Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança com os nossos especialistas residentes. Eles não gostam da palavra especialistas, mas eu insisto. Tem muita experiência na formação de executivos, o Jorge Medeiros, professor, consultor, o Milton de Sousa, também consultor e professor na Nova SBE. E esta segunda temporada traz uma grande novidade: criamos, finalmente, um e-mail para que os nossos ouvintes possam fazer perguntas, partilhar reflexões. É muito fácil, basta enviar um áudio para queridolider@observador.pt. Vamos tentar ir ao encontro das dúvidas dos nossos ouvintes. Os nossos episódios abrem sempre com um Sim, chefe. Não, chefe. Analisamos a performance de um líder e a escolhida de hoje é Jacinda Ardern, a ex-primeira-ministra da Nova Zelândia. Como sempre, também temos um tema central e neste episódio vamos falar de coliderança. Será que uma liderança partilhada funciona? Eu sou o Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros, Milton de Sousa. Bem-vindos ao nosso primeiro segmento.

Ricardo.

O Sim, chefe. Não, chefe. E a escolhida de hoje é Jacinda Ardern, a ex-primeira-ministra da Nova Zelândia. Liderou o governo entre 2017 e 2023, enfrentou o atentado de Christchurch e o período da Covid, quando o país praticamente se trancou a sete chaves, saiu dizendo que se sentia esgotada. Penso que a citação mais correta será: sem combustível para mais. É uma referência hoje na liderança e na proteção da saúde mental. Milton, sim, chefe ou não, chefe, para Jacinda Ardern?

Para mim, claramente, um sim, chefe. E aqui as minhas reflexões não têm nada a ver com questões de ideologia política ou daquilo que são as suas práticas políticas, têm muito mais a ver com a sua atitude enquanto líder. E eu costumo usar muito o exemplo dela para sustentar a ideia de servant leadership, que é um conceito que me é muito próximo.

Isto é novidade.

Não sabias, pois não?

Nada.

Mas há aqui duas notas que eu quero dar, que eu acho que são muito importantes. Uma é este desprendimento com o poder. E acho que esta dimensão paradoxal de um bom líder, nós falamos disso num programa anterior, que é: eu ambiciono ter o poder, mas ao mesmo tempo estou desprendido desse mesmo poder. E eu acho que o fato dela ter reconhecido que não estava nas melhores condições para assumir essa posição enquanto primeira-ministra, é um símbolo disso, que eu acho que é muito importante. E por fim, ela está a servir um pouco como contraexemplo de uma tendência mais recente de retomar esta ideia do líder forte, autoritário e autocrático. E ela anda assim por um périplo pelo mundo a tentar passar a mensagem de que enquanto líderes podemos ser determinados, resilientes, ambiciosos e simultaneamente empáticos e cuidar das pessoas. E, portanto, ao meu ver, um sim, chefe.

Jorge?

Eu aproveito a deixa para fazer aqui uma correção. No último episódio, eu fiz referência a esta citação do: não devemos dar poder a quem o quer, precisamente porque o quer. Veio-me a dúvida se teria sido Max Weber. Não foi. A atribuição que vi foi a Platão. Portanto, fica aqui esta correção.

Então é um pouquinho mais antigo.

Ligeiramente. Mais consagrado.

E agora sobre Jacinda Ardern.

Jacinda Ardern, quero falar aqui de alguns pontos, não concretamente sobre a pessoa, mas sobre alguns comportamentos. Um dos comportamentos, e não é retrospectivamente, ou seja, retrospectivamente temos essa percepção, mas foi muito difícil, ela foi uma das poucas figuras de liderança que durante a Covid decidiu fechar tudo. Enquanto muitos dos líderes políticos pelo resto do planeta: "Deixa ver", ela não. Primeiro fechamos. E há aqui um princípio fundamental que é o princípio da precaução, que é profundamente contraintuitivo.

Ela trancou o país.

Trancou o país. E, portanto, a ideia do princípio da precaução é precisamente por eu não saber no que isto pode degenerar, tomo as medidas agressivamente mais seguras. À medida que a evidência for chegando, vou atualizando as minhas crenças e, portanto, posso ir facilitando o acesso. E isto não é nada fácil.

Não é o mais fácil.

Não é, de todo, o mais fácil. Por quê? Porque imagina a decisão de trancar o país, fechar os portos, fechar os aeroportos, trancar as fronteiras, etc. Do ponto de vista de percepção das massas e do impacto econômico que isto possa ter, é muito difícil, muito duro. Aliás, vimos que foi a reação, talvez, de longe a mais comum foi: ainda não sabemos. E tivemos alguns acadêmicos, o Ioannidis, que é uma das grandes figuras do rigor científico e tem sido profundamente vocal no cuidado e no rigor científico, no cuidado que temos de ter ao avaliar artigos, de não extrapolar e não fazer inferências indevidas, ele próprio caiu no erro de dizer: ainda não temos informação suficiente, ainda não temos dados suficientes para tomar uma conclusão. Portanto, primeiro, é este. E o segundo, muito rapidamente, é a ideia, o Milton já reforçou isto, do não estar apegado ao poder, o ter tido um filho enquanto era primeiro-ministro e, portanto, poderia perfeitamente, porque era uma mulher jovem, adiar um pouco mais. Tudo bem, entrou aos 37 anos, mas teve o filho. E aí outra ideia que não tem tanto a ver com a Jacinda Ardern, é mais um conselho de liderança, se me permitem, é sermos mais humildes, porque nós muitas vezes não temos a menor ideia da complexidade que nos espera, dos imprevistos que nos esperam.

