Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança. Contamos com a ajuda de Jorge Medeiros e Milton Sousa, professor na Nova SBE. São ambos professores e consultores, são os nossos especialistas residentes. Os nossos episódios abrem sempre com o Sim, chefe, Não, chefe. E hoje olhamos para o caso de Elizabeth Holmes, uma empreendedora que prometia revolucionar as análises ao sangue e tudo acabou numa gigantesca fraude. Também temos sempre um tema central com conselhos. Neste episódio falamos de ambição e como em quase tudo na vida, há ambição boa e ambição má. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton Sousa. Bem-vindos, como estão?

Olá, Ricardo.

O Milton é consultor e professor na Nova SBE. O Jorge Medeiros também dá aulas e é consultor. Vamos ao nosso primeiro segmento do Querido Líder, o Sim, chefe e Não, chefe. E hoje falamos sobre Elizabeth Holmes, uma empreendedora caída em desgraça. Ela prometia revolucionar as análises ao sangue, angariou muitos milhões de dólares, rodeou-se de nomes e de investidores de peso. Uma líder natural, mas afinal era tudo uma fraude e agora está a cumprir pena de prisão no Texas. Milton, Elizabeth Holmes merece um sim, chefe ou não, chefe?

Pela capacidade de influência, se calhar de manipular.

Adivinhaste para onde ia a minha pergunta.

Sim, mas se medimos apenas aquilo que foi a capacidade de influenciar e agregar recursos para levantar um projeto que parecia muito promissor, teve uma enorme capacidade para o fazer nesse aspecto, tirando as dimensões éticas, obviamente. Terá sido nesse momento um líder, mas seguramente que classificaria como não, chefe, porque nestas coisas temos ter em conta não só aquilo que é capacidade de influenciar os outros, mas para o quê e com que instrumentos e qual é que é o objetivo final. E obviamente que ela aqui acabou por destruir mais do que criar e, portanto, claramente um não, chefe.

Mas Jorge, olhando para esta questão da eficácia, conseguiu angariar milhões, rodeou-se de gente de peso, de nomes muito fortes e toda gente acreditou nela.

E vai continuar a acreditar. Alguém dizia que há um idiota a nascer a cada segundo, mas eu ia voltar atrás e se tu me permites, Ricardo, ia fazer uma pequena correção, ligeiríssima ao que tu disseste, porque tu disseste que a Theranos acabou numa gigantesca fraude. E a pergunta é: será que não começou logo com uma gigantesca fraude?

Eu estava a pensar no epílogo, no final. Só para alimentar um bocadinho aqui a narrativa.

A narrativa.

No fundo, esta é uma daquelas histórias em que acabam todos na esquadra. Mais ou menos isso.

Mais ou menos. Já lhe comutaram a pena por bom comportamento. Portanto, ela foi lá para dentro porque se portou mal cá fora, porta-se bem lá dentro e vem mais cedo cá para fora.

Sim, porque ela até ajuda, aparentemente, pessoas, prisioneiros a se reinventarem para o momento em que vão sair da prisão. E portanto, é que é curioso.

É curioso. É curioso e é outra coisa.

Portanto, ela é uma líder.

É uma líder, é uma pessoa de convicções fortes, porque continuará, tanto quanto consegui perceber, continuará a acreditar em soluções de dispositivos médicos democratizáveis. Portanto, estamos a falar de uma vítima.

Quais são as características que ela tem que a leva a conseguir congregar tanta gente e a que tanta gente esteja com ela, mesmo sabendo que é uma criminosa?

Eu imagino que de início não sabiam que era criminosa. Este caso já foi tão escrutinado com documentários, com séries televisivas. Portanto, eu acho que quem estiver interessado vai encontrar muito material. Algumas das coisas que eu acho particularmente interessantes, só para levantar aqui mais questões. Uma delas também foi focada, é uma imitação do Steve Jobs. Portanto, ela mudou o guarda-roupa para ter aquelas camisolas de gola alta.

Turtlenecks. E até a voz.

A voz foi uma coisa maravilhosa. Quem vê o antes e depois, aquela voz é tudo plástico, tudo estudado. Portanto, não há dúvida, vemos o antes e vemos o depois. E quando as coisas começam a desmoronar, volta a mudar o guarda-roupa para ser uma coisa menos guruzada. E há outras coisas mais preocupantes que deveriam ter sido sinais. Isto, obviamente, é tudo retrospetivo, mas que deveriam ter sido alguns sinais. Ela quando monta, quando constitui o conselho de administração, ela, que não tem nem experiência, nem conhecimento, nem médico, nem de engenharia, constituiu um conselho de administração com generais de quatro estrelas, com almirantes, com secretários de Estado, com o Kissinger, etc. Portanto, a certa altura ouvi, e achei alguma piada, era um conselho de administração para conquistar o mundo.

