos o nome, a oferta e o espetáculo. Há coisas que têm de ser geridas no dia-a-dia, mas há uma estratégia a longo prazo.

Acha que era possível haver esta expansão se Portugal não estivesse a viver este aumento de turistas?
Não, não, não… não era possível de todo. Ou pelo menos as coisas teriam de ser pensadas de uma maneira completamente diferente. Não faria sentido ter tantos restaurantes no Chiado, que é o epicentro desta onda de turismo, se não houvesse tantos turistas. Talvez os preços médios de alguns dos espaços não fariam sentido se não fosse uma oferta que tivesse em conta o turismo. Teria de ser organizado de outra maneira. Hoje, 50% da nossa ocupação média nos vários restaurantes é de estrangeiros, por isso não era possível garantir a sustentabilidade se eles não existissem.

No meio de todas as aberturas, não há nenhum medo ou receio de poder haver alguma canibalização de negócios?
Acho que um empresário, um empreendedor, não deve ter medo, daí achar que essa pode não ser a palavra certa. Há uma preocupação, sim. É por causa disso que analisamos tudo muito bem. Ao abrirmos mais restaurantes no Chiado, por exemplo, apercebemo-nos que à hora do almoço — que é quando as pessoas não têm tanto tempo para comer ou para se deslocarem — há alguma canibalização. O almoço no Cantinho pode ter reduzido um bocadinho porque abrimos o Bairro, por exemplo. Abrimos a Pitaria, que tem um preço médio completamente diferente dos outros, e aí já não canibaliza nada… Há um pensamento estratégico que nos permite perceber até onde é que podemos ir.

Obviamente que nunca há certezas absolutas e corremos sempre alguns riscos, mas temos conseguido manter. Nada do que mantivemos do passado, pelo menos até agora, baixou a faturação (ela tem vindo sempre ou a aumentar ou a estabilizar). Este ano tivemos algum desvio negativo no Café Lisboa mas, no nosso entender, deve-se única e exclusivamente ao mau tempo e à consequente inutilização da zona de esplanada, que representa mais de 50% dos lugares do restaurante. Não só representa muitos lugares como também funciona como chamariz: com a esplanada cheia há mais gente que passa e que se senta.

Já abriu a Cantina Zé Avillez. E há cozido à portuguesa ao fim de semana

Apesar de já ter o Cantinho do Avillez no Porto e de abrir em breve outro Minibar na mesma cidade, a grande maioria dos seus restaurantes estão no centro de Lisboa. Porque é que só há pouco tempo começou a explorar outro mercado sem ser o lisboeta?
Eu sou daqui, por isso faz mais sentido que tenha bases em Lisboa. Conhecemos melhor esta realidade e isso fez com que corrêssemos mais riscos quando abrimos o Cantinho no Porto, por exemplo. Apesar disso, o facto de termos levado para lá um conceito já testado e bem oleado, facilitou: não fomos para uma cidade nova com um conceito novo. O Minibar do Porto também vai surgir nestes contornos, em que mais uma vez estamos a ir para uma cidade que conhecemos e dominamos pior mas com um conceito já testado (aliás, isto surge muito a pedido de pessoas que vivem no Porto e que me falaram muitas vezes de quererem ter um Minibar na sua cidade). E depois, sejamos honestos, a dimensão de Lisboa não tem nada a ver com o Porto. O número de habitantes e de pessoas que frequentam a cidade (mesmo numa base regular, sem ser turistas) é muito maior. Apesar do Porto ter crescido muito em termos de dimensão e de número de estrangeiros, Lisboa continua a ter mais. É um bocadinho por isto, mas temos mais projetos para o Porto, acreditamos muito na cidade e eu próprio tenho um grande fascínio por ela.

Mas sente que o público portuense e o lisboeta são muito diferentes?
Acho que de alguma maneira, as pessoas do Porto são um bocadinho mais conservadoras, mas essa é capaz de ser a única disparidade. De modo geral, estão no mesmo plano. É um mercado que à hora do almoço vale menos, menos dinheiro, porque há muita oferta a baixo preço no Porto — no jantar, em alguns aspetos, até pode valer mais. Há uma coisa muito diferente entre Lisboa e Porto: lá em cima, por exemplo, há pessoas que fazem 45 minutos ou uma hora de carro para irem jantar fora. Há pessoas que vêm de Braga ou Guimarães de propósito para irem jantar ao Porto. Isso não acontece muito cá, não vemos muita gente a vir de Santarém, por exemplo (fica a mais ou menos à mesma distância), para jantar em Lisboa. Hoje acho, inclusive, que determinados mercados são mais desenvolvidos no Porto, coisa na área do estilo ou da decoração, por exemplo. Em termos de gastronomia, como têm uma cozinha mais enraizada, são mais conservadores. Mas já se vê um bocadinho de tudo e as pessoas cada vez mais procuram coisas novas. O ano passado, o Cantinho do Porto, por exemplo, foi o restaurante do grupo que mais cresceu…

Em termos da continuidade da expansão do Grupo José Avillez, o chef tem algum objetivo concreto em mente? Ter X restaurantes ou ter um dos géneros X, Y e Z…
Não há números certos, mas há o objetivo de crescer, claro. Queremos continuar a criar conceitos novos — preferivelmente em parceria com chefs internacionais — e explorar cozinhas étnicas, como já começámos a fazer. Há também ideia de entrar em targets diferentes, dentro da restauração. As coisas vão sendo sempre muito adaptáveis e adaptadas à realidade do dia-a-dia, dentro de cada mês ou ano, por isso é que às vezes é possível surgir uma ideia ou um conceito que se materializa em seis meses — até passando à frente de outros projetos com mais tempo. Não há nada super-programado ou ideias de abrir dez restaurantes este ano, quinze no outro, mais dois no outro, etc…

Muitas vezes ouve-se o argumento do “será que já não são restaurantes a mais”, ou “como é que se consegue manter o negócio viável com tanta coisa a abrir e a fechar em todo o lado”. Como é que conseguem manter o negócio saudável e evitar cenários menos positivos?
Acho que o grande desafio é fazer com que este crescimento não seja só a nível de tamanho mas também no campo da profissionalização, na formação, na capacidade de gestão…

E na sustentabilidade?
Sem dúvida. Hoje temos um departamento de recursos humanos com seis pessoas, uma pessoa só dedicada à formação, temos formações semanais, uma série de procedimentos na empresa que procuram dar uma base firme. Há seis anos e meio, antes de abrirmos o Cantinho em Lisboa [o primeiro grande projeto depois do take-away], éramos 12 pessoas. Hoje somos mais de 500… No geral, somos muito mais competentes do que éramos há sete anos e isso é que é importante. Crescemos muito, mas crescemos muito também em competência, em conhecimento, em organização… Atualmente somos muito melhores a comprar, a vender, a recrutar, a formar… Não acho que possa dizer que esse é o truque ou segredo porque é algo que está à vista de todos.

Acha que o Belcanto e o sucesso que ele tem tido funciona um bocado como âncora de todo o grupo? Pelo menos a nível de imagem e de internacionalização… 

É muito importante para a marca e para o reconhecimento, mas não é, só por si, o responsável. Acho que se fechasse o Belcanto os outros espaços sobreviveriam e bem. O Belcanto serviu muito para lançar a marca, mas hoje há muito mais gente que foi aos outros restaurantes do que ao Belcanto.