Sim. Aqui talvez, Ricardo, só uma nota muito rápida. Eu acho que o exemplo dela desmistifica a ideia de que um líder que cuida dos outros, que é empático, não é um líder forte e que puxa a si também o controle quando é necessário. E o caso da Covid é sintomático disso. Portanto, é possível perfeitamente conciliar estas duas realidades.

E ela atualizou. Trancou as fronteiras de início, depois à medida que a Covid foi mutando, o vírus foi mutando, aprendeu a conviver.

Até pela sua própria humildade reconhecer que tem que mudar.

Reconheceu. Sim, chefe.

Está feita a análise desta semana, para a semana será outro o protagonista. Aproveito para lembrar que temos esta novidade nesta segunda temporada, um endereço de e-mail, o queridolider@observador.pt. Estamos à espera de mensagens de voz, também podem ser escritas, mas se mandar uma mensagem de voz, pode ser que passe aqui no "Querido Líder". Entre 30 segundos a um minuto, mais do que isso não, porque o Milton e o Jorge falam muito e depois não temos tempo para todos. Mas queremos mesmo receber mensagens dos nossos ouvintes: queridolider@observador.pt. Agora está na hora de irmos ao tema central desta semana. E neste episódio vamos falar de co-liderança. Há vários exemplos de empresas com dois líderes, mas Milton, isto só funciona se os pelouros forem bem divididos. É possível ter uma liderança com duas cabeças?

Antes de mais, eu acho que é importante fazer aqui uma divisão conceptual, que é a liderança partilhada informal e a liderança partilhada formal.

Sabes que eu estava a pensar nisto e a minha referência aqui, como venho de outra área que não a vossa, é sempre aquele período em que o Bloco de Esquerda teve dois líderes, que era a Catarina Martins e João Semedo.

Pode correr muito mal.

Não correu nada bem.

Mas aí é um caso de uma situação em que há uma divisão formal de papéis. E eu julgo que no final, no limite, a liderança é sempre partilhada, mesmo quando o líder não reconhece ou não admite, porque é impossível um líder conseguir, de facto, fazer tudo. E há sempre um processo de influência partilhado entre as pessoas que fazem parte da liderança. E depois o que é importante é o líder perceber até que ponto é que aceita e convive bem com isso, ou se não gosta da ideia de partilhar essa liderança.

Eu estou baralhado. Estou aqui ligeiramente baralhado.

Diga.

Um partido de esquerda tentou ter dois líderes, mas eles não conviveram bem na comuna, é isso?

É isso.

Eu estava aqui.

E o Livre também tem dois co-porta-vozes.

Sim, o Livre até que tenta promover o mais possível esse envolvimento das bases.

Mas aqui estamos a falar de empresas.

Empresas. É mais empresas, embora isto também se possa alargar um pouco a outro tipo de organizações.

Tu gostas tanto de os provocar, Ricardo.

Mas esta liderança informal implica o quê? Que um líder tem que ter consciência de que a liderança é sempre partilhada de alguma forma e formar equipas de liderança. Depois, há esta visão mais formal de quando nós começamos a dividir papéis e aqui a coisa pode correr muito mal. Pode funcionar muito bem, mas exige uma clareza e uma cumplicidade muito maior entre estas figuras que partilham a liderança, porque haverá sempre situações em que poderá não ser claro quem faz o quê, quando, como. Por exemplo, numa situação de crise, será que pode haver lugar a mais dificuldades em definir papéis? É possível. Muito recentemente, a Microsoft nomeou inclusive um co-CEO juntamente com o Satya Nadella, que é um caso mais do que interessante para refletir sobre o impacto que uma organização deste género pode ter. Estamos aqui para observar e ver o que é que isto vai dar, mas eles dividiram claramente em que o Nadella faz a parte mais de inovação, big picture, estratégia de longo prazo, e o segundo CEO faz um papel mais comercial e operacional.

Mas Jorge, no limite, pensando nestes momentos de crise, porque às vezes nos momentos de bonança as coisas vão andando. Agora quando o mar fica mais revolto.

A maré alta levanta todos os barcos.

Aí é preciso tomar decisões. É preciso sempre haver alguém que é mais preponderante que outro? Isto tem a ver também com as personalidades, como é que tu olhas para isto?