Exato.

E finalmente, último ponto, é a nota do onde vai buscar o financiamento, porque ela não só saiu da Universidade de Stanford muito cedo, terá completado o primeiro ano, mas não submeteu nenhum dos dados à revisão por pares. Portanto, não houve nenhum escrutínio científico, tanto do ponto de vista do diagnóstico, como de disponibilização de dados. Tudo indicia que foi intencional. E mais, o financiamento foi buscado não nos formatos mais tradicionais, por exemplo, venture capital, mas foram atrás do dinheiro idiota. E o dinheiro idiota, o dumb money, chamam-lhe o dumb money Pessoas que mais pulverizado e que minimizam a probabilidade de haver uma due diligence e um escrutínio.

Portanto, vamos resumir, Milton.

Sim, eu ia dizer que é o nosso chefe, mais uma vez, mas há aqui um fenômeno que acho que é muito importante relembrar também, que é esta ideia de group thinking.

Absolutamente.

Portanto, se nós nos rodeamos de pessoas que depois não têm a coragem de nos desafiar enquanto líderes, corremos o risco de criar uma bolha, uma realidade paralela, que nos leva depois a acreditar nas nossas próprias ilusões. E portanto, é muito importante nós rodearmo-nos de pessoas que nos desafiam. Esta é a grande conclusão também.

Sim, já falámos disto também em episódios anteriores. Fundamental.

Está feita a análise desta semana, para a semana será outro o protagonista. Agora está na hora dos conselhos. E neste episódio vamos falar de ambição, o que seria de nós e das organizações, das empresas, enfim, sem ambição. Jorge, a ambição é boa ou é má?

É uma excelente pergunta, porque quando olhamos para a literatura, e já alguém se deu ao trabalho de tentar fazer um apanhado do conceito de ambição, não há uma definição comumente aceita. Portanto, dito outras palavras, estamos em terreno cinzento.

Como é hábito neste programa.

É um programa de rigor e, portanto, temos de ser aqui todos os guardiões do rigor. Não quer dizer que não se possa pensar em ambição. Já há muito tempo que a ambição deixou de ser conotada como uma virtude, porque teve a sua fase de virtude e agora tem muita conotação perversa de mal, mas não é necessariamente. Como sempre, também não vamos ser originais aqui, já falei aqui do Aristóteles e da doutrina do meio termo, depende se está em excesso ou se está em defeito e quem serve. É uma ambição para quê?

Mas é necessária ou não?

É necessária. Do ponto de vista lógico, não há nenhuma empresa que não tenha de pensar o futuro e, portanto, para pensar o futuro, por inerência, tem de ter ambição e tem de fazer as suas escolhas. Como estamos a falar aqui de liderança, se calhar vou focar mais do ponto de vista de liderança. Podemos qualificar esta ambição de várias formas, não só do excesso ou do defeito, como, por exemplo, podemos ir atrás também aos estoicos e o que está no meu controle versus o que está fora do meu controle. Outra forma de olhar para isto é: a minha ambição é internamente motivada ou é externamente motivada? E aqui entramos no domínio da motivação, ou é intrínseca, vem de dentro, quer dizer, eu faria isto de qualquer forma, independentemente de ter uma validação externa ou reconhecimento dos pares ou um qualquer crachá pendurado na minha lapela. E a forma de operacionalizar esta ambição é importante.

Milton.

Muito bem. O Jorge já referiu vários temas extremamente relevantes. Esta questão do equilíbrio é sempre recorrente. Há um termo até inclusive que tenta captar isso um pouco, que é o termo "hum-bition", ou humbição, que é uma mistura entre humildade e ambição. Precisamente a humildade funcionando como moderador destes excessos que a ambição pode trazer. Inclusive no livro do Jim Collins, o "Good to Great", ele fala da importância de combinar a humildade com a determinação, embora os estudos que ele tenha feito não sejam os mais sólidos do ponto de vista acadêmico.

São péssimos. Do ponto de vista acadêmico, são um desastre. Só tenho de ficar aqui esta nota.

