Separar governação de gestão de crise não é um detalhe institucional: é a diferença entre um  Estado que reage e um Estado que está preparado.

Portugal continua a insistir num erro estrutural: tratar a gestão de crises como uma extensão da  governação corrente. Não é. Governar é definir políticas, tomar decisões estratégicas e  responder politicamente perante os cidadãos. Gerir crises é outra coisa: é coordenar, antecipar,  executar e comunicar sob pressão extrema, com base técnica e operacional, acima do ciclo  político.

Ciclones, falhas energéticas, cheias, sismos, incêndios, ciberataques, e outras crises de  protecção civil revelaram sempre o mesmo padrão. Cada crise começa do zero. Criam-se  estruturas ad hoc, multiplicam-se conferências de imprensa, sobrepõem-se competências e  perdem-se horas críticas a discutir quem decide, quando o essencial deveria ser saber o que  fazer — e dizer às pessoas como agir.

O resultado é um Estado que reage tarde, comunica mal e aprende pouco, pois ao Estado não  lhe compete ser aluno mas sim professor catedrático. Tem de estar preparado, resiliente e  mostrar compromisso com a resolução dos problemas.

O país beneficiaria da criação de um “Gabinete Nacional de Gestão de Crise”, independente  do Governo em funções, com estrutura permanente, autoridade clara e activação automática  sempre que uma crise de âmbito nacional ou intersectorial o justificasse.

Este gabinete não governaria. Não substituiria ministros nem definiria políticas públicas. Teria  uma missão precisa: coordenar e gerir crises, assegurando a articulação eficaz entre todas as  entidades oficiais do Estado — forças de segurança, protecção civil, forças armadas, saúde,  energia, comunicações, autarquias e reguladores.

Ao Governo caberia aquilo que lhe compete numa democracia: governar, decidir politicamente  e prestar contas. Ao gabinete de crise caberia garantir que o Estado funciona como um sistema  integrado quando está sob pressão extrema. Separar funções não enfraquece o poder político;  torna-o mais responsável.

Uma crise mal comunicada é, em si mesma, uma crise ampliada. O pânico, a desinformação e  a inércia colectiva nascem quase sempre do vazio informativo. Por isso, um gabinete de gestão  de crise teria de assumir também a responsabilidade central da comunicação com as  populações, com mensagens claras, consistentes e credíveis.

Não se trata apenas de comunicar depois do problema surgir, mas de antecipar. O Estado  deveria dispor de directrizes públicas, simples e testadas, sobre como reagir a diferentes tipos  de crise: catástrofes naturais, falhas energéticas, ciberataques ou outras. Tal como existem  planos de evacuação em edifícios, deveria existir um verdadeiro manual nacional de reacção à  crise, conhecido e treinado antes de ser necessário.

Comunicar em crise não é gerir narrativa política. É poupar tempo, reduzir danos e  salvar vidas.

Nenhuma reflexão séria sobre gestão de crises pode ignorar o elefante na sala: o SIRESP, que  continua a falhar precisamente quando é mais necessário. Ano após ano, repete-se o mesmo  cenário. Em situações de emergência complexa, os sistemas de comunicação colapsam, as  entidades deixam de conseguir falar entre si e recorre-se, ironicamente, a telemóveis pessoais  e aplicações informais.

O problema não é apenas tecnológico. É estrutural. Um sistema crítico não pode depender de  soluções fragmentadas, pouco transparentes e mal integradas na cadeia de comando da crise.  A comunicação de emergência tem de ser redundante, resiliente, testada regularmente e  subordinada a uma autoridade clara de gestão de crise. Sem comunicações fiáveis, não há  coordenação. E sem coordenação, o Estado deixa de existir no momento em que mais é preciso.

Quando os sistemas colapsam, o problema deixa de ser apenas técnico e passa a ser  institucional. Sem uma autoridade única, permanente e previamente definida para gerir a crise,  cada entidade actua segundo a sua lógica, o tempo perde-se e a responsabilidade dilui-se. É por  isso que a questão da independência não é acessória: é central.

A independência de um gabinete nacional de gestão de crise não significaria ausência de  controlo democrático. A sua direcção poderia ser nomeada com aprovação parlamentar, com  mandatos longos e não coincidentes com ciclos eleitorais, e sujeita a escrutínio regular pela  Assembleia da República. A sua liderança teria de ser técnica, não partidária, composta por  profissionais com experiência comprovada em operações complexas, gestão de risco, logística  e comunicação de crise.

A criação de um “Gabinete Nacional de Gestão de Crise” não é uma crítica, é um sinal de  maturidade do Estado. Estados modernos não dependem da capacidade improvisada de um  governante em momentos de aflição. Dependem de instituições preparadas antes da crise  chegar.

As crises não perguntam quem está em funções, nem esperam por conferências de imprensa.  Exigem coordenação imediata, comunicações que funcionem e um Estado que saiba o que fazer  antes de ser tarde. Preparar o Estado para a crise não é um luxo institucional nem uma  desconfiança em relação aos governos. É, simplesmente, fazer a única distinção que importa:  ao Governo o que é do Governo — e à gestão da crise, competência.