Eu gostaria de adicionar aqui dois pontos à conversa. Um dos pontos é: como é que se chega a esta co-liderança, porque isto não é novo, é relativamente recente, mas não é novo e podemos ir há 20 ou 20 e qualquer coisa anos, quando o Citigroup foi formado pela fusão da Citicorp, por exemplo, e de um conglomerado, o Travelers Group de Seguros, foi uma fusão e portanto ainda tentaram pôr os CEOs, cada um dos CEOs em convívio. E era um senhor e uma senhora, portanto não funciona, mas enfim, a metáfora de dois galos no mesmo galinheiro acabou por não funcionar. Portanto, qual é o motivo que leva, de onde é que vem a decisão? Depois há aqui outro tema que eu acho que é importante também trazer, que é o potato/potato. Nós adoramos isso. Ricardo, em português, por favor.

Ou então tomato/tomate.

Não, e em português, potato/batata ou tomato/tomate em português.

Batata/batata, não é?

Potato/batata.

Isso. A Cunha Batata. Está bonita esta. Vamos lá.

E é esta a ideia. Nós adoramos nomes. E ter os cartõezinhos canelados. Agora tudo é CEO, já não há diretores gerais, já não há administradores, é tudo CEO. E portanto, até que ponto é que estamos a chamar co-CEOs a pessoas que poderiam perfeitamente ser chamadas um chief strategy officer, um chief commercial officer, etc.? E alguns casos é apenas dar uma roupagem e chamar co-CEOs a duas funções que não seriam de CEOs. Mas há também os casos em que são co-CEOs. Por exemplo, quando são decisões de fundo estruturais e estruturantes, a decisão é de ambos. O que vemos aqui essencialmente? Vemos isto muito em empresas de tecnologia que têm de ter mais velocidade. A Spotify agora vai passar a ter dois co-CEOs, duas pessoas que já estão a funcionar neste regime desde 2023. Portanto, não sabemos se já era um test drive planeado ou se foi uma decisão agora, não sabemos, provavelmente, mas o Daniel Ek vai ser presidente-executivo, mas vai continuar a ser o árbitro. Ou seja, nos momentos limite, se quisermos. Isso mesmo. Oracle, a mesma coisa. Durante 11 anos houve uma CFO que passou a CEO, mas agora voltaram ao modelo de dois CEOs, mas continua a ser um dos cofundadores presentes. Desculpa, termina, Sérgio. E portanto, isto acontece, mas também temos outros casos. Temos os casos de tentar transformar um desastre e tentar salvar esse desastre com a nomeação de dois co-CEOs. E é o caso do exemplo da WeWork, até sugiro o nome do Andrew Newman para nós falarmos no próximo episódio trágico, e que portanto, em último reduto, tentaram salvar a coisa com dois co-CEOs. Deixa-me fazer aqui uma pergunta sobre isto. Mas duas cabeças funcionam melhores do que uma ou não? Potencialmente, sim. A questão que se coloca aqui, o caso da WeWork também é muito sintomático disso. No papel é uma coisa, depois na prática, como é que nós conseguimos que as duas personalidades consigam coexistir? Isto exige uma escolha muito cuidada das pessoas que vão cumprir essa função. Desde logo, exige uma humildade muito grande e uma abertura muito grande ao outro e um respeito mútuo muito próprio, que eu acho que no caso da WeWork não pareceu existir. E um respeito pelos limites de cada um e uma abertura para reconhecer onde é que tem que se ir ajustando. Portanto, não é possível com todas as pessoas. Não é possível com todas as pessoas. Não basta o desenho no papel, é perceber que pessoas é que podem cumprir essas funções. É muito difícil. Outro caso, por exemplo, a SAP também teve durante muito pouco tempo, dois co-CEOs, foi durante a pandemia, não funcionou, não chegou a um ano. E portanto, aqui a ideia. Há outro exemplo, para terminar, Salesforce, o Mark Benioff também teve durante pouco mais de um ano um co-CEO, mas não funcionou. Não funcionou, voltou ao modelo anterior e entretanto, já passaram, salvo erro, mais de dois anos e ainda não encontrou o outro co-CEO. Portanto, fica a dúvida do porquê, o que vai reforçar a tua dúvida de até que ponto é que é fácil ou tem que ser mesmo uma pessoa com quem se consiga ter uma identidade e fazer a coisa funcionar. Tema superinteressante este, como sempre, vamos voltar a ele mais à frente, seguramente noutro episódio. Este tema central desta semana. E é com este tema central que fechamos este primeiro episódio da semana do "Querido Líder". Na quinta-feira vamos publicar a conversa com a nossa convidada desta semana, Vanda Jesus, co-CEO do Doutor Finanças, com uma carreira que passou pela Microsoft e também por cargos públicos. Fica aqui um pequeno aperitivo da conversa.

Mas não consigo ser de outra maneira. Sou demasiado autêntica. Acho que com o tempo e as minhas duas passagens no governo, eu tento pelo menos respirar mais fundo, porque sei que estou a proteger a função e o que tenho que fazer e o objetivo é muito mais importante, às vezes, de outra forma. Nunca digo nada que não pense, impossível, mas não me perguntem. Quando estou a falar com as pessoas, eu tento mesmo pôr-me no lugar delas. E nesse caso, foi um dos casos mais difíceis, em explicar mesmo, tive esse cuidado, de explicar mesmo porque o estava a fazer.