Eu já sabia que o Jorge ia dizer. Eu antecipei-me ao Jorge que era para dizer desde já.

Eu percebi.

Porque, de facto, os estudos academicamente não são os mais fortes, mas conceptualmente acho que a ideia de juntar humildade e determinação, ambição, acho que faz todo sentido e acho que temos de ter esse equilíbrio. Depois, acho que é interessante, eu fui explorar também um bocadinho melhor a origem etimológica da palavra e achei interessante porque aquilo é literalmente andar às voltas, ou seja, vem do latim e vem dos tempos em que as pessoas queriam poder, andavam a angariar votos, suporte e apoio para terem esse poder. O que é muito interessante, há aqui associado à ambição esta ideia de querer ter poder. E eu aproveito essa deixa para falar também do trabalho do David McClelland, que falava sobre motives ou motivos. E ele falava de vários drivers ou motores da nossa motivação, que são diferentes para cada um de nós. E ele fala em três, essencialmente. Há pessoas muito orientadas para ganhar, para o sucesso, para o achievement, como ele dizia. Depois, há pessoas muito orientadas ao poder e pessoas muito orientadas à filiação, à relação. E dentro do poder, ele fala em duas diferentes formas. Uma é o poder social, que é eu quero poder pela diferença que posso marcar, fazer para os outros, e há aqueles que querem poder de forma mais individualizada para alimentar o seu ego. E eu acho que a ambição será tão ou mais relevante quanto for condicionada por essas diferentes motivações. Pessoas muito ambiciosas por querer ganhar permanentemente, sabemos que têm tendência a destruir mais do que construir ao seu tempo. Pessoas muito orientadas ao poder individualizado, centralizam muito o poder em si e acabam por ser pessoas egocêntricas que podem até ter registros bastante ditatoriais. O poder, e o McClelland dizia: "Power is the great motivator", mas o que ele queria dizer é o poder social, ou seja, pessoas que têm ambição de poder pelo propósito, pela diferença que podem marcar. Isto acho que é muito até em linha com o que o Jorge estava a dizer. Que tipo de ambição é esta? Acho que é importante ter em conta.

Então podemos dizer que a ambição da boa é a ambição do projeto, é a ambição da organização e da equipa, e não a ambição do próprio?

Deixa-me voltar atrás, porque concordo com tudo o que o Milton disse, e é mesmo importante esta diferença do poder para quê. Mas quando estamos a falar nestas ideias dos tipos de poder e tentamos mapear tipos de poder com sucesso, não vou ser nada original, mas estamos a falar de correlações, portanto, não podemos tirar conclusão nenhuma daqui Podemos arranjar alguns exemplos, e um dos exemplos muito conhecidos é o Larry Ellison, da Oracle, que é reconhecidamente uma pessoa incrivelmente competitiva e, portanto, uma das ambições dele é ganhar. Apesar de tudo, a forma como ele operacionaliza essa ambição de ganhar pelo ganhar, é de se rodear de pessoas com talento, com competências e fá-las crescer. Há outros líderes que também têm exatamente a mesma ambição, que é ganhar, mas cilindram e manipulam as pessoas que estão à volta. Portanto, só com o mesmo objetivo, que à partida não parece o motivo mais nobre da ambição, que é ganhar por ganhar, temos aqui duas formas radicalmente diferentes de operacionalização.

Exatamente.

E até acho que se houver uma ambição muito grande por ganhar, por crescer, sem haver um efeito de equilíbrio com termos muito presentes aquilo que é o nosso propósito, a nossa missão, esta ambição por crescer pode levar a comportamentos desviantes. Dois casos muito conhecidos: o caso da Wells Fargo, que é um banco nos Estados Unidos, em que houve uma pressão tão grande sobre a operação para crescer a qualquer custo, que as pessoas começaram a mentir para atingir os objetivos de crescimento, inclusive a vender produtos aos clientes sem autorização deles. Isto foi um caso gravíssimo, que levou a todo um inquérito, e muito focado na falta de cuidado no governance da estrutura. Um outro caso também que eu acho que tem muito a ver com isto, é o caso do Dieselgate com a Volkswagen. Uma ambição excessiva por crescer a todo o custo, que levou as pessoas, no final, sem alternativa, a inventarem coisas para poderem atingir resultados que até contrariam o propósito da organização. E, portanto, obviamente que depois perguntam aos boards: "Então, mas como é que isso é possível? Deram indicações para as pessoas atuarem de forma pouco ética?" Claro que não, mas criam umas condições de contexto tão impossíveis, tão inatingíveis, que as pessoas depois não têm alternativa a não ser terem comportamentos deste gênero.

