O bancário já não é, muitas vezes, o profissional que conhece o cliente. É o profissional que tem de cumprir o objetivo. E quando a relação humana passa a ser medida por números, alguma coisa essencial fica pelo caminho.

Durante décadas, entrar numa agência bancária significava mais do que realizar uma operação. Havia alguém do outro lado do balcão que conhecia o cliente, a sua família, a sua profissão, as suas dificuldades e, muitas vezes, os seus projetos. O bancário era uma figura de confiança. Não era apenas quem processava um crédito ou abria uma conta. Era alguém que acompanhava decisões financeiras importantes ao longo da vida.

Essa realidade está a desaparecer.
O bancário de então tinha um rosto. Hoje, corre o risco de ser apenas um número.
Número de vendas.
Número de produtos.
Número de contactos.
Número de seguros.
Número de cartões.
Número de créditos.
Número no ranking.
Número no final do mês.

E há uma diferença fundamental entre estas duas realidades: o cliente continua a ser uma pessoa, mas o sistema passou a tratá-lo cada vez mais como uma oportunidade comercial.
E a diferença entre um cliente que compreende um produto financeiro e outro que simplesmente confia em quem lho apresenta também não aparece num ranking.

Portugal não é um mercado uniforme. Há ainda uma questão que raramente é suficientemente discutida: Portugal pode ser um país pequeno, mas não é um país homogéneo.
Uma agência numa grande cidade, inserida numa zona com elevada concentração empresarial, maior poder de compra e clientes habituados a produtos financeiros sofisticados, não enfrenta necessariamente a mesma realidade de uma agência numa pequena localidade do interior, onde a população pode ser mais envelhecida, os rendimentos diferentes e a literacia financeira mais limitada.
E, no entanto, frequentemente, a lógica dos objetivos comerciais tende a ignorar esta diversidade.
A instituição define produtos prioritários. Estabelece metas. Distribui objetivos. Compara desempenhos.
A realidade concreta do território fica muitas vezes reduzida a uma variável secundária.
Mas não deveria.
Um produto estruturado, por exemplo, pode ser tecnicamente o mesmo em Lisboa, Braga, Bragança, Beja ou numa pequena localidade do interior. O cliente não é.
Não tem necessariamente o mesmo conhecimento financeiro, a mesma experiência, a mesma capacidade de avaliar risco ou a mesma relação com os mercados.
O mesmo produto pode ser entendido de formas muito diferentes por pessoas diferentes.
E é precisamente por isso que a relação humana continua a ser indispensável.
O bancário deveria ter tempo para perceber quem está sentado à sua frente. Deveria poder explicar, questionar, alertar e, quando necessário, dizer ao cliente que determinado produto talvez não seja adequado às suas necessidades.
Mas o que acontece quando esse mesmo bancário sabe que tem um objetivo comercial para cumprir?
Quando sabe que será comparado com colegas de outras agências?
Quando o desempenho da sucursal depende dos números?
Quando a campanha termina no final do mês?
Quando a administração quer resultados e o sistema informático transforma cada venda numa métrica?

A relação deixa de ser apenas uma relação.
Passa a ser uma operação comercial.
E o cliente corre o risco de deixar de ser visto como alguém a quem se presta um serviço para passar a ser alguém a quem se tem de vender alguma coisa.

O bancário transformado em máquina de vendas.
É talvez aqui que esteja a maior perversão da transformação da profissão.

O bancário foi progressivamente perdendo autonomia.
Primeiro perdeu parte da capacidade de decidir.
Depois perdeu tempo para acompanhar.
Agora corre o risco de perder a própria identidade profissional.
Porque um profissional de banca não deveria ser avaliado apenas pela quantidade de produtos que consegue colocar.
Deveria ser valorizado pelo conhecimento que possui, pela capacidade de aconselhamento, pela qualidade da relação com os clientes e pela confiança que consegue construir.

Mas essas características são difíceis de medir.
E aquilo que é difícil de medir tende a valer pouco numa organização dominada por indicadores.

