A gestão de empresas não se move só por “achar” que algo está bem ou mal, antes procura medir indicadores e assim, com evidências, tomar decisões. Já dizia o guru da gestão Peter Drucker, “o que não se mede, não se gere”. Também, tradicionalmente, as pessoas nas empresas foram e são alvo de avaliações de desempenho, de modo a indexar recompensa ou “punição” à prestação do colaborador. Visto assim, parece simples, justo e meritocrático. Há sistemas e trabalhos que nem sequer são avaliados, por isso este sistema parece ser o melhor se queremos valorizar o mérito em detrimento da antiguidade ou “cunha” ou outro fator. Mas é um sistema que recentemente tem sido posto em causa, porque muitas vezes as suas ferramentas ou aplicações são causadoras de muitos enviesamentos que não o tornam um instrumento fiável de avaliação. Por outro lado, em muitos casos não beneficia sequer a performance e produtividade.
Por exemplo, em algumas companhias aéreas, as tripulações são sempre diferentes em cada voo e os seus membros são avaliados por um chefe diferente em cada voo, pelo que a avaliação se torna subjetiva; por outro lado, é feita por quem não conhece muito provavelmente o avaliado, o que torna os resultados enviesados. Em muitos outros casos que conheço pessoalmente, a avaliação de desempenho é um processo organizacional corriqueiro para punir ou beneficiar os colaboradores baseado em critérios de preferência pessoal e não de desempenho objetivo.
Se não estivermos a falar de fatores que tornam o processo deturpado, ainda assim é discutível que estes sistemas tenham o efeito desejado, premiar bons desempenhos e desincentivar menos bons. Pura e simplesmente punir infratores e beneficiar cumpridores não resolve nem motiva bons comportamentos, pois o problema na falta de resultados é que muitas vezes os erros não se prendem com a capacidade do avaliado, mas com as condições e até fatores externos, muitas vezes temporários. Como as pessoas não são máquinas, se têm um bom caráter e não produzem, algo está errado. Se está errado, corrige-se, não se descarta. Esta cultura antiga é bastante favorável à “cultura do descarte”, a outra exige lideranças mais maduras, adaptáveis, inteligentes, pacientes, empoderadoras, empáticas e comunicativas. Falo por mim, nem sempre é fácil fazer isto, porque no final do dia são necessários resultados e temos de exigir. Exigir com humanidade, eis o desafio. Pois não é só eticamente correto, mas estrategicamente compensatório para todos.
Muitas organizações cada vez mais estão a adotar a estratégia de recrutamento de “hire talent, train skills”. Dá-se valor não só às capacidades técnicas e competências objetivas, mas também a capacidades não técnicas essenciais para que o talento seja verdadeiro e duradouro. Valoriza-se, por um lado, aquilo que um experienciado gestor certa vez me mencionou como a “índole”, uma característica difícil de medir, sim, mas muito importante. Os valores, a ética, o caráter, se assim se pode dizer. São termos que antes se falavam mais num contexto informal, mas que entraram em desuso num contexto profissional, provavelmente porque a gestão se tornou mais científica. O facto é que não deixámos de ter pessoas a trabalhar e não máquinas.
Por outro lado, valorizam-se outras competências – as não técnicas – e que permitem que as técnicas sejam usadas. Por exemplo, posso ser híper inteligente, mas não ter capacidade de aprender coisas novas e isso é uma competência chave num contexto de incerteza e evolução permanente dos mercados. Coisa diferente é se eu contrato valores e capacidades que poderão ser trabalhadas e moldadas e assim poderão dar muito retorno no investimento feito nessa pessoa. Esta premissa crê que mais vale apostar em alguém fiável, honesto, com capacidades não técnicas essenciais como capacidade de resolver problemas, trabalho em equipa, comunicação, capacidade de adaptação e resiliência, pensamento crítico, etc., mais do que meras capacidades racionais. Isto não quer dizer que não se valorizem resultados nem as capacidades técnicas, mas que estas sem as não técnicas, servem de pouco. Apostam-se assim em pessoas como pessoas não como máquinas descartáveis.
No paradigma antigo, pode-se dizer “transacional”, os superiores hierárquicos moviam-se por estas avaliações de desempenho, mas pouco se importavam com os colaboradores e no fim, multiplicavam custos de investimento, porque não existia uma aposta, não só estratégica como a longo prazo na rentabilização do talento.
Em vez de procurar reagir aos erros como oportunidades de melhoria, preenchiam o calendário dos erros e era sempre soma zero. Erraste, fora. Acertaste, estás dentro. Ainda por cima, acontecia muito em fases em que não é suposto saber, início de carreira. São chefes verdadeiramente tóxicos pois não se aprende com os erros, passa-se a odiar essas pessoas e os ensinamentos não ficam (é como o bater nas crianças, o ensinamento não fica, fica só o ressentimento).
Neste novo paradigma, a cultura é de crescimento pois não despedimos as pessoas por tudo e por nada, apenas se for grave, mas estabelecemos objetivos e procuramos que sejam alcançados. Esta é a gestão de talento, a gestão de pessoas que vigora, a qual defende que a empresa deve promover o crescimento do colaborador para seu e benefício da empresa. O erro é permitido – muitas vezes incentivado – se este for resultado da tentativa e não de preguiça ou desinteresse. E assim é que se aprende e alcança resultados, pois ninguém nasce ensinado. O liderado nunca vai saber sem errar e as organizações têm de criar este ambiente seguro para errar. Temos muito a cultura de esconder erros, evitar a vulnerabilidade, punir e zombar de quem arrisca, mas de outra forma nunca se aprende e progride.
Com esta nova abordagem, as empresas acabam por rentabilizar muito mais as pessoas, pois aproveitam todo ou grande parte do seu potencial, muitas vezes escondido ou não desenvolvido. Todos somos um diamante em bruto, é preciso arte e técnica para o desvendar. E pessoas que apoiem nessa descoberta. Quem diz que tem sucesso sozinho, ou está a mentir ou está desatento.
Por outro lado, mais vale avaliar equipas que indivíduos. Mesmo quando usamos relatórios e dados de avaliação sobre pessoas, uma gestão humanizada não fulaniza. Olha a médias, pois existirão sempre os outperformers e os underperformers (os que ultrapassam as expetativas e os que ficam abaixo das expetativas – os chamados em estatística “outliers”). A partir daqui, gere-se a equipa, não se descarta. Óbvio, se não houver humildade e vontade do colaborador em melhorar, é difícil. Mas essa é outra característica a procurar nos colaboradores: humildade, mas também a capacidade de aprender, adaptar-se a mudanças e identificação com a cultura organizacional. Tudo o resto, apertar parafusos e escrever relatórios, se aprende.
Muitas vezes o que acontece também é que a pessoa “cai de paraquedas” numa empresa com a qual não está identificado culturalmente e possivelmente num estádio de maturidade diferente e desadequado àquela função. A chave é existir um “matching” de capacidades requeridas e cultura empresarial, entre o candidato e a empresa. Como se resolve? Por um lado, é preciso haver cada vez mais esta consciencialização dos jovens em escolher empresas com que se identifiquem e com as quais podem crescer; do lado das empresas existir melhores processos de recrutamento – escolher talento adequado à função e à cultura da empresa – e treinar o resto. Para isto acontecer, é muito importante, por um lado, a comunicação da cultura da empresa – o chamado employer branding – para que os candidatos compreendam e criem uma expetativa ajustada à realidade do que vão encontrar em concreto na empresa. Se nos produtos, a satisfação do consumidor é resultado de uma expetativa ajustada e não da “qualidade” do produto, aqui passa-se o mesmo.
Por outro lado, depois do colaborador entrar, todo o trabalho está por fazer para o atrair permanentemente para a empresa. Esse é o grande busílis das empresas atualmente, fidelizar as pessoas à sua organização. Contudo, o abandono voluntário do trabalhador ou o despedimento, nem sempre é negativo pois pode ser um desenvolvimento natural da desadequação da pessoa à função/ empresa.
No final do dia, o sucesso da adequação das pessoas às funções não tem que ver com as tarefas executadas, mas com o ajustamento da cultura organizacional e o envolvimento ou não que o colaborador tem com a empresa. Depois, pelo meio, há aqueles trabalhos em que se está só por dinheiro e pagar contas, contudo não estamos a falar desse campeonato, mas de um superior.
Por fim, quando falamos de outro tema relacionado, o uso de dados das pessoas para a tomada de decisão, não são só dados sobre as pessoas que interessa medir, mas sobretudo as políticas e práticas de recursos humanos. Estamos a fazer bem o nosso trabalho? Como podemos melhorar a experiência do colaborador? Como podemos escolher as pessoas mais adequadas à nossa forma de agir? Pois, se as pessoas gostarem da sua experiência como colaborador, vão de certeza produzir mais. Mas isso é tema para um próximo artigo.