E há aqui outro lado perverso. Há um inglesismo, não sei a tradução correta na terminologia legal, mas é plausible deniability. Ou seja, eu sei que tu sabes que eu sei que tu sabes. "Ricardo, é para atingir o objetivo, mas eu para fazer isto tenho de cortar caminho, etc." Bom, os objetivos são importantes, mas a ética também é importante. Ou seja, uma no cravo, outra na ferradura, para quê? Para quem está acima, muitas vezes, faz isto de uma forma perversa e não dá uma mensagem clara e é conivente. Não só é conivente, como fomenta, mas para mais tarde ter algum tipo de possibilidade melhor.

E muito rapidamente, Milton, como é que se traz a equipe para a nossa ambição, quando a equipe não está na mesma linha da ambição? Com comunicação, como sempre?

Eu acho que já falamos até noutros episódios também sobre a importância de saber ouvir. Ou seja, eu posso ter uma ambição pessoal no sentido em que tenho uma missão, ou a organização tem uma missão, mas a forma de articular essa missão tem que ser feita a partir da realidade de quem eu ouvo. Portanto, eu antes de poder fazer isso, eu vou ter que ouvir muito bem as pessoas para que as pessoas interpretem e traduzam esta ambição que nós temos.

Mas pelo recado, sempre alguma resistência da parte da equipe. "Isso não vai dar, isso não é possível".

Sim, mas já agora uma nota sobre isso. Porque muitas vezes é que as decisões que são tomadas são feitas um bocadinho à revelia ou sem informar as pessoas, sem envolver as pessoas nesse processo. E, portanto, eu posso ter uma ambição macro de atingir um determinado objetivo, até muitos objetivos hoje passam por um propósito. Em 2030, por exemplo, sermos ambientalmente responsáveis ou objetivos associados a esse tipo de ambições. Mas depois, na operacionalização dessas ambições, tem que se envolver as pessoas para que pensem sobre como é que podemos lá chegar. E portanto, quanto mais envolvemos as pessoas, mais isto se torna uma ambição delas e não só minha.

Sim, Jorge, só para encerrar.

Muito rapidamente, eu tinha aqui uma nota que queria deixar, voltando um pouco atrás do ponto de vista desta motivação intrínseca ou extrínseca. E é importante e é acionável. E acionável de que forma? Do ponto de vista de liderança, todos temos coisas que gostamos de fazer e que fazemos naturalmente, e coisas que gostamos menos de fazer. E houve dois autores, há uns bons decênios, o Edward Deci e o Richard Ryan, que estabeleceram uma teoria, Self-Determination Theory, portanto, é uma teoria, tem uma bateria de correlações, não vou por aí. Rapidamente. Fazem uma classificação muito útil de uma distinção entre o que é uma motivação intrínseca e a extrínseca, com alguns graus intermédios. E, portanto, ajuda-nos a pensar: eu estou a fazer isto, não gosto de fazer. Eu, por exemplo, não gosto de dar notas. Não gosto mesmo nada de dar notas, mas é uma motivação extrínseca, mas eu torno-a mais intrínseca, por exemplo, porque é importante para o prestígio da instituição. Não consigo conceber uma instituição que não tenha este mecanismo de regulação.

E nós temos a ambição de deixar sempre bons conselhos a quem nos ouve, os conselhos dos nossos especialistas na formação de executivos, o Jorge Medeiros e o Milton de Sousa. E é com estes conselhos que fechamos este primeiro episódio da semana do "Querido Líder". Na quinta-feira regressamos com uma convidada, Cristina de Butun, voluntária e presidente da direção da Cozinha com Alma, um takeaway onde o lucro das refeições vendidas ao cliente permite ajudar a subsidiar essas mesmas refeições para clientes da Bolsa Social. Em 13 anos, foram mais de 750 mil refeições e hoje, mais do que nunca, faz sentido deixar aqui este lançamento, este aperitivo para a conversa de quinta-feira.

E de fato, hoje em dia, o nosso programa de capacitação é tão ou mais importante que as refeições, porque no fundo, refeições, há muitas instituições que dão refeições, mas nós temos todo um programa de capacitação que permite que as pessoas saiam da situação em que se encontram.

Ou seja, ensinam a pescar, é isso?

Exatamente.