É muito mais simples dizer que uma sucursal vendeu determinado número de produtos do que medir quantos clientes compreenderam verdadeiramente aquilo que contrataram.

É muito mais simples premiar quem vende mais do que avaliar quem aconselha melhor.

É muito mais simples construir um ranking do que construir confiança.

E é aqui que o sistema começa a produzir um efeito perverso: quanto mais o bancário é pressionado para vender, menos tempo tem para ser bancário.

A inteligência artificial vai resolver o problema?
Provavelmente não.

A inteligência artificial poderá melhorar processos, detetar fraude, apoiar análises, tratar documentação e automatizar tarefas repetitivas. Será inevitavelmente uma parte importante do futuro da banca.

Mas a resposta para a desumanização da banca não pode ser ainda mais tecnologia.

Uma máquina pode calcular.
Pode comparar.
Pode recomendar.
Pode identificar padrões.

Mas não conhece uma pessoa da mesma maneira que alguém que acompanha a sua vida financeira há vinte anos.

Não sabe necessariamente que aquela família atravessou uma dificuldade económica.

Não conhece a realidade daquela pequena empresa.
Não sabe que determinado cliente tem medo de arriscar as poupanças de uma vida.

E, sobretudo, não pode substituir a responsabilidade humana que deve existir quando alguém toma uma decisão financeira com consequências para a sua vida.

A tecnologia pode ser uma extraordinária ferramenta.
Não pode ser uma desculpa para eliminar a relação.

E o próprio bancário também tem responsabilidades
Seria, contudo, demasiado fácil atribuir toda a responsabilidade às administrações.

A própria classe bancária também mudou.

A solidariedade profissional enfraqueceu. A competição interna ganhou espaço. O individualismo substituiu, em muitos casos, o sentido coletivo que caracterizava a profissão.

O bancário passou a competir com o colega da agência ao lado.
Depois com o colega da região.
Depois com o ranking nacional.

E, entretanto, a profissão foi ficando mais fragmentada.

Talvez esta seja uma das grandes ironias desta transformação: quanto mais sofisticados se tornaram os sistemas financeiros, mais simples se tornou a forma de medir quem trabalha neles.

Vende ou não vende.
Cumpre ou não cumpre.
Está acima ou abaixo do objetivo.
Mas um profissional não é um número.

E uma relação de confiança não é uma campanha comercial.

Que banca queremos?
Esta é, no fundo, a questão que deveria estar no centro do debate.

Queremos uma banca mais rápida? Certamente.

Mais digital? Naturalmente.
Mais eficiente? Também.
Mas queremos uma banca onde uma pessoa idosa, um pequeno empresário, um agricultor, um jovem a comprar a primeira casa ou uma família a aplicar as suas poupanças possam continuar a encontrar alguém que os conheça e que tenha tempo para lhes explicar as consequências das suas decisões?

A resposta deveria ser igualmente evidente.

Porque fechar balcões, reduzir pessoas e transferir tudo para canais digitais pode ser eficiente do ponto de vista operacional. Mas há custos que não aparecem nos balanços.

Há clientes que deixam de saber a quem recorrer.
Há comunidades que perdem um serviço de proximidade.

Há trabalhadores que deixam de exercer uma profissão para passar a cumprir uma função comercial.

E há uma coisa ainda mais difícil de contabilizar: a perda de confiança.

Mas se, no processo, eliminar o rosto humano que durante décadas esteve no centro da relação com o cliente, poderá descobrir demasiado tarde que eficiência e confiança não são a mesma coisa.

O bancário não deveria ser uma máquina de vendas com um número associado.

Deveria continuar a ser aquilo que justificou a existência da profissão durante tantas décadas: um profissional capaz de compreender, explicar e acompanhar. Porque quando tudo se transforma em objetivos, produtos e rankings, há uma pergunta que merece ser feita:

Quem está, afinal, a cuidar do cliente?

Se a resposta for “o sistema”, talvez seja altura de percebermos que o problema da banca já não é apenas tecnológico.

É